設計院以聯合體模式參與EPC項目的風險與防控

文／唐義軒 中航長沙設計研究院有限公司 湖南長沙 410000

1、前言

隨著社會經濟不斷發展，國內建筑行業市場逐漸意識到統籌管理和集成管理項目的重要性，管理理念和項目建設改革推動著工程建筑行業的創新，傳統五方責任主體系和碎片化項目運營模式正在面臨優化。為了讓建設項目能取得高效率、高質量服務，工程項目管理逐漸向規劃化、一體化方向發展，從而工程總承包模式應運而生。從政策背景方面來看，國家相關法律規定EPC 總承包要包括施工和設計兩項工作，EPC 總承包商應符合我國法律規范，具有上述兩個方面的資質；從建筑市場環境背景來看，雖然政府部門頒發的施工資質證書和工程設計證書上具備明確的文字說明，可從事資質證書范圍內的建設工程總承包業務，同時在《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理方法》內也鼓勵已取得行業甲級資質、工程設計綜合資質、建筑工程專業甲級資質單位，可直接申請相應類型施工總承包一級資質。但根據市場環境統計發現，大部分業務只認同專業人員做專業事情，即是具有設計資質的企業做設計，具備施工資質企業做施工，同意兩家企業可組成聯合體，以總承包身份來進行聯合投標，但必須要負連帶責任。

2、EPC 項目概述

2.1 EPC 模式內涵

EPC 模式又稱為工程總承包管理模式，是集設計、采購、建設為一體的管理方式，通過總承包商一個環節來實現工程項目的全面管理工作，在EPC 模式下，業主在招標過程中，需要根據合同的價格，來選擇需要承包的供應商，并交給他全權負責。總承包商可以對工程的設計和施工等方面進行全面掌控，業主只需要對工程項目進行宏觀的監督工作，并且供應商可以根據自身的實際情況，充分發揮設計施工的才能，通過招標的方式，挑選適合的供應商，共同完成項目的建設工作。

2.2 EPC 模式特征

在EPC 模式運行過程中，其擁有以下幾個EPC 模式特征：第一EPC 模式擁有項目整體性高的特征，經過三合一實施過程，能夠將設計和施工全面的融合，加強項目管理的進度，從而有效的控制項目成本，加快項目建設速度，提高項目整體效益。第二，EPC 模式下，工程項目的設計和采購等工作都是由項目總承包商統一處理，設計和施工的責任也被總承包商承擔，業主只需要提出適合的要求，并對項目進行宏觀管理和監督，在很大程度上降低了業主管理的責任，減少了項目管理的工作量；第三，在EPC 模式下，工程項目實施階段，總承包擁有獨立的地位，和傳統的管理模式有很大的區別，業主的權利范圍被合同限制；第四，在EPC 模式下，總承包商處于設計和施工的核心部門，對于設計施工付出全面責任，并需要指揮眾多分包商進行合作施工，因此，總承包商需要擁有專業的風險管理能力和較好的專業素質。

3、設計院以聯合體模式參與EPC 出現的問題

3.1 缺乏復合型人才，難于管理工程項目

目前，很多設計院出現復合型人才不足的問題，設計院是集專業人才、技術人才為一體的密集型企業，匯聚了大量的技術人才和知識分子，但同時這種企業文化造成設計院人才過度專業化。這種問題主要體現在以下幾個方面：第一，遠離市場，與實際施工脫節，過于注重規范，無法培養設計人員大局觀念和全局意識，個人能力受到嚴重限制；第二，設計院內商務、設計人、法務都有專業人員負責，設計人可接觸管理工作內容較少。而在工程總承包過程當中，需要的是精管理、善經營、懂技術、熟法律的復合型項目管理人才，其注重于管理方面，而設計人最缺乏管理能力。同時，大部分設計企業，對總承包管理研究重視程度不足，對總承包管理模式實踐和學習不足，并未建立健全的項目管理制度，缺乏專業管理、資源整合、計劃管控三方面的能力。

3.2 設計過于保守，難于控制投資利潤

在國際規范當中，工程總承包企業通過優化設計來控制建筑成本，創造高額的經濟效益。雖然我國與國外發達國家具有較大差異，為避免國有資本流失和前期的過度設計引入結算審計環節，工程總承包企業很難在優化當中取得較高利潤。但隨著市場不斷向國際化方向發展，與國際接軌必將成為未來發展趨勢，而設計作為工程前期環節，能有效掌握工程項目設計主動權，讓工程項目在優化過程中做到精細化。但由于設計人受到設計習慣和設計理念影響，設計過于保守，很容易錯過升級設計節約資源的機會，從而無法有效控制投資所產生的超額效益。

3.3 服務意識薄弱，無法協調各方面的關系

聯合體牽頭人對內，需要具備統籌能力和主持大局的能力，充分發揮主人翁精神；對外要負責和業主進行協調以及對接工作，在過程中充當橋梁的作用。但相比施工企業具備的服務意識而言，設計人在項目進程和解決實際問題方面，缺乏語言組織能力和資源應用能力，在處事風格上面與施工企業相比，缺乏靈活和大膽，無法應對聯合體牽頭組織、協調、溝通等方面的工作。

3.4 資本體量抵抗風險能力較弱，無法抵御風險

設計院屬于輕資產企業，只需要投入少量的注冊資金，并以項目設計費用計入的總體產值較低，因此在資本金儲備方面，設計院根本無任何優勢，一旦項目出現嚴重問題，設計院幾乎沒有任何賠付能力。同時，在EPC 模式當中，工程總承包商承擔了項目所有建設工作，同時承擔了項目所有的業主主觀風險、經濟風險、技術風險、政策風險等。相比傳統平行發包模式中只需要承擔設計質量風險的體制而言，EPC 模式所承擔的風險急劇增加，但又不像提前進入市場施工，長期在高危薄利環境下成長來的綽綽有余，設計院在抗風險方面并未具有任何優勢和經驗。與此同時，聯合體這種臨時搭班子的組織建設方式，本身運行就具有一定難度。由于項目聯合體屬于臨時拼湊，參與人員專業素質參差不齊、經營管理模式具有較大差異，在慣性思維作用下，各方面參與者都繼續在使用不同的工作方式，并未將工作方向進行有效融合，無法發揮出一加一大于二的合作效益。并且由于工程總承包聯合體之間的關系非常復雜，設計和施工從原本互相獨立的利益并行關系轉換為一個組織內此消彼長的利益關系，甚至有些時候為了自身利益考慮，聯合體成員之間會因為一己私欲，造成相互推脫的局面，這同樣是設計院牽頭工程總承包聯合體運作難點。

4、設計院以聯合體模式參與EPC 項目運行管理策略

4.1 聯合體準備期運行管理建議

4.1.1 優選合作伙伴

合作伙伴選擇屬于管理職能的領導職能范圍內，側重于合作伙伴之間的協調。由設計院作為牽頭方的工程總承包聯合體，設計院在準備階段主要工作就是聯合體組織的發起工作，完成聯合體構建的初步想法，選擇加入到聯合體的合作伙伴，并在聯合運行各個階段協調、管理聯合體成員。但值得注意的是，必須要做好聯合體合作伙伴質量選擇工作，我們可將聯合體組建作為一個產業鏈式的流程模式，其具備全生命周期的特征，以自由選擇合作伙伴為最初點，要經過協議組建、融合重組、協作運行、聯合體清算解散等階段。總而言之，聯合體的組建關鍵點在于選擇合作伙伴，而選擇合作伙伴的關鍵在于準確的定位和聯合體資源，并對合作伙伴進行正確評價。從目前實踐經驗而言，一個項目破壞掉一個企業的實際問題仍然存在，設計院作為聯合體的牽頭者，要慎重選擇合作伙伴，由于設計院在抗風險能力方面嚴重缺乏，更要通過選擇實力強勁的聯合體成員來彌補自身不足。第一，可選擇一些社會影響力較大、口碑較高、信用度較高的合作伙伴；第二，可選擇和本企業在傳統勘察設計工作中有合作經歷的施工企業[1]。

4.1.2 注重資質等級

資質等級管理屬于管理職能當中的人員管理職能。同時，可將資質等級管理分為兩個方面：第一，注重提升自身資質和互認資質。在《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》當中明確指出：工程總承包單位要同時具有工程設計資質和施工資質，并鼓勵設計單位申請施工資質，且取得其資質，鼓勵施工單位申請并取得工程設計資質。第二，選擇與項目難度相匹配的聯合體成員。在《中華人民共和國建筑法》明確規定，聯合以上不同資質等級的單位實行聯合共同承包的，要根據資質等級低的單位業務許可范圍來承包工程。這一規定完全符合木桶原理。由兩個企業構成的聯合工程總承包，其綜合實力成疊加關系，所能承擔的項目難度自然更高。選擇與自身綜合實力相當的聯合體成員，避免資質等級高的一方技術資源出現浪費。第三，選擇與自身優勢互補的聯合體成員，各成員之間要懂得強強聯合、取長補短，從而提高競爭能力和所承擔的工程總承包項目難度系數，這是總承包項目使用聯合體方式的必然選擇。并利用合理的優勢互補、強弱搭配等方式，來彌補可能形成的難度峰值問題[2]。

4.2 聯合體建立期運行管理建議

4.2.1 創建交叉融合式組織架構

聯合體是通過兩個或兩個以上法人臨時搭建的組織機構，其具一定的客觀性和特殊性。對外聯合體作為一個整體身份向業主承擔連帶責任；對外聯合體各成員又相對獨立存在，按照聯合體協議固定，完成各自負責的工作，從而獲得較大的經濟效益，并直接承擔工作發生的全部責任和費用。根據實際情況可知，由于聯合體在構建投標工作時，聯合體在隨之解散基礎上，要考慮到結構組建的成本因素過高、建立時間過長等因素，但一旦投標失敗聯合體解散，會造成組建資金流失，現階段市場上大部分聯合體運行模式與聯營體組織機構模式具有一定相似處。在這種組織結構運行模式下，聯合體本質上只是作為一個臨時性機構，對外是聯合體整體，對內更像傳統的平行發包模式，聯合體成員之間各自管理機構、運行機構，相互獨立存在，且互不干預。對于聯合體牽頭人而言，也只是負責自己業務相關工作部分，對其他部分工作不做過多干預，其優點是管理難度較低，各方之間沖突和矛盾減少。但正是由于這種較高獨立性和成本性，各項目環節很容易造成脫節，無法實現資源優化配置，提高了聯合體牽頭方的風險，無法發揮聯合的整體優勢[3]。

4.2.2 構建詳細全面聯合協議

聯合體協議本身屬于一種事前管理措施，通過對權力和職責的劃分、組織架構選擇、人員任命和分工等內容，對內讓聯合體各利益主體之間構成相互約束力，對外則以整體的形式向業主做出承諾。簽訂聯合體還可作為具有法律效益的預防措施，對未來可能發生糾紛和沖突商討解決策略[4]。現階段聯合體協議發展已取得較好成績，有規定格式聯合體協議作為參考，各聯合體方式的總承包都會在競標前參考規定格式，來簽署一份聯合體協議，在規定內具有大致的約定價格、分工等，但更偏向于通用條款規定。在投標前項目內容不對稱會導致固定總價無法完全適應實際工作，設計和施工兩方面如果信息不對稱，會導致熟悉工程流程的施工方降低自身風險，讓作為牽頭的設計方利益受到嚴重影響。因此，在聯合項目中標后，需簽署一份詳細的聯合協議，對粗略聯合協議進行詳細補充和完善[5]。

4.2.3 構建信任機制

工程總承包聯合體各成員之間的相互信任是融合和合作的基礎，信任是一個從無到有的過程，同樣可從有到無。因此，在構建健全的聯合體信任機制中要做到兩手準備，一手抓失信懲罰，一首抓信任構建。首先，要做到統一思想意識，聯合體成員之間存在較大差異，在組建聯合體成員時，要做一次全面的調查和調整，讓各成員能擺脫自身在原單位的習慣和位置，調整為新聯合體組織中的思想意識和位置，將所有思想意識凝結成為一個團體，取長補短，從而建立基礎信任[6]。其次，要避免產生道德風險、行為風險，要站在聯合體整體角度，工程總承包模式在向總承包單位轉接了大部分風險的同時，也賦予了總承包單位大量的項目主動權，業主對項目參與度和細節監督作用較低，讓項目在運行過程當中，依賴總承包單位的道德約束，要求聯合體各成員規范自身行為，堅守崗位職責，嚴格貫徹做精品項目的主要目標。同時，站在聯合體成員角度，聯合體協議當中會約定牽頭人，牽頭人主要負責代表聯合體對外對接和溝通等作用，而其他成員不經過準許不得以聯合體名義直接和外界聯系。但由于各成員之間都具有不同經濟利益，這要求聯合體成員不得違背聯合協議約定，不得做出有損聯合體利益的行為[7]。同時，要做好行為監管和對失信行為的懲罰。事實表明，放松監管力度是企業合作過程中產生風險的關鍵因素，無論規章制度制定的多么完善，都離不開與實際情況相結合的監督檢查管理。這就要建立起有效的監督管理機制，從行為監管上杜絕聯合體各成員間的合作風險[8]。

總結：

綜上所述，隨著EPC 建設模式逐漸在我國建筑行業普及，在很長一段時間內以聯合體方式參與EPC 項目是一種重要選擇，這也是目前必然選擇。但由于聯合體承接EPC 模式在我國政策還未完善，缺乏健全的法律法規，給設計院以聯合體模式參與EPC 項目帶來一定風險，因此，企業要針對EPC 項目風險進行合理防范，確保企業實現可持續發展。