基于財務共享的企業業財深度融合策略研究

張玉珍 山西交控置地有限公司

市場競爭日益激烈的背景下，企業應改變傳統財務管理模式，讓財務走在業務的前端，通過對業務流程進行全程監督、精準把控，幫助企業降低風險、保障業務高效運行，從而提升企業價值，這就需要開展業財融合。

一、業財融合及其意義

(一)業財融合簡述

業財融合，簡單來說便是將業務工作與財務工作有機融合起來，具體來說其指的是，采取一定的手段與方法，實現各種數據信息包括控制流、資金流、信息流的及時共享，企業業務流程在這個過程中得到規范與完善，企業財務職能也從核算變成管理，有利于提升企業價值。加快推進業財融合的過程中，企業財務人員的專業技能、企業精細化管理水平均會得到明顯的提升。

(二)業財融合的意義

對于現代企業來說，推進財務、業務的深度融合，有著重要的意義，主要體現在下述幾個方面。第一，有利于幫助企業更好地防控各種風險。企業發展期間，不可避免地會遇到諸多風險。對業財融合進行有效應用，可以使企業在業務流程、財務流程的開始階段，便對各種風險有所預判與推測，從而可以使企業有更多的時間針對不同風險開展評估工作，并制定有針對性的防范對策。與此同時，企業應用業財融合，可以及時反饋生產經營中的各種風險，以便于實現風險控制，從而為企業的穩定發展奠定良好的基礎，充分體現財務管理的作用與效能。第二，有利于推動企業價值與競爭力的提升。市場競爭日益激烈的背景下，企業若想取得了更好的生存與長足進步，應采取科學舉措，實現自身競爭力的強化，這就需要加快改革步伐。業財融合過程，可以看作是企業生產的全過程融合，在這個過程中，可以對企業在財務、投資、研發、戰略、采購、生產、銷售等環節的價值增值潛力，確保企業的價值與市場競爭力穩定持續提升。

二、財務共享

財務共享是以提高流程效率或流程規范程度、優化組織結構、創造價值或降低運營成本等為目的，以業務財務流程處理為基礎，以信息技術為依托，以市場視角為外部、內部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。財務共享的推行，有利于增強企業集團的財務管理能力、加快財務業務一體化。建立在財務共享模式基礎上的財務業務一體化，可以確保財務部門、業務部門的平衡，既確保了財務對業務的支持，也有利于強化人員管理。財務共享是集合績效管理、質量管理、服務管理、組織管理、信息技術等多樣化管理手段于一體的綜合模式。

三、基于財務共享的業財深度融合與傳統業財融合的差異

對業財融合、財務共享之間的關系進行分析發現，兩者相互促進，其原因在于，在財務共享模式下，企業業財融合的流程變得更加規范、數據共享也變得更加科學。建立在財務共享基礎之上的業財深度融合與傳統業財融合存在著明顯的差異，主要表現在下述幾個方面：第一，適用對象的不同。普遍適用性是傳統業財融合的主要特征之一；建立在財務共享基礎之上的業財深度融合，只能在信息化水平高、規模較大、流程規范的企業中進行應用。第二，流程管理的差異。傳統業財融合，更加側重于財務、業務之間的溝通；建立在財務共享基礎之上的業財深度融合，是根據統一標準信息化的流程開展管控。第三，制度規范的不同。傳統業財融合，業財融合思想僅體現在管理制度層面；建立在財務共享基礎之上的業財深度融合，需要統一規范的制度約束。第四，信息系統的差異。傳統業財融合，是收集企業業務數據，信息化程度要求不高；建立在財務共享基礎之上的業財深度融合，企業內部需要實現高度的信息共享，信息系統有著較高的集成度。第五，財務職能的不同。傳統業財融合，是致力于推動財務核算職能朝著管理職能的方向轉變；建立在財務共享基礎之上的業財深度融合，要求財務負責具有財務技術含量的工作，會計核算職能被分離出來。第六，實施效果的差異。傳統業財融合，在一定程度上提升了企業管理水平，尤其是財務、業務之間的溝通改善效果非常顯著；建立在財務共享基礎之上的業財深度融合，業財融合程度與質量更高、信息傳輸能力更好、管控力度更強。

四、基于財務共享的企業業財融合現狀分析

在踐行建立在財務共享基礎上的業財融合的過程中，企業通常比較關注業務流程、信息系統、財務組織、管理制度的建立，旨在對業財融合的作用與價值進行深入挖掘。第一，業務流程，是以體現業財融合的協同化為主。一方面，應對業務、財務協同的切入點進行分析，實現風險的自動化控制、過程的自動化管控；另一方面，應當致力于實現信息傳輸質量的提升，在保障財務數據安全的前提下，為企業業務經營決策提供有效的依據。第二，信息系統，是以打破業財信息數據溝通壁壘為主。一方面，應致力于實現業務數據信息、財務數據信息之間的轉換，確保兩者傳輸口徑的一致性，實現兩者的無縫對接；另一方面，應建立完善的業財數據庫系統，實現業務數據信息、財務數據信息之間的互聯互通。第三，財務組織，是以重新劃分財務組織職能為主。一方面，進行業務、戰略、共享一體化的職能規劃，為財務向業務滲透提供良好條件；另一方面，對財務共享中心進行定位，明確財務共享中心提供共享服務的內容與具體方向。第四，管理制度的建立。企業應對業財融合的相關標準制度進行統一、建立業財融合的內控制度，在制度層面上為推進業財融合提供有力支持。就目前來說，通過開展上述四個方面的工作，企業在業財融合方面取得一定的成果，主要包括風險在一定程度上減少、信息孤島現象得到明顯改善、財務組織結構得到了優化。但建立在財務共享基礎之上的業財融合，是一項長期而又艱巨的任務，企業在實踐中還面臨著諸多問題。

五、基于財務共享的企業業財深度融合面臨的問題

(一)業財對接矛盾頻發

財務共享背景下，企業在推進業財深度融合的時候，業務人員、財務人員在進行溝通處理問題的過程中，不可避免地會因為理念上的分歧而阻礙信息融合與分享。舉例說明，在建立財務共享中心的過程中，一些企業建立了集合費用報銷、銷售、采購等多環節為一體的數據共享平臺，但由于責任劃分不明確、人員認知不準確，而導致業財對接時出現各種矛盾。

(二)業務流程不夠合理

財務共享背景下，企業在推進業財深度融合的時候，一些業務流程不夠合理。舉例說明，采購付款環節，部分企業存在審批延緩的現象；費用報銷環節，部分企業存在申請階段操作手續繁瑣的現象；銷售收款環節，部分企業存在自動核算復雜的現象。上述問題的存在，均會給業財融合效率產生一定的影響，這也反映了企業在建設財務共享系統的過程中，在共享涵蓋范圍方面有著一定的缺陷。

(三)財務人員參與不到位

財務人員在基于財務共享的企業業財深度融合過程中發揮著主力軍的作用。但實踐中，財務人員依然將業務開展前提的合同完備性、風險規避、客戶供應商履約能力等當作工作重點，未充分參與到業財融合的重點即預算編制、采購物質管控中去，無法有效控制成本。

(四)人才專業能力不足

基于財務共享的企業業財深度融合，對財務人員提出了更高的要求，不僅要具備全面的、豐富的管理知識，還要具備防控多種風險的能力。但對現階段財務人員的實際情況進行調查發現，其主要是從傳統財務崗位轉變來的，在專業能力方面存在著一定的不足。

六、基于財務共享的企業業財深度融合的優化策略

(一)找準業財融合的切入點

財務共享背景下，企業在推進業財深度融合的過程中，在關注點方面，財務部門、業務部門存在著明顯的差異，這就使兩者容易出現矛盾，影響著業財融合的推行。但不可否認的是，不管關注點的差異有多大，財務部門、業務部門的總體目標是相同的，那便是推動企業的長期穩定健康發展。鑒于此，為了加快企業業財深度融合，在財務共享背景下，應找準業財融合的切入點。應站在企業戰略化發展的角度，準確了解企業的財務流程、業務流程，找出兩者中的不合理之處，致力于實現財務流程管理控制能力的加強以及業務流程的再塑造，最終推進業財深度融合。在找準業財融合切入點的前提下，應對業財系統權限的相應制度進行科學制定，以實現業財融合效果的提高。在建立共享信息系統之后，企業應對財務、業務在其中的權限進行合理調整，明確財務人員對業務行為的干預權限，如，可以賦予財務人員在采購環節查詢銷售預計量、庫存數量的權利，使財務人員更好地監控業務人員在采購環節的行為，實現資金管理配置效率的提升，同時，這也是將財務從核算職能中分離出來，轉向決策職能、管理職能的有效途徑。此外，企業在推進業財深度融合的過程中，應當從財務共享角度出發，重新審視財務人員在業務行為領域中的權限，實質性地促進業務的開展，更好地推動業財有機持續融合。

(二)加快相關業務流程的優化

對基于財務共享的企業業財深度融合進行分析發現，其流程主要包括采購、銷售以及費用報銷，應積極優化改善相關業務流程，保障基于財務共享的企業業財深度融合的高效率、高質量開展。第一，在采購流程，應適當增加財務、業務的權限。例如，在對企業采購需求進行充分考慮的前提下，財務、業務部門應全面分析庫存量、市場效益等因素，針對企業當前的采購業務，給出相應的審批意見，同時可以在自身權限范圍內叫停異常訂單，以實現精細化管理。第二，在銷售流程，應強化財務對業務的輔助管理，如商務報價、銷售預算等。在共享數據庫的基礎上，財務應對銷售部門提供的客戶信用、銷售訂單等信息進行評估，動態化跟蹤應收賬款。此外，財務也要同步、如實將相關數據信息上傳到共享數據庫中，為后期業務的開展提供有效的依據。第三，在費用報銷流程，應重點關注業務申請進度、費用報銷實際辦理不一致的現象，并制定有效的解決對策，實現資金統一管理，充分發揮財務共享的作用與價值。在這一流程，企業可以建立與銀企直聯的資金管理體系，并要對報銷規則進行細化，業務報銷申請提交后，該系統自動化地將相關付款信息顯示出來，以便于財務實現對資金支付進度的及時跟進。

(三)財務人員應做到全流程管控

在基于財務共享的企業業財深度融合中，財務管控發揮著重要作用，對企業風險控制效果、成本情況產生著巨大的影響。鑒于此，不管是從財務角度，還是從業務流程角度，均要實現財務人員在業財融合過程中的全流程管控。可以從下述幾個方面著手：第一，財務人員應動態化地把控采購成本，與業務開展方案結合起來，全面了解企業的采購分類、預計采購數量以及市場價格等因素，與業務部門通力合作，制定科學、可行的采購計劃。采購過程中，為了取得市場最低價格，財務人員應科學預測市場價格變化趨勢，從而降低企業的采購成本。第二，針對業務開展方案，財務應參與到其審核工作中去，以有效控制資金，預防預算緊張現象的發生。業務開展方案的制定，關乎到銷售收入、企業報價的確定，財務人員應加強對銷售預算、采購預算等環節的資金把控，確保不同環節之間可以做到有效對接，最終實現對企業資金的優化配置，提高資金利用效率。在審核業務方案時，財務應對超預算投資、價格浮動預算等現象進行充分考慮，以實現對企業投資成本的把控。第三，財務人員應積極參與預算管理。管理層應將權利下放給財務部門，使其可以合規地參與業務部門的預算編制，從而在源頭上實現對成本的控制，優化經營計劃，實現預算管理水平的提高，保障預算執行的高效化、有序性。

(四)加強對員工的培訓力度

當今時代，人才競爭已經成為了市場競爭的重要組成部分，財務共享的企業業財深度融合，需要專業人才的支持。鑒于此，企業應加強對員工的培訓教育，制定科學的人才培養計劃，從人才的選拔、招聘、培訓、考核等方面入手，組建高素質、高水平的人才隊伍。此外，企業應建立完善的業財融合績效考評制度，充分調動員工參與業財融合的主動性、積極性，為業財融合的有效推進創造良好的條件。

七、結語

綜上所述，目前財務共享的企業業財深度融合過程中，還存在著諸多問題，如業財對接矛盾頻發、業務流程不夠合理、財務人員參與不到位、人才專業能力不足等。面對這樣的情況，應采取找準業財融合的切入點、加快相關業務流程的優化、財務人員做到全流程管控、加強對員工的培訓力度等措施，以推動企業業財深度融合的高效率、高質量開展。■