全面預算管理模式在建筑行業中的應用現狀分析

文／崔建霞 濰坊市三建集團有限公司 山東濰坊 261000

引言：

全面預算管理是企業基于戰略目標進行管理的重要手段，是由公司最高層管理者組織并指導的一種管理行為，是優化內控制度的一種重要的管理辦法，它一般由經營預算、專門決策預算、財務預算三部分構成，通過預算編制、執行、調控和分析等過程，對財務及非財務資源進行有效配置、指導并控制，優化企業管理流程，并幫助企業管理層進行科學有效的計劃、協調和控制[1]。但目前建筑行業處于轉型升級的關鍵階段，實施全面預算管理不具有普遍性，并且在實施過程中也存在一些問題，尤其該行業管理系統龐雜，投資成本較大，建設工期較長，企業的良性發展必須要有計劃性的預算體系，因此，建筑行業實施全面預算管理模式有助于加強企業內部控制，優化資源配置，并促進企業戰略目標的實現。

1、建筑企業實施全面預算管理的必要性

1.1 強調風險預算，平衡建筑企業風險與收益

風險是企業管理中客觀存在的因素，因此企業在經營管理中要平衡風險和收益的關系，使得企業在可承受的風險范圍之內獲得企業價值最大化，尤其是建筑行業，工程建設地域分布比較廣，可調配資源規模較大，并且管理流程復雜，部分建筑企業為了追求高額利潤往往低估風險甚至忽略風險的存在，最終導致企業內部控制中存在諸多風險，風險一旦發生，將導致企業難以維持穩定的經營狀況并可能引起經濟危機。相反，過于強調風險也會使企業在管理過程中偏于保守，企業規模很難得到大規模的擴張。而全面預算管理是一種綜合性管理模式，強調財務預算和非財務預算的結合，非財務預算則主要強調風險預算，風險預算能有效識別風險和評估風險，并制定出專業的應對方案，從而降低甚至消除風險，風險預算能讓企業對經營風險建立正確的認知，有效平衡建筑企業的風險和收益。

1.2 注重成本管理，提升建筑企業成本管控水平

建筑企業目前管理方式多偏粗放，工程項目地域流動性特征明顯，技術管理、安全管理要求較高、管理機構復雜，成本費用開支較大且隨意性比較大，尤其工程建設存在墊資情況，因此建筑企業成本管理的水平對經濟效益影響較大，另外，由于建筑行業發包方壓價嚴重，鋼材、混凝土等原材料價格波動較大，造成傳統工程預算與實際成本數據差異較大，成本管控效果較差。與傳統預算模式相比，全面預算管理對建筑企業各項目的收入、成本、費用等數據進行整合，并將數據整合的結果結合企業的資金狀況、戰略規劃制定出全面預算管理的方案，所以其制定的預算方案會更加精準，對成本的管控也會更加高效[2]。其次，全面預算執行過程中，財務人員可以對資金、資產、負債等數據進行統計，如資金周轉率、資金收益率、資產采購金額、資產處置費用等，這些數據信息可以為施工企業決策層提供依據，財務信息更加有質量，企業決策更加科學合理，成本管控更有水平。

1.3 協同內控制度，優化建筑企業整體資源配置

首先，全面預算與內控制度在企業目標上具有一致性：內控制度是在戰略目標指引下建立的使各項業務活動互相聯系、互相制約的措施、方法和規程，而全面預算通過監督制約各部門的經營狀況，使各部門在保證預算指標的前提下最終實現預算目標，全面預算是企業內部控制、考核的標準，也是促進管理規范化、標準化的工具，是能夠有效結合企業經營活動、方針政策、企業目標的一種整體性的管理控制方法。其次，兩者在實施原理上具有相關性，兩者均體現在企業日常經營中，例如，全面預算管理要求對資金進行統籌管理，以保證企業正常現金流，而內部控制制度要求監管集團資金流，保證資金安全性。最后，全面預算管理與內部控制制度在工作機制上具有互補性，全面預算根據預算目標來考評各部門業績，通過設置客觀公正的考核體系，對預算結果進行定量評價，能有效監管企業目前的運營狀況以及目標完成情況，并及時發現管理中存在的問題，提出改進措施，不斷完善企業內控制度建設。內控作為內部整合系統，可保證預算管理實行過程中獲得可靠信息，促進管理者高質量決策，同時客觀考核管理者和下屬工作人員的執行效果，杜絕或預防企業員工的行為違背法令規章，保證預算的順利執行[3]。同時，內控能有效減少全面預算在編制、執行和和考核階段的管理風險，例如，預算編制環節數據不準確、編制不合理的風險，預算執行過程中越級審批、預算執行率不高的風險，考核環節指標不合理，考核流于形式的風險等。因此，需要借助于內部控制中組織結構控制、職務分離控制、授權審批控制等方法，以提高預算執行力度，減少預算風險。預算和內控作為公司治理手段，預算把控總體目標并將其細化，內控保證預算的執行效果，二者協同作業[3]。全面預算通過經營指標預算、資金預算、資本預算和財務預算的編制和執行，對各項經營活動從不同緯度進行全方位的監控，從而確保企業內部資源能夠統籌規劃、協調行動，通過有效地聚集各項經濟資源，使之形成一種強有力的、有序地合力，由此避免出現資源浪費同時又保證了資源分配到位[4]，有效提高建筑企業資源配置水平。

2、建筑企業實施全面預算面臨的問題

2.1 不重視企業文化建設，文化缺少預算指引

當前建筑企業的管理模式多偏于傳統的、集權式的、自上而下的管理，各部門之間橫向溝通缺乏，高度集權化的管理導致員工靈活度較低，員工潛力難以挖掘；而以全面預算管理為指引的企業文化在實施預算過程中起到關鍵的作用，較傳統的管理模式能更好的調動員工主動性和積極性，充分發揮員工的潛在能動性；另外，當前建筑企業重視生產管理、安全管理，為了追求企業價值最大化，單純的把控企業的資金成本，在編制預算過程中，意識不到精準預算的重要性，最終導致預算編制不科學詳細，例如：在施工預算階段，如果沒有詳細周全的預算數據，實際結果與預算偏差較大，導致項目結束時無法準確考評分析，全面預算不能發揮最大的作用。最后，當前建筑企業重視專業技術的培訓學習，缺少對全面預算的培訓，企業文化中缺少全面預算，最終導致企業員工缺乏對預算管理實施的理論和實踐認知，因此在實施預算管理的過程中遇到問題和盲區。

2.2 全面預算與戰略管理不銜接，預算缺乏戰略指引

當前建筑企業中，戰略管理與全面預算基本是沒有關聯的，預算編制大部分以目標利潤為出發點，且預算目標的制定多比例由高層管理者決定，下級主導占比較小，管理和執行過于注重短期利益，缺少戰略層面的考慮，預算管理與企業戰略脫節，不能發揮其戰略執行的作用，不能明確的反映企業戰略，難以滿足企業實現健康可持續發展的需求。

2.3 預算工作缺乏整合思想

鑒于行業特性，建筑企業項目建設地理位置分散，橫向管理和縱向管理都比較繁雜，信息傳遞效率偏低，集團公司對項目部的約束力較弱，而全面預算實行收支兩條線的管理方法，能有效解決建筑企業面臨的問題；其次，建筑行業中很少企業能設立由企業最高層管理者主導的全面預算管理委員會，大多數企業領導者認為全面預算是財務部門的主要工作，預算編制的工作主要由財務部門負責，而預算單純靠財務部門推動是非常困難的，全面預算最后也演變為“財務預算”，實際操作中，預算的重點也僅在控制成本費用方面，全面預算的規劃職能無法得到體現；最后，當前建筑企業在預算過程控制中，不能與經營管理相結合，管理者的關注點集中在當前財務數據的分析，如凈利潤率、應收賬款回收率等，缺乏對歷史數據和當期數據的對比以及深入的預算控制和管理等，導致預算方案缺乏有效的指導，無法做到有效管理；以上表現導致全面預算單純成為財務計劃，在宏觀上缺乏整合思想，全面預算對企業經營管理的促進作用減弱。

2.4 內控制度缺失，治理結構不合理

全面預算管理作為企業管理的重要職能，其推行有賴于內部控制制度的建立，內控制度能對建筑企業生產經營活動起到制約的作用，如；不相容職務相分離機制等，內部控制是對企業運營的宏觀把控，貫穿企業各個職能部門、各機構員工及各生產經營流程。內控制度與全面預算之間具有相互促進的作用，但當前建筑企業內控制度不健全，高管責任意識薄弱，不能充分履行相應職責，內控體系對高管的約束力不足，由于信息不對稱導致的經理人“逆向選擇”和道德風險等，內部控制不能形成有效的監控機制，缺乏合理的治理結構，使企業內部責權不清晰，尤其是財務內控風險把控較弱，企業會計信息不真實，不完整，會計核算是全面預算的基礎，會計信息缺乏客觀性，最終導致預算執行無法獲得可靠信息，預算考評混亂無序。

3、建筑行業實施全面預算管理的建議

3.1 重視構建企業預算文化，秉承企業文化引導全面預算

企業預算文化是將預算管理的理念植入到企業文化之中,或者說預算管理借助企業文化的力量來實現其功能[5]。全面預算的編制者與執行者,能否高度認可全面預算這一管理工具，決定了預算能否最終發揮其重要工具作用。因此，全面預算管理作為強化企業內部控制的重要基礎，其推行過程中要求企業有一定的文化積淀才能呈現出較好的結果。作為企業員工，在充分了解全面預算的作用和意義后，會激發其內生動力，企業內部溝通更有效率，但鑒于目前建筑行業現狀，企業文化構建方面缺少經驗，因此全面預算實施過程阻力重重，最終，全面預算呈現出的結果也會有偏差，因此作為關系到國計民生的建筑類企業，應重視構建企業文化，結合企業實際狀況，將全面預算管理理念融入企業文化構建中，秉承全面預算的目標和企業經營活動、籌資活動以及投資活動等，開展相應的培訓工作，讓全體職工認識到全面預算管理推行的重要意義，提升管理意識，并最終引導全面預算呈現最佳效果。

3.2 科學制定企業戰略，建立基于戰略導向的全面預算管理體系

企業戰略是結合國家經濟政策與形式，綜合企業內部因素與外部環境變化后執行的長期性戰略規劃，而全面預算管理旨在優化配置企業資源，是對戰略目標進行分解、實施、控制并實現長期戰略的一種管理過程，戰略管理對全面預算具有導向作用。全面預算管理是通過對戰略目標進行逐級分解，將預算的編制方案下達至企業各個部門，并借助預算控制、預算協調、預算考核等管理流程，建立一套科學全面的數據處理系統，在這整個過程中，全面預算要求各部門的經營目標要與企業戰略目標保持一致，并對各部門管理活動進行監督和控制，對部門業績目標進行考核和評價。因此，全面預算管理是與企業戰略目標相匹配的一種管理機制，預算是為戰略管理提供服務的，只有基于戰略導向的全面預算管理方案才能為戰略實施提供保障。企業戰略是全面預算的基礎，全面預算保證企業戰略的實施。在預算實施過程中，全面預算管理對企業戰略具有反向調節作用，兩者相輔相成，通過對預算的監督和反饋，企業對存在的問題與偏差進行及時分析與調整，必要時也可重新執行戰略目標，以確保戰略規劃的準確性和可行性。因此建筑企業建立基于戰略導向的全面預算管理體系不僅順應了社會發展的需要，增加了實踐應用的可行性，也有助于推動建筑施工企業由粗放式管理過渡到戰略管理水平。

3.3 加強企業內部控制，完善預算考評機制

全面預算的實施效果，受到內控制度的約束，在全面預算實施過程中，會出現預算松弛、組織機構設置不合理的問題，究其原因是內部控制制度失效甚至缺失，導致無法合理劃分與制衡權限，因此，建筑企業應建立現代化的內控制度，補充完善公司治理結構，保證良好的內部控制環境，為全面預算提供制度保障。其次，為了保證全面預算管理的順利實施，應加強企業目標考核，進一步規范預算行為，以便于企業管理者根據預算的結果進行合理決策，因此，企業的一切行為均圍繞績效目標開展，通過預算考評關聯業績目標，建立科學合理的預算考評體系，強化預算管理的執行監督，提高全面預算的有效性、嚴肅性。

3.4 提高信息化管理水平，進一步促進企業信息共享

當前建筑企業承接的主要是大型工程項目，項目周期一般為1-3年，周期較長，項目現場可能會發生較多意外情況，因此，為保證工程項目建設進度，全面預算數據也會進行調整，建筑企業需要通過收集和整理大量的數據來推行預算工作，比如：財務數據、業務數據、預算數據、歷史數據、歷史執行數據，同行業企業數據、經濟環境數據等。另外，建筑企業信息化管理的水平也決定了預算數據分析的深度以及廣度等，數據收集和分析對于全面預算是非常重要的，同時鑒于建筑行業特殊性，內部管理需要多個信息系統。因此，建筑企業要加大資金和技術的投資力度，提供信息化系統建設所需要的條件，比如云計算等先進技術，并且加大企業內各系統之間信息化共享，技術人員要同時使用多個系統，才能保證預算數據的準確性，全方位的信息化管理系統對于數據有較高的敏感度，同時也加強了監督管理職能。

結語：

在過去的幾十年，建筑企業作為國民經濟的五大支柱產業之一，為改善國計民生做出了很大貢獻，但目前，建筑企業面臨可持續發展能力不足，外部市場競爭激烈、科技創新尚未形成良好機制等挑戰，同時智能建筑、綠色建筑等全新的發展理念不斷浮現，競爭環境加碼，建筑施工企業的未來發展要求企業有較高的綜合管理水平。而全面預算管理不同于傳統的計劃，預算管理也不僅僅是企業管理的一種方法，而是集戰略管理、目標管理、系統管理、人本管理，內部控制系統管理、價值管理等特征于一體的一種綜合管理，是一種有效的管理機制，因而在企業管理中具有特別重要的地位[6]。因此，建筑企業應提高全面預算管理意識，提高綜合管理水平，為建筑企業逆境中快速成長提供保障。