“六步法”目標(biāo)成本管控應(yīng)用研究

文／王玉橋 中煤長江基礎(chǔ)建設(shè)有限公司 江蘇南京 210046

1、“六步法”目標(biāo)成本管控實施的背景

1.1 堅持目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的需要

“六步法”目標(biāo)成本管控解決了工程施工項目成本管理在實際工作中往往忽視施工所處階段特點，未處理好各階段的關(guān)系，造成了項目成本控制的前緊后松或是前松后緊，只側(cè)重針對某個階段進行成本控制問題。“六步法”成本管控是經(jīng)綜合測算確定目標(biāo)利潤后，以實現(xiàn)目標(biāo)為方向，在目標(biāo)利潤范圍內(nèi)約束成本支出的管理方法，再輔以“二次經(jīng)營”和多種提質(zhì)增效的方式方法保證項目目標(biāo)利潤超額實現(xiàn)，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，使各項工作緊扣全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家目標(biāo)任務(wù)展開推進。

1.2 做強做優(yōu)做大企業(yè)的需要

多年的生產(chǎn)經(jīng)營實踐使我們認(rèn)識到施工企業(yè)生存、發(fā)展和壯大效益是生命線，而效益來自于管理，成本的管理則是諸多管理環(huán)節(jié)中的重中之重。有效組織和開展項目成本管理和控制，抓好施工項目成本的策劃、實施、跟蹤、控制、考核等全過程各要素，是施工企業(yè)提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，有效應(yīng)對市場變化，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)“兩利四率”考核條件下各項經(jīng)營目標(biāo)的有效抓手，是企業(yè)做強做優(yōu)做大的根本保障。

1.3 成本管理規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的需要

作為施工企業(yè)重點要做好“開拓市場接好項目、干好工程控好成本、及時足額收好工程款”三件事，在“控好成本”方面公司需持續(xù)推進項目成本管理的精細(xì)化水平，成本管控貫徹“分級管理、量價分控、持續(xù)優(yōu)化、動態(tài)監(jiān)控、綜合考核”的管理模式，嚴(yán)格以成本與效益策劃為主線，以優(yōu)化施工組織方案、資源配置方案和生產(chǎn)要素管理為重點，不斷加強項目管理模式創(chuàng)新，建立項目成本管理責(zé)任體系，項目部對生產(chǎn)成本進行實際控制，著眼于執(zhí)行公司確定的施工成本管理目標(biāo)，體現(xiàn)“成本中心”的管理職能，形成了以工程項目為依托，以項目直接成本為對象，以項目部為責(zé)任主體，以經(jīng)濟考核為手段的項目目標(biāo)成本管控模式，提升了項目盈利能力和企業(yè)活力。

2、“六步法”成本管控具體做法

項目成本管理需作為項目管理中的重點工作抓，在公開集中采購、現(xiàn)場材料驗收領(lǐng)用、措施費投入、現(xiàn)場管理費開支、竣工驗收、成本結(jié)算等方面的成本管控制中以“成本測算-鎖定利潤-內(nèi)部招標(biāo)-風(fēng)險抵押-過程監(jiān)控-績效考核”六步驟為路徑的目標(biāo)成本管理模式是行之有效的方法（簡稱“六步法”目標(biāo)成本管控）。具體做法是：

2.1 成本測算

本項工作在投標(biāo)報價前已初步確定，投標(biāo)報價由測定的項目總成本價增加一定比例的利潤組成。中標(biāo)后公司根據(jù)招標(biāo)文件、工程承包合同、預(yù)算或?qū)嶋H工程量、施工組織設(shè)計、現(xiàn)場的施工環(huán)境、地層情況等進一步對投標(biāo)報價中測定的各類成本進行再次核實和詢價，通過集中公開招采，確定分包和材料等實際采購價格，再次確認(rèn)項目其它各項成本費用，形成最終的成本測算價，即項目目標(biāo)成本。該項目目標(biāo)成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括材料費、分包費、大型設(shè)備租賃費、項目措施費、項目水電費、輔助機械費、項目部管理費等，間接成本為應(yīng)繳各類稅費、融資費用、擬分?jǐn)偣芾碣M用等由公司層面直接交納扣減。

2.2 鎖定利潤

項目目標(biāo)成本確定后，中標(biāo)總價與項目目標(biāo)成本差額即為目標(biāo)利潤，只要確保施工過程中各成本指標(biāo)不超出目標(biāo)值，項目利潤目標(biāo)則被鎖定。公司與項目部就目標(biāo)成本部分（項目直接成本）簽訂項目成本目標(biāo)管理責(zé)任書，將項目利潤鎖定落到實處。

項目成本目標(biāo)管理責(zé)任書的主要內(nèi)容包括：工作內(nèi)容、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全管理目標(biāo)、輔助機械配置數(shù)量、主要材料及損耗數(shù)量目標(biāo)等，其中：

2.2.1 項目部管理費用目標(biāo)核定

項目部管理費用是指項目經(jīng)理部為組織和管理該項目生產(chǎn)活動而發(fā)生的各項費用，包括：項目部管理人員工資及津貼、獎金、各項社會統(tǒng)籌保險和住房公積金等（含勤雜工）、其他福利等職工薪酬，項目部雇用交通工具費用、業(yè)務(wù)接待費、辦公費、差旅費、通訊費、伙食費、勞動保護費等保證項目正常運轉(zhuǎn)的相關(guān)費用、由于項目部管理不當(dāng)引起的地方政府處罰費用等（包括施工期間及后期驗收）。項目部管理費用核定價款為項目結(jié)算價的2%～4%（根據(jù)項目具體情況，按項目規(guī)模、施工工期、項目性質(zhì)等因素明細(xì)核定），項目結(jié)束項目部可獲取核算節(jié)約部分，核算超出部分公司從項目部其他核定費用所得中全額扣除。

2.2.2 輔助機械費用目標(biāo)核定

租用輔助機械的臺數(shù)、類型及功率由公司在目標(biāo)成本中確定，其價格按市場價由公司統(tǒng)一發(fā)布，包括輔助機械租賃費及油耗費用，如租賃一臺挖機含油耗每月總費用4.5～5萬元（含租賃費、油費，駕駛?cè)藛T工資，）根據(jù)項目具體租賃時間和租賃挖機的數(shù)量確定。

2.2.3 水、電及發(fā)電機費用目標(biāo)核定

公司根據(jù)各個項目的具體情況核定水、電及發(fā)電機使用費用，目標(biāo)值一般根據(jù)經(jīng)驗估算確定單位工程量水電用量。

2.2.4 項目措施費用目標(biāo)核定

項目臨建、臨時道路費用、安全施工費、文明環(huán)保施工費等核定價為項目結(jié)算價0.5%～0.8%，根據(jù)項目規(guī)模、工期、現(xiàn)場施工條件等因素確定。

2.3 內(nèi)部招標(biāo)

項目部選擇實行擬市場化模式在公司內(nèi)部招標(biāo)確定，其步驟如下：

（1）由公司經(jīng)營管理部起草工程內(nèi)部招標(biāo)文件，內(nèi)容包括項目概況、地層情況、施工環(huán)境、合同中特殊要求等，并根據(jù)測算發(fā)布各經(jīng)濟指標(biāo)目標(biāo)值，所有目標(biāo)值作為指標(biāo)控制數(shù)，響應(yīng)性文件的相關(guān)數(shù)據(jù)不可超越。

（2）已形成固定人員結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理部或者尚未確定固定人員的準(zhǔn)項目經(jīng)理個人經(jīng)考察、測算在規(guī)定時間內(nèi)遞交響應(yīng)性文件，文件內(nèi)容包括技術(shù)及經(jīng)濟兩部分，即要提供施工組織方案、相關(guān)保證措施及各經(jīng)濟指標(biāo)值的最終報價。

（3）公司組織相關(guān)人員進行評定，采用綜合評定法確定中標(biāo)項目部或項目經(jīng)理。

（4）中標(biāo)項目經(jīng)理部以中標(biāo)價與公司簽訂項目成本目標(biāo)管理責(zé)任書，若項目經(jīng)理個人中標(biāo)，在中標(biāo)后新組建項目經(jīng)理部與公司簽訂項目成本目標(biāo)管理責(zé)任書。

2.4 風(fēng)險抵押

項目部在與分公司簽訂項目成本目標(biāo)責(zé)任書時，包含有風(fēng)險抵押的相關(guān)條款，主要分為安全風(fēng)險抵押及履約抵押，安全風(fēng)險抵押根據(jù)公司的統(tǒng)一規(guī)定《施工項目安全生產(chǎn)責(zé)任風(fēng)險抵押金辦法》執(zhí)行，視項目規(guī)模大小、工期長短、復(fù)雜程度等，項目部人員交納規(guī)定數(shù)額的保證金，工程施工結(jié)束安全無事故時，加倍返還；履約抵押主要是通過公司收取項目經(jīng)理的履約保證金來實現(xiàn)的，待項目竣工驗收合格，經(jīng)績效考核，確定按約履約完成的予以返還，不能按約完成的按比例扣罰。

2.5 過程監(jiān)控

項目利潤目標(biāo)是否能按預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)，關(guān)鍵在施工過程的成本控制。

2.5.1 過程監(jiān)控的實施

項目部在開工前根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的要求制定詳盡的進度、材料需求、資金投入、人力資源等計劃，全過程致力于對影響施工成本的各種因素加強管理，在質(zhì)量第一、安全至上的前提下采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本計劃范圍內(nèi)，隨時監(jiān)控并及時中饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本與目標(biāo)成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，嚴(yán)禁拋灑滴漏等非正常損耗現(xiàn)象的發(fā)生，臨時設(shè)施等措施費計劃周詳，充分考慮可能發(fā)生各種費用。無特殊情況要確保按計劃工期進行組織施工，若有拖延工期，需安排趕工，爭取短時間內(nèi)趕回工期以減少總成本投入，確保質(zhì)量一次驗收合格，按相關(guān)施工規(guī)則和操作規(guī)程進行控制和消除安全隱患，減少在質(zhì)量安全方面不必要的額外投入，保證項目效益。

2.5.2 二次經(jīng)營

項目部工程施工過程中在做好“節(jié)流”工作的同時，大力倡導(dǎo)通過“二次經(jīng)營”開源，做到開源和節(jié)流并舉。公司對各項目部進行經(jīng)營交底時幫助項目部理清“二次經(jīng)營”的方向，項目部再根據(jù)項目特點制定“二次經(jīng)營”專項方案，通常將“二次經(jīng)營”措施分為五類，分別是計量方式、付款方式、設(shè)計變更、集采控制、工藝優(yōu)化、索賠簽證，具體如下：

（1）計量方式

在項目履行過程中對建設(shè)單位按合同準(zhǔn)確計量，對分包單位計量以預(yù)算成本為目標(biāo)控制采購，形成量差。如某項目共有1737根Ф800灌注樁，在與建設(shè)單位結(jié)算時，工程量計量按成孔深度乘以截面積累計立方米結(jié)算，在與分包單位結(jié)算時，工程量按成孔深度減3米乘以截面積累計立方米結(jié)算，形成量差達(dá)2600立方米，項目分包成孔施工單價為153元/立方米，增加收益40萬元。

（2）付款方式

以建設(shè)單位付款方式為基礎(chǔ)上和控制標(biāo)準(zhǔn)，制定分包付款的方式，轉(zhuǎn)移資金成本及風(fēng)險。如某項目在采購過程中約定材料供應(yīng)單位、分包單位收取一定比例的一年期商業(yè)承兌匯票，其中混凝土供貨單位約定收取商承比例為20%，該項目渣土外運單位約定收取商承比例為30%，累計以商承支付840余萬元；而本項目建設(shè)單位支付商承時貼息按支付額的10%支付商票貼息，該部分二次經(jīng)營收益為80余萬元。

（3）設(shè)計變更

對合同單價和對下成本比對研究，對利潤高的分項工程設(shè)法增加工作量，對利潤低的分項工程減少工作量，充分利用不平衡報價。如某項目招標(biāo)時有Ф800和Ф1000兩種不同的樁型，根據(jù)合同及預(yù)算成本核算，施工Ф800灌注樁利潤較高，較Ф1000 每立方米多49元利潤，經(jīng)與建設(shè)單位、設(shè)計單位多次溝通更改樁型增加樁數(shù)，經(jīng)協(xié)調(diào)同意將Ф1000灌注樁全部變更為Ф800灌注樁，施工總方量不變，建設(shè)單位工程造價未增加，因施工成本降低，該部分二次經(jīng)營收益達(dá)200多萬元。

（4）工藝優(yōu)化

在工程實施中利用專業(yè)優(yōu)勢，對施工工藝及方案進行優(yōu)化，增加收益。如某項目投標(biāo)時計劃施工設(shè)備為正循環(huán)GPS-20設(shè)備施工，其成孔施工費成本120元/立方米，水電費成本為25元/立方米，泥漿外運成本為190元/立方米，綜合成本價為335元/立方米。后經(jīng)過公司技術(shù)經(jīng)營部門討論研究，設(shè)備選型改用中循環(huán)GPS-20設(shè)備工藝施工，其成孔施工成本153元/立方米，水電費成本為10元/立方米，渣土外運成本為140元/立方米，綜合成本價303元/立方米。由于工藝變化降低成本32元/立方米，單項增加收益近200萬元。

（5）簽證索賠

項目部在合同及相關(guān)規(guī)范中尋找突破點，利用對我方有利的合約漏洞或約定不明的條款，由于從事的是地下工程施工，有較多的不可預(yù)見性，也便于向建設(shè)單位要求給予簽證補償或發(fā)起費用索賠，做到有理有據(jù)有節(jié)增收增利。如某工程由于場地條件較差，地下暗存多個泥漿池，不具備施工條件，需要對場地進行換填處理，處理工程量大，建設(shè)單位按現(xiàn)狀發(fā)包，但是該部分為不良地質(zhì)情況暗藏在地面以下沒有被揭露，經(jīng)多次溝通協(xié)調(diào)該部分措施費用由建設(shè)單位承擔(dān)，節(jié)約了原需要公司投入的場地平整及臨時道路修建費120萬余元。

2.5.3 專項成本的過程控制

（1）分包費用控制

實行“量價分離”，分包價格按公司集中采購確定的價格執(zhí)行，具體分包量由項目部控制，只要確保所有分包工作量的總和不大于公司與甲方的結(jié)算工程量，正常情況下分包費用不會超出目標(biāo)值的。

（2）材料費的控制

按照“量價分離”，材料價格按公司集中采購確定的價格執(zhí)行，材料用量和質(zhì)量由項目部把控，項目部要杜絕各種主要材料和零星耗材的拋灑滴漏，定額計量管理能有效控制施工材料的超量消耗。

（3）項目部管理費用、輔助機械費、水電費、項目措施費用的控制最為關(guān)鍵的是工期的控制，只要項目工期目標(biāo)能夠保證，這些費用目標(biāo)值的控制就能實現(xiàn)。

2.6 績效考核

簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書后即可按照公司現(xiàn)行項目工資分配方案執(zhí)行，項目按規(guī)模、類型、工期等進行分類，執(zhí)行不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)項目目標(biāo)完成率80%時可支發(fā)對應(yīng)類項目基本工資，獎勵與處罰以目標(biāo)完成率同比調(diào)增或調(diào)減該類項目工資，所有獎勵/處罰對應(yīng)項目部各崗位工資同比執(zhí)行，處罰設(shè)有下限，為該類項目工資的50%。按每月累計項目目標(biāo)完成率實行累計獎罰，即連續(xù)月度達(dá)到80%以上或以下的，第二個月獎勵比例、處罰比例累計上個月的，直至項目結(jié)束。

工程竣工后，根據(jù)項目部目標(biāo)成本完成情況，進行“算總賬”，并按公司規(guī)定進行二次績效兌現(xiàn)，核定給項目部的管理費節(jié)余及材料合理節(jié)余部分，公司與項目部按比例分成，實際發(fā)生費用及用量超過目標(biāo)值的，從項目部人員工資性收入中扣罰，同時另按比例扣罰項目經(jīng)理履約保證金。

3、“六步法”成本管控成效

3.1 可使規(guī)模效益持續(xù)提升，高質(zhì)量發(fā)展后勁足

成本管控作為企業(yè)管理的永恒主題，是一項需長期堅持的系統(tǒng)工程，需要全員參與，全過程、全覆蓋貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，得到了公司各級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的高度重視，在成本控制管理中各業(yè)務(wù)部門積極參與、密切配合、齊抓共管，不斷提高成本管控水平，通過六步法目標(biāo)成本控制管理辦法的實施，可使公司的項目成本管控水平得到較快的提升，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)穩(wěn)步提高，高質(zhì)量發(fā)展后勁有力。

3.2 績效考核體現(xiàn)效益優(yōu)先，按勞分配

通過工程施工的全過程監(jiān)控，在項目竣工后以確定最終目標(biāo)完成情況，并按照公司相應(yīng)的規(guī)定進行獎罰，原則是完成目標(biāo)利潤項目部人員只能獲得基本的工資收益，超出目標(biāo)利潤的才可以按文件規(guī)定對項目部進行二次分配獎勵。如無特殊情況項目實際發(fā)生成本（包括因管理不善導(dǎo)致超用材料）超過目標(biāo)值的，或是工期、質(zhì)量、安全方面未能履行約定，則從項目部人員工資性收入中扣罰，同時另按比例扣罰項目經(jīng)理履約保證金，完美體現(xiàn)了效益優(yōu)先按勞分配原則，實現(xiàn)了薪酬制度改革。

3.3 提質(zhì)增效和“二次經(jīng)營”創(chuàng)效要深植心中

提高項目管理水平，確保各個環(huán)節(jié)有序開展、合理運行作為提質(zhì)增效的關(guān)鍵所在，從做好項目施工方案策劃、措施細(xì)化、目標(biāo)成本剛化、考核指標(biāo)量化著手，合理配置資源，層層分解落實工作。從確保安全生產(chǎn)、確保工程質(zhì)量，確保施工工期、及時清欠清收、運用好信息化管理平臺、打造節(jié)約型綠色建筑企業(yè)、通過實施全過程標(biāo)準(zhǔn)化管理方面提質(zhì)增效。將二次經(jīng)營創(chuàng)效理念貫穿于項目施工始終，落根于目標(biāo)成本管控過程中監(jiān)控步驟，以專業(yè)知識和對單位品牌負(fù)責(zé)任的態(tài)度，以靈活的經(jīng)營方式為客戶提出合理化的建議，獲取利潤的增長點。

結(jié)束語：

“六步法”目標(biāo)成本管控將錯綜復(fù)雜的成本管控工作規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，使項目成本管控有章可循，有據(jù)可依，有利于促進企業(yè)的增產(chǎn)節(jié)支，提高企業(yè)的經(jīng)濟核算水平，改進項目管理模式，提高企業(yè)整體成本的管理水平，同時也可以有效控制企業(yè)日常的運營成本，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率，使企業(yè)的利潤最大化目標(biāo)得以實現(xiàn)，對同行業(yè)有較好的借鑒作用。