國有企業數字化轉型實施路徑研究

□馬 娜 王金曉

一、研究背景

新一輪科技革命和產業變革風起云涌，世界經濟數字化轉型成為大勢所趨。黨中央、國務院高瞻遠矚，對加快建設數字中國、做大做強數字經濟等作出系列重大決策部署。習近平總書記多次就推動數字經濟和實體經濟融合發展作出重要批示。黨的十九大報告提出，“加快建設制造強國，加快發展先進制造業，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合”。黨的二十大報告提出，“推進新興工業化，加快建設制造強國、質量強國、航天強國、交通強國、網絡強國、數字中國”。

加快數字化轉型是國有企業落實黨中央關于高質量發展的重大戰略舉措，是推動國有企業高質量發展的“新動能”“新引擎”，是助力國有企業形成競爭“新優勢”的關鍵戰略。國有企業需要牢記初心使命，順應時代、把握機會，堅定不移地實施數字化轉型戰略，加快高質量發展。數字化轉型是一項系統性的創新工程，考慮到規模龐大、成員眾多、系統復雜等特點，國有企業推進數字化轉型更需要找準突破口，進而形成以點帶面、連線成體的數字化轉型格局。本文將結合國有企業戰略落地實踐和產業數字化轉型方向需求，按照業務邏輯分步提出數字化轉型的實施路徑。

二、“六步走”實施路徑

(一)統一思想。統一思想旨在凝聚數字化轉型發展共識，匯聚數字化轉型發展合力。在國有企業系統性數字化轉型的過程中，內部可能會存在不同意見，因此首先要考慮的一個行動舉措是，需要引導并提升企業全系統對于數字化轉型目標的正確認識。只有當數字化轉型的目標得到充分認同，廣大員工認識到數字化有助于提高工作效率和工作效果時，業務開展過程中的痛點才能夠得到主動揭示，數字化轉型方案才能得到積極應用，從而加快推進數字化進程。充分認可數字化轉型并形成統一認識的這一過程，不僅需要有自上而下的推進，也要有自下而上的反饋。加強黨建引領，推進黨建工作與數字化轉型工作深度融合，探索黨建+數字化模式，營造積極推動數字化的文化業務氛圍。明確組織架構中各層級人員的工作重點，也就是領導層、中層管理層、具體業務執行層等不同崗位職工在數字化轉型中要有各自的工作重點，從而實現“高層重點負責意識培養、中層重點負責方法導入、全員積極開展素養培育”。具體來看，領導層要堅定數字化轉型的方向、肯定數字化轉型的價值，堅定傳遞鼓勵數字化的觀點和理念，并配套建立或借助外部專業化團隊做好宣傳，提升全系統對數字化的認識和認可；要積極引導業務執行層建立主人翁意識，落實每個個體都是企業數字化轉型的主體和責任人，不能事不關己，高高掛起，更不能頑固保守；特別要注意的是，要重視對中層管理者的引導，提升其業務能力。企業的中層管理者在企業組織架構中，發揮著領導決策層與具體業務執行層中間的橋梁作用，對于企業能否推進創新實踐、持續健康發展發揮著重要作用。企業中層管理者要善于打破常規，主動掌握先進的管理技能和方法，在鼓勵和激發員工方面創造更多新思路，積極影響員工的行為，推動數字化轉型目標的認同、保障后續轉型的嚴格執行和高效實施。

(二)分析對標。分析對標旨在通過構建對標體系，找準方向和發力點。考慮到數字化轉型的系統性和復雜性，閉門造車，完全依靠內部力量研究出一套全新的理論和做法是十分困難的，也會在很大程度上延緩工作進度。對標世界一流，借鑒外部經驗是找準目標和方向的重要舉措，企業要積極借鑒國內外企業數字化轉型過程中已經取得的成功經驗和失敗教訓，構建一套全面的分析診斷和對標體系，找位置、定重點、強協同、推工作。放眼國際市場，人工智能和大數據等數字化技術，在天然鈾、核電等核工業領域的應用不乏成功案例。天然鈾產業是戰略性能源產業，是全球資源大國和核電能源大國的關注焦點。近年來我國在鈾礦山的建設中做了一些探索，放眼全球行業發展，以哈薩克斯坦、納米比亞為代表的天然鈾資源豐富的國家以及美國、俄羅斯等能源大國，在礦山自動化生產、遠程診斷、安全保障等方面均開展了有益探索，取得了較好的實踐應用效果，并積累了大量經驗。天然鈾企業在加快數字化轉型的對標環節中，既可以對標同行業的國外鈾礦山數字化建設及運行經驗和核電等其他核工業領域的數字化實踐經驗，也可以分析有色金屬、煤礦等其他礦產資源產業或航空航天等科技型戰略產業的實踐經驗，這些先進經驗均可以作為重要的參考。

(三)設計總體。設計總體旨在繪制戰略藍圖、策劃典型數字化場景。數字化轉型是涵蓋企業全局的系統性創新過程，國有企業體量大，戰略決策時間相對較長且調整成本較高，因此國有企業要加強戰略引領，強化系統觀念，通過采用“戰略藍圖+總體方法論”的方式，強化對數字化轉型的戰略布局和總體設計，在戰略藍圖框架的引領下，積極鼓勵動態的持續性優化。根據數字化轉型的需求，有序開展戰略藍圖頂層設計，完成數字化轉型戰略總體布局和總體設計。圍繞價值體系創新與業務優化重構，形成引導數字化轉型的系統規劃。總體設計方案的制訂要廣泛凝聚各方智慧，積極引入專業化的數字化轉型方案提供商，企業基于自身情況提出數字化轉型需求，與外部專業團隊合力攻關形成更為有效的總體設計方案：一方面，外部專家為企業的數字應用團隊傳授經驗，進行賦能；另一方面，企業內部同事也需要基于企業實際情況給予反饋，在不斷融合、打磨、思想碰撞后，最終達成既引進外部成熟技術經驗、又能夠緊密貼合企業需求的良好成效，形成科學、系統的總體設計規劃。

(四)細化路徑。細化路徑旨在明晰戰略落地方法，探索可行路徑。在戰略藍圖和總體設計的引導下，企業要結合自身的實際情況，將總體規劃目標進行層層拆解，明確目標落地的具體路徑。要圍繞戰略目標，設計提出具體的數字化應用場景，并明確場景建設所需用到的主要方法路徑，包括標準、框架、參考模型、工具等，并且測算配套的資源投入和預期的產出效果等。例如，天然鈾企業積極打造智慧鈾礦山，實現鈾礦項目績效最大化。在制訂虛實融合的總體目標后，還需要關注具體的實現方式，以便推進戰略落地。為了實現智慧鈾礦山這個總體目標，需要打造全業務鏈條的數字化三維設計協同、全供應鏈制造協同、全業務鏈運維協同等系列子場景。圍繞這些典型的數字應用場景，企業要結合業務實際，明晰具體的建設方法和步驟。例如，為了實現設計板塊的數字化，企業要思考和探索數字化設計包括哪些方面的設計、有什么樣的方法和流程、不同專業化業務之間如何協同、設計的成果如何組織呈現和輸出等。

(五)打造試點。打造試點旨在低成本實現試點突破，形成可復制、可推廣的模式方法。數字化轉型是一項投入高、風險大但收益顯著的戰略行動。打造試點示范，能夠通過在小范圍內開展實驗的基礎上，邊做邊摸索經驗，以便進一步推廣。國有企業應在總體規劃指引下，系統選取價值顯現度高、且可快速實現的潛在應用場景作為切入點，加快推進、重點突破，確保試點示范方向符合數字時代的基本規律和企業的整體戰略方向，并對相關實踐經驗及時進行總結提煉、考慮推廣復制，從而帶動全系統數字化水平持續提升。企業要根據數字化轉型的推進情況及實際需求，以打造轉型樣板為核心，持續深化數字化轉型試點示范。在試點示范中，打造幾個樣板工程、培育一系列可賦能、可推廣的系統性解決方案、探索一批可復制的典型轉型路徑，沉淀相關實踐經驗形成數字化轉型標準規范。

(六)經驗推廣。經驗推廣旨在健全體制機制，配齊配強配優企業推廣數字化轉型經驗所需的各類資源。試點示范主要解決的是從0到1的問題，而下一步推進從1到100的數字化轉型，則需要國有企業建立健全全方位的體制機制，包括組織體系、治理體系、標準體系和人才體系等。在組織體系建設方面，要建立數字化轉型相關的領導與決策機制，建立包含戰略、具體業務職能、財務、人力等資源支撐部門等不同類型部門的分工與協作機制，建立集團公司、各板塊、各子企業之間從上到下縱向一體的數字化落地推進機制。在治理體系建設方面，要構建以數字化能力為核心的制度體系和管理機制，圍繞數字化能力建設，不斷建立和優化公司治理體系，形成閉環的過程管控和反饋機制。在標準體系建設方面，要形成數字化轉型標準體系框架和關鍵標準研制清單，完善試點示范項目中形成的標準，并將其上升為企業總體層面推進數字化轉型的標準。在人才體系建設方面，要梳理數字化轉型所需的關鍵崗位和能力需求，開展關鍵崗位數字化人才能力測評、做到人崗匹配，構建數字化人才培訓培養、交流互動、創新等賦能機制，制訂數字人才能力提升及激勵計劃，夯實數字化轉型高效推進的人力資本基礎。

國有企業在推動數字化轉型的具體實踐中，在做好“六步走”各步驟之間的邏輯銜接和任務承接匹配的同時，要及時跟蹤好和分析好某個步驟實施過程中可能產生的對其它環節任務的反饋，審慎及時做好調整優化，系統協同地發揮好數字化賦能企業和產業發展的效用，加快推進企業高質量發展。