三級公立醫院行政職能部門執行力評價體系構建*

——景 榮 陳 翔 楊玉清

2021年5月，國務院辦公廳印發《關于推動公立醫院高質量發展的意見》(國辦發〔2021〕18號)，為公立醫院轉型發展指明了方向。公立醫院的核心競爭力不僅體現在醫療環境、醫療技術與服務水平，更體現在管理理念和管理水平上。行政職能部門在醫院管理工作中起著引領作用，其執行力直接影響醫院管理水平、醫療質量和服務效率。行政職能部門執行力是指醫院行政職能部門及工作人員貫徹落實醫院戰略目標、方針政策和工作部署的操作能力和實踐能力[1]。但執行力界定模糊且難以量化，因此需構建相應指標體系對之進行評價[2]。

行政職能部門的高執行力是醫院實現整體目標的重要前提，也是各部門制定和落實計劃的必要條件，在一定程度上決定了醫院業績水平和發展方向[3]。對醫院而言，通過執行力測評可以科學掌握職能部門各項目標落實情況，從而采取有效方式對管理存在問題進行改進。對醫院行政職能部門而言，執行力評價有助于其認識到執行水平，促進部門重點工作的落地與執行。某三級公立醫院構建了行政職能部門執行力評價體系，旨在提高行政職能部門工作效率，促進醫院規范化和精細化管理，推動公立醫院高質量發展。

1 評價體系構建

1.1 初始指標擬定

首先，研究小組復習國內外相關文獻，了解執行力最新理論研究成果，歸納當前公立醫院行政職能部門管理存在問題，論證引入執行力評價體系的必要性。其次，研究小組遵循SMART目標管理原則，在醫院院長目標責任書基礎上建立醫院行政職能部門執行力評價指標信息庫。再次，對信息庫指標進行篩選，擬定初始指標。研究小組于2021年5月-6月對該院分管行政職能部門的院長及相關處室管理者進行非結構式訪談。訪談提綱根據信息庫指標擬定，訪談時，研究者需避免主觀表達對受訪者產生誘導。對訪談過程進行錄音，對非語言性資料進行實地記錄。訪談結束后24h內將錄音資料轉成文字。研究小組整理訪談結果，確立初始指標。指標確立原則：(1)立足現狀，以院長目標責任書為基礎，結合醫院中長期戰略規劃，使設置指標與當前醫療體系和醫院發展現狀緊密相關。(2)設置指標清晰明確，具有可操作性。(3)一級、二級、三級指標是從屬關系，同級指標之間為并列關系。最終初步確立一級指標4項，二級指標12項，三級指標33項。

1.2 德爾菲專家咨詢

根據指標體系框架內容設計咨詢問卷并進行三輪德爾菲專家咨詢。專家入選標準為：(1)具有豐富的臨床或醫院行政管理經驗并參與過醫院綜合目標的起草工作；(2)熟悉并認同綜合目標管理理念，負責并參與科室綜合目標管理和考核工作；(3)具有副高及以上職稱；(4)職務為科主任及以上；(5)工作年限≥10 a，曾向醫院提出綜合目標管理方案意見或建議并被采納者。本研究最終選取15名專家，符合德爾菲專家咨詢人數一般為10名～50名的要求[4]。設計專家意見征詢表，將各項指標的重要程度按照“非常重要”“重要”“一般”“不太重要”“不重要”依次賦予 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分；專家對指標熟悉程度分為“很熟悉”“較熟悉”“一般熟悉”“不太熟悉”“不熟悉”5個級別，依次賦予1分、0.8分、0.5分、0.2分、0分，通過專家自我評價體現對各指標的熟悉程度[5]。本研究通過匿名形式請每位專家對各項指標進行打分。

第一輪專家咨詢內容包括專家基本信息、對各指標重要性、熟悉程度評分等，并請專家對指標提出修改意見。第二輪專家咨詢在第一輪咨詢結果基礎上請專家對指標再次提出修改意見，并按照專家意見對指標進行篩選、調整，形成第三輪專家咨詢問卷。在第三輪專家咨詢中，使用Saaty 1～9標度法，請每位專家對指標重要程度進行兩兩比較并評估[6]。

1.3 指標權重確定

運用層次分析法確定指標權重。根據專家咨詢結果構建層次模型，通過Saaty 1～9標度法形成判斷矩陣，利用Yaahp V12.6.7760軟件進行分析，得到各層次內指標初始權重，并進行修正和歸一化處理得到歸一化權重[7]。將一級、二級、三級指標對應權重依次相乘，得到組合權重。

1.4 權重賦分及執行力評價等級確定

根據指標權重，以及每項指標所涵蓋的業務規則、指標意義、指標導向及考核方式制定評分標準，結合專家小組討論，確定每個維度計分辦法，得到指標量化分值[8]，總分為100分。一級指標根據權重微調后分別賦分，其所屬的二級、三級指標根據指標重要程度、各職能部門崗位職責及指標性質的不同，采用加減分、分層級等方法進行量化評分。各級指標評價依據為：(1)國家相關法律、法規和規章制度；(2)各級黨委和政府重點任務要求；(3)醫院發展規劃；(4)部門職責相關規定；(5)相關行業政策、行業標準及專業技術規范等。

按照考核成績將行政職能部門執行力等級劃分為優秀、良好、合格、不合格4個檔次。見表1。

表1 醫院行政職能部門執行力評價等級

2 結果與分析

2.1 專家基本情況

15名專家來自新疆地區的3家三級公立醫院、1所高等醫學院校，涵蓋管理、臨床、信息、科研、教育等專業。專家平均年齡為48.9歲，平均工作年限為26.5 a。所有專家均有科級及以上職務，最高職務為院長。專家基本情況見表2。

表2 專家基本情況(n=15)

2.2 專家積極系數

每輪均發放咨詢問卷15份，回收問卷15份，問卷全部有效，問卷回收率、有效率均為100%，說明專家積極系數較高。

2.3 專家權威系數

專家權威系數(Cr)為專家判斷依據(Ca)與熟悉程度系數(Cs)的算術平均數，對咨詢結果的可靠性影響較大，>0.7表示專家咨詢結果可靠[9]。本研究第三輪咨詢后專家權威系數為0.835，權威程度較高，咨詢結果可信。

2.4 專家協調系數和變異系數

專家協調系數(W)和變異系數(CV)可以反映咨詢結果的協調程度。專家協調系數可以判斷專家對每項指標意見是否存在分歧，當協調系數經卡方檢驗顯示具有顯著性時，說明專家意見協調程度較好[10]。變異系數越小，說明專家意見協調程度越高，通常認為CV<0.25即為協調性較好[10]。本研究中，經第三輪德爾菲咨詢后，各級指標協調系數顯著性檢驗均P<0.001，各級指標CV均<0.25，表明專家意見具有較高協調程度。具體檢驗結果見表3。

表3 第三輪專家咨詢后各級指標的協調系數及其顯著性檢驗結果

2.5 指標篩選

以變異系數≥0.25為指標刪減原則[11]。第一輪咨詢后，根據專家意見將一級指標“社會效益”修改為“關鍵業績”，將對應的二級指標“自治區各類公益活動”修改為“指令性任務完成情況”，增加對應三級指標“巡回醫療”“萬名醫師下鄉”；將三級指標“改善服務質量”修改為“提升患者就醫感受”；將“為臨床提供便捷服務”修改為“提供便捷服務(患者、醫務人員)”；將“促進臨床科研轉化”修改為“促進臨床學科發展”；將“規劃員工職業發展”修改為“選拔任用干部”。

第二輪咨詢中，專家未對一級指標、二級指標提出修改意見，建議將三級指標“遵守廉潔自律”修改為“黨風廉政教育”，同時建議在二級指標“滿意度測評”下增加三級指標“患者滿意度評價”。

經過兩輪專家咨詢，所有指標變異系數均<0.25。第三輪咨詢中，專家未提出修改意見。最終確定三級公立醫院行政職能部門執行力評價體系包含一級指標4項、二級指標12項、三級指標36項。

2.6 權重賦值

根據上述1.3方法得出各指標權重值，一致性檢驗CR值均<0.1，結果可靠。指標及權重見表4。

表4 三級公立醫院行政職能部門執行力評價體系及指標權重

3 評價體系應用

醫院行政職能部門執行力考核實行百分制，由執行力評價指標考核得分、臨床科室評價、行政職能部門間互評、領導評價四部分組成，分別占70%、10%、10%、10%，其中指標體系考核得分按比例換算。

執行力評價指標考核中，各行政職能部門核心小組成員對“關鍵業績”(35分)維度的差異化指標進行科室自評；醫院綜合目標管理考核組對“醫療服務”(25分)“可持續發展”(20分)“綜合管理”(20分)維度的共性指標進行現場考核。此外，考核組通過問卷調查方式分別邀請臨床科室、各行政職能部門、院領導從“臨床科室滿意度”“部門合作與溝通協調”“工作作風與工作創新”等方面對行政職能部門執行力進行綜合評價，各維度考評打分后，計算被考核部門得分并相加得到總分。醫院綜合目標管理考核委員將評價結果及時反饋給各行政職能部門，使其根據評價結果改進工作不足。

研究小組于2022年上半年選取辦公室、人力資源部、運營管理與事業發展部、監察審計部、信息中心進行試點考核。結果顯示，5個考評對象執行力得分最高分為92.67分，最低分為79.34分。辦公室、人力資源部、運營管理與事業發展部執行力等級為“優秀”，監察審計部為“良好”，信息中心為“合格”。評價結果與這些職能部門的實際執行力情況相符。5個科室通過優化工作流程，精神面貌和工作作風煥然一新，得到領導和臨床科室的一致認可。

4 討論與建議

4.1 指標體系具有一定科學性和可操作性

本研究采用文獻復習、專家訪談法提取初始指標信息，通過三輪德爾菲咨詢確定各級指標，并利用層次分析法計算各指標權重，專家積極系數、權威系數、協調系數及變異系數等符合要求，構建的執行力評價體系具有一定的科學性和可靠性。指標體系中，部分評價指標與國家三級公立醫院績效考核指標[12]重合，評價指標相關數據可以從醫院運營管理、績效考核、滿意度調查等現有信息系統中抓取，數據易獲取，具有可操作性。

4.2 指標體系具有合理性

醫院行政職能部門執行力評價體系構建的出發點是落實醫院戰略目標，即院長目標責任書，期望通過監控和輔導目標執行，評價行政職能部門執行力等級，并將考核結果運用于日常激勵和獎懲中，促進上級戰略決策、方針政策和工作部署貫徹落實。

指標體系由關鍵業績、醫療服務、可持續發展、綜合管理4個維度組成。其中“關鍵業績”權重最大，為0.359。其二級指標“醫院重要決策部署”根據醫院重點工作及年度規劃安排納入《醫院院長目標責任書》，分解至各行政職能部門定期完成。“指令性任務完成情況”及“醫院發展規劃完成率”按照《自治區實施鄉村振興戰略實績考核辦法》和《自治區部門單位定點幫扶成效評價辦法》要求完成。

“醫療服務”“可持續發展”“綜合管理”指標符合國家政策導向。根據《關于印發公立醫院高質量發展評價指標(試行)的通知》(國衛辦醫發〔2022〕9號)，圍繞黨建引領、能力提升、結構優化、創新增效、文化聚力等5方面要求，將醫院運營管理、改善醫療服務、學科發展建設、人才隊伍建設、信息化建設、黨風行風建設、醫院文化建設等納入二級指標并設立對應三級指標，其緊扣公立醫院高質量發展要求，能夠真實反映醫院行政職能部門在落實醫院各項戰略目標過程中的執行力情況。

堅持公益性導向，設置“定點醫院對口幫扶”“緊急醫學救援”“重大活動保障”“巡回醫療”“萬名醫師下鄉”等指標，助推分級診療政策落實。鑒于行政職能部門工作難以完全量化，指標體系構建過程遵循了定量與定性相結合原則[13]。例如，各行政職能部門可以根據部門職責分工，通過醫院重要決策部署量化目標或政府指令性任務分解得到定量指標，或通過綜合管理指標中“人文建設、精神文明建設”等得到定性指標。為更加科學合理地評價行政職能部門執行力，根據考核方式和考核內容相近原則，將考核指標分為差異化考核指標和共性考核指標[14]。其中“關鍵業績”為差異化考核指標，其所含二級、三級指標根據各職能部門特點及職責分工進行差異化考核。“醫療服務”“可持續發展”“綜合管理”作為共性指標進行考核。

4.3 提升醫院行政職能部門執行力

通過試點應用發現，在落實醫院院長目標責任書的基礎上，開展行政職能部門執行力評價，不僅有利于個人執行力的提升，還有利于部門甚至組織執行力的提升，同時可以督促醫院行政職能部門優化工作流程，改進管理方法，將上級戰略決策、方針政策和工作部署貫徹落實并達到閉環管理，進而推動醫院高質量發展。

從長遠來看，提升醫院行政職能部門執行力，不僅需要完善的制度和有效的評價體系，而且需要建立長效管理機制[15]。一是統一思想。把思想政治工作建設與提高執行力有機結合，從思想認識上自覺提升執行力，變“被動管理”為“主動控制”。二是明確目標。提出達成目標時限要求，規定各項工作任務的運作流程、權限分工，按項目分解計劃推進工作，全面提高工作效率。三是全員參與。充分征求職工意見，讓職工參與目標制定，激發其主人翁精神，與醫院共同規劃藍圖，形成集體意愿，提高集體執行力。四是強化督辦。完善責任體系，嚴格問責機制，以現場督辦、交叉督辦、聯合督辦等多種形式確保工作實效。五是搭建平臺。充分運用信息化技術，搭建管理平臺，為執行力建設與提升提供硬件保障。六是完善機制。完善長效管理機制，實現目標制定、執行、督查、問效全流程閉環管理，形成良性循環。

5 不足與展望

本研究不足在于：一是構建的評價體系僅在一家三級公立醫院試點應用，推廣價值有待進一步驗證。二是由于德爾菲法具有一定主觀性，故該指標體系有待進一步實踐完善。三是由于研究條件有限，尚未對指標體系進行信效度檢驗。目前，該執行力評價體系正在核心職能部門試點應用，下一步，研究小組將完成指標體系信效度檢驗，根據實際應用情況，將考核結果與中層管理干部績效考核掛鉤[16-17]，并運用于日常激勵和獎懲。其他醫院在借鑒應用該指標體系時，建議根據實際需求，在醫院不同發展階段，按照不同類型職能部門職責適當增減指標，動態調整指標權重，建立長期評價機制。