基于動態采購策略的供應商早期參與合作關系定位

劉陽河

（硅湖職業技術學院，江蘇 蘇州 215332）

一、研究背景與意義

21世紀企業間的競爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭，目前階段，全球政治經濟面臨眾多不穩定不確定因素，全球疫情蔓延、地區紛爭，加上貿易保護主義、單邊主義，我國產業鏈供應鏈的安全面臨巨大挑戰。面對這樣的國內外環境，企業要增強對自己供應鏈的自主可控能力，并對可能發生的問題做出預測并準備對應的預案，才能做到在關鍵時刻、在極端情況下保證自己供應鏈的穩定。

經驗表明，70%左右的新產品成本是由產品設計階段決定的，從項目規劃與研發階段開始，就要采取積極靈活的方法，充分發揮自己供應鏈的力量。為了規避不確定性因素帶來的風險，并非所有的供應商都愿意投入資源，加入到企業的新產品研發中，這就意味著原有的一些供應商會退出未來的合作。供需雙方既是競爭博弈關系，也是契約合作關系，通過相關指標的考核，篩選出最優的合作關系及合作者，把握合作的方向和深度[1]。新產品開發過程中，企業要有針對性地培養適應能力、吸收能力和創新能力中的一種或多種[2]，包括對供應商的能力要求。在整個過程中，企業需要評估供應商未來合作的前景，增強供應商的參與意愿，選擇合適的供應商參與研發，與各類供應商建立良好的合作關系。

供應鏈是動態的，供需雙方都在發展，各有自己的發展目標，企業今日的內外部環境、戰略與戰術不代表未來的環境、戰略與戰術，今日的最佳供應商可能未來會變成最差供應商。這樣就需要企業采取動態的采購與供應鏈管理策略，不斷根據各種變化，對現有供應鏈進行不斷優化整合，激勵原有供應商，根據自身發展不斷吸收新供應商，淘汰落伍的供應商，應對激烈的市場競爭。

二、相關方法概述

目前很多企業通常是基于品類管理來制定供應商管理與采購戰略，常用的模型有累托ABC分析法，卡拉杰克矩陣模型，棋盤博弈采購模型。棋盤博弈采購法是科爾尼公司開發的一套模型，從供給力與需求力兩個維度將物料分成了64類并給出了64種采購策略。這三種方法都屬于靜態管理模型，卡拉杰克模型應用比較廣泛，棋盤博弈采購模型在中國應用不是很多，一些公司雖然有采用了這兩個模型，但因缺乏具體的嚴謹關系邏輯推演，也僅僅將之用于一些采購策略的制定，后兩個模型也并不能囊括企業的所有物料或者供應商的實際情形。

Andrew Cox 的采購組合策略分析及其動態采購模型是在卡拉杰克模型和棋盤博弈采購法的基礎上提出一種采購策略模型，也是基于品類管理的思想的模型。該模型基于動態策略，全面、科學、有嚴密邏輯地給出了一種動態采購策略的戰略采購決策流程，可以用來做品類管理和戰略采購決策。

Andrew Cox（2015）在《采購組合分析與力量定位：在品類管理與戰略采購領域的典范轉移》文章里闡述了動態采購模型及戰略采購決策制定流程[2]。在其著作《采購組合分析：品類管理和戰略采購的力量定位》一書中有較為詳細的闡述[4]。

對于此方法，目前沒有典型的企業應用案例，中小型企業限于自己的規模和實力，沒有能力全面推廣使用這種方法，但企業可根據自己的情況，選取借鑒其適合自己的部分應用與自己的供應鏈管理中。本文嘗試在項目規劃與研發階段，運用采購組合策略與動態采購模型幫助企業評估選擇各類供應商參與新產品的開發，評估確定未來合作關系。

三、采購組合策略與動態采購模型內容

1.采購組合策略與動態采購模型步驟

采購組合分析：第一步是做出重要度矩陣；第二步是做出力量矩陣；第三步是展開動態力量定位和采購戰略分析。

（1）重要度矩陣

分析各物料品類的重要度，確定其在重要度矩陣上的位置。重要度矩陣由運營重要度和商業性重要度為兩個坐標軸將物料分為四大類：戰略關鍵的、戰略的、戰術關鍵的、戰術的。

戰略關鍵的：該品類物料對企業的發展與關鍵目標有重大影響，總成本往往通常比較大，有時候雖比較小但非常關鍵，需方需要投入巨大（最高級別）資源去重點管理這類物料；

戰略的：該品類物料的運營交貨風險較低，但是對企業的發展與關鍵目標有極大的影響，總成本往往不是很大，通常相對不是很大，需方不需要投入巨大（最高級別）資源去重點管理這類物料；

戰術關鍵的：該品類物料對運營交貨有重要的影響，總的成本往往比較大，但是對于商業或者企業的發展與關鍵目標影響不大，需方要投入中等的資源進行管理，企業只需要在采購流程方面做出一定的投入來管理這類物料。

戰術的：該品類物料對企業的發展與關鍵目標影響有限，總成本往往也比較小。企業只需有限的關注該類物料，只需中間或者低級別的人員管理此類物料，投入的資源也比較少。

（2）力量矩陣圖

運用力量圖矩陣，分析供需雙方各自的力量資源，評估博弈力并確定其在力量圖矩陣中的位置。矩陣圖以供應商力量資源、采購方力量資源為坐標軸，分為四個力量象限：杠桿、聯盟、市場、從屬。

杠桿：供應商有著絕對優勢，賣方力量資源優勢極小。

聯盟：是供需雙方互惠互利型。雙方有很多力量資源比較均衡，或者彼此抵消，雙方都需要對方，只有形成聯盟才能發揮彼此優勢。

市場：供需雙方相對獨立，雙方的力量資源都比較小。

從屬：供應商擁有絕對的力量資源優勢，采購方力量資源權力極小。

借助力量矩陣圖與重要度矩陣，進行采購組合分析，分析現有供應商定位與潛在可選的供應商合作策略選項。

圖1 采購組合分析

（3）動態力量定位和采購戰略

運用動態杠桿策略來分別評估供應商潛在的轉移路徑，分析未來其在采購組合矩陣上的位置：

路徑1：從從屬（Dependency/Supplier Dominance）到杠桿（Leverage/Buyer Dominance），這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉移，為獲得主動權的最佳方案；

路徑2：從從屬（Dependency/Supplier Dominance）到聯盟（Alliance/ Interdependence），這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉移，為獲得主動權的次要方案；

路徑3：從從屬（Dependency/Supplier Dominance）到市場（Market/ Independence）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉移，為獲得主動權的不得已方案；

路徑4：從聯盟（Alliance/Interdependence）到杠桿（Leverage/Buyer Dominance）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉移，為獲得主動權的最佳方案；

路徑5：從市場（Market/ Independence）到聯盟（Alliance/Interdependence）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉移，為獲得主動權的較好的方案；

路徑6：從市場（Market/ Independence）到杠桿（Leverage/Buyer Dominance）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉移，為獲得主動權的最佳方案。

動態力量定位和采購戰略分析，可以實現對未來供需雙方某個階段的靜態杠桿分析，采取合適的策略與供應商展開合作。

圖2 動態力量定位和采購戰略分析

2.評價指標

在對供應品類的重要度分析的基礎上的，運用分析工具，從運營的重要度和商業的重要度兩個方面來構建對應的供應商評價指標體系。首先分析物料品類歸屬哪一個象限，然后從動態的角度分析這些材料未來可能的位置。重要度矩陣評估指標可從下面是四個方面展開：戰略關鍵、戰略、戰術關鍵、戰術。

四、供應商早期參與研發階段供應商關系戰略決策流程

我們將供應商早期參與階段分為如下三個階段：項目規劃階段、研發參與階段、量產導入階段（早期量產合作）。在這三個階段，基于動態采購策略來進行規劃供應商參與研發與初期量產合作關系，并指導后期量產與其他新項目的合作，分析的實施步驟如圖3所示。

圖3 供應商早期參與階段采購組合策略與動態采購模型分析

1.項目規劃階段

項目規劃階段的主要任務是進行基礎環境分析、制定項目管理計劃、建立管理小組、提取（初期）評價指標、制定操作流程。

（1）基礎環境分析

關于基礎環境分析部分，主要工作有市場調研、外部內部環境分析、概念設計評估、資源需求分析、供應商參與任務分解等。運用分析工具分析分解采購組合策略與動態采購模型所需要的資料信息。

①內外部環境分析工具。常用的工具有STEEPLE、SWOT、PEST等。環境會帶來各種威脅和機會，這些都會影響企業未來的發展，包括研發、供應商管理與采購組織完成目標的能力。在選擇供應商參與研發與未來合作的過程中，需要相關部門對各種環境因素作出及時的反應。STEEPLE模型是目前最全面的環境分析工具，這里我們使用此工具對新項目進行內外部環境的分析。

STEEPLE模型主要從以下幾個方面進行分析： S社會文化因素（Social/demographic）、T技術因素（Technological）、E經濟因素（Economic）、環境因素/生態因素（Environmental/Natural）、P政治因素（Political）、L法律因素（Legal）、E道德因素（Ethical）。

對供應鏈環境進行分析的意義在于，可以幫助企業在項目規劃階段就考慮各個方面的問題，尋找選出最適合的供應商參與合作，保證項目研發成功，后續環境變化的時候，預先做出反應。

②生命周期評估。產品生命周期一般分為四個階段， 即投入期、 成長期、 成熟期和衰退期。在不同時期企業面臨環境會不同， 對應的采購戰略也會有所不同，動態采購策略能幫助企業規劃不同階段與供應商的關系，避免由于合作關系出現問題影響研發與生產。同時還有材料EOL（End-of-life）造成的問題，在產品全壽命周期內，減少由于材料問題對產品成本、生產和產品質量的影響。基于動態采購策略，從產品規劃階段開始，就要從生命周期的角度分析各原材料生命周期的的問題，并提前做出預案，比如盡量選擇與自己產品生命周期一致的原材料，或者可以被替代的原材料。

③質量功能展開工具（QFD）。項目規劃階段，可借助質量功能展開工具（QFD）進行概念設計評估、資源需求分析、供應商參與任務分解等工作。根據研發目標，借助此工具進行逐層分解，對實現產品方案所需要的資源進行識別，對需要外部供應商協助參與的部分有一個比較清晰的界定[5]。在產品規劃與立項、研發設計、工藝設計、量產導入等環節，都可以借助此工具，提取供應鏈管理（動態采購策略）所需要的資料信息，比如項目所需的各種元器件以及相關評價指標等。

④動態采購策略分析。基于前面各種工具分析展開得到的信息，使用采購組合策略與動態采購模型進行步第一步、第二步的分析。

第一步，范圍分析。

力量分析：當前力量定位，與所有適合的供應商之間建立的力量關系。當前力量定位是建立在對供應市場充分了解的基礎上，基于前面內外部供應環境分析所得到的信息，明確哪些供應商資源能夠真正為企業提供最佳價值，真正提升供應鏈的競爭力。

重要度分析：研發所需資源品類重要度。基于質量功能展開工具的分析，明確項目所需要的內外部資源（材料、組件、軟件等），對這些資源品類進行重要度分析。

采購組合分析：現有供應商定位與潛在可選的供應采購策略選項，根據初步分析得出的供應品類的重要度，確定原料的范圍以及研發所需的外部（供應商）資源，初步列出參與研發的供應商名單。

第二步，動態杠桿分析。

將現有供應商與潛在可選的供應商移到合適的力量定位，通過動態杠桿分析，分析力量矩陣中的不同象限的供應商/物料可能移動的路徑，分析可采用哪些措施激勵供應商進步，讓各類供應商都能夠向積極的方向移動，或者采取措施增強供應鏈的柔韌度與穩定性，使供應商的力量定位合理化，提高供應鏈的競爭力。通過動態杠桿分析列出幾種策略。

①供應商力量的合理定位：比如對供應商力量資源高（供應商力量有主要優勢，屬于主導者）的一類，尋找自己市場優勢讓其對自己也產生依賴，降低其力量，或者與之建立聯盟；如果沒有機會降低其力量，就要尋找潛在的替代者，降低未來由于其力量較強所帶來的轉移風險。

②優化設計與規格杠桿：比如盡可能最大程度地掌握核心部件的設計，或者減少供應商參與設計的部分，當供應商不能滿足需要的時候，能夠快速尋找新的供應商，降低供應管理復雜度和供應鏈成本及風險。

③優化需求管理杠桿：比如不斷提高企業自己的品牌知名度，提高供應商對業務的重視。

④增加競爭和新供應商導入。

⑤評估并有針對性地減少固定合同帶來的風險：比如對于供應商集中而且標準化程度較高者可采用此策略。

⑥減少信息的非對稱性。

⑦增加供應商依賴性：比如提高或利用企業的技術優勢，為供應商提供技術指導，為供應商提供發展規劃指導，從而提高對自己的依賴性。

⑧合資企業。

⑨垂直整合自制策略：比如對賣方的支持力度較低而且供應風險較高的材料，自己有研發能力和生產制造能力，可逐步采取自制策略。

此兩步分析需要的信息，是基于前面所述的分析工具綜合分析得到的，如力量分析中四個力量象限中的材料供應商（杠桿、聯盟、市場、從屬），還有重要度矩陣分析需要的各類材料（戰略關鍵的、戰略的、戰術關鍵的、戰術的）。

（2）制定管理計劃、建立管理小組

管理計劃（或者是初步計劃）一般是項目負責人主持編寫，基于基礎環境分析，制定管理目標，包括供應鏈管理部分。供應鏈管理部分主要基于動態采購策略分析來展開，讓管理計劃具備可行性與柔韌性，同時要能夠及時全面地發現各種潛在的問題，針對隨時出現的各種不確定性及時采取合適的方法調整或激勵供應商。針對各種問題，也可借用魯棒優化法、決策樹法、隨機優化法等工具或方法分析應對。

建立管理小組環節，基于上述分析，選拔熟悉本項目內外部資源管理的專家組建管理小組，從戰略、技術研發、品質管理、采購供應商管理、運營制造、財務等方面完善項目規劃，完善后續的項目計劃，根據后續重要度分析，指派對應級別的管理人員參與到管理小組中。

（3）提取評價指標

對供應商重要度的評估評價，是建立在對品類重要度分析的基礎上，運用本模型從運營重要度和商業重要度兩個方面來構建指標體系，為物料品類重要度分析提供系統合理的依據。先分析各類物料歸屬哪一個象限，并從動態的角度分析未來各階段位置變化。評價指標的提取可由管理小組全體成員參與討論，從各自專業角度提取對應的評價指標，讓整個指標體系更加完整、準確、合理。

可以參照表1，從戰略關鍵、戰略、戰術關鍵、戰術四個方面構建重要度矩陣評估指標，指標側重動態力量定位、符合采購戰略需要。同時圍繞優化供應鏈的目標不斷完善指標，使之有助于梳理細化后續的管理措施與問題解決方案。

表1 重要度矩陣評估指標

由項目小組參與討論制定一個完整的研發與量產控制流程，評估管控當前與后續各階段各環節可能會出現的問題，讓整個流程能幫助規避可能出現的風險。

（4）制定操作流程

2.研發參與階段

此階段主要評估供應商的技術創新能力（產品設計、工藝設計）與未來合作方式。工作流程可按照如下順序展開：建立管理小組、監測監控工具、補充評價指標、數據采集準備、評估分析與選擇。

（1）建立管理小組

在項目規劃階段管理小組的基礎上，根據項目任務分解，成立研發階段的管理小組，從各個方面細化管理任務。需要管理小組成員有一定的動態管理的思想，能夠適當運用采購組合策略與動態采購模型讓自己負責的任務更加完善，能提供決策小組需要的各種數據或信息資料。

（2）監測監控工具選擇

選擇借助監測監控工具對供應商的參與活動進行管理，比如生命周期過時預測工具、項目管理工具、品質管理工具、數據管理工具等。生命周期過時預測工具可對產品BOM中的元器件、零部件、器材、技術或軟件未來的供應狀況進行預測，在研發階段就避免選用風險較高的材料，避免重新設計或更換材料的風險，同時也為動態模型分析提供信息，便于預測監測監控各供應商未來的矩陣位置。數據管理工具可對所有供應商參與部分的數據進行收集整理，便于后續分析。

（3）補充評價指標

此階段針對供應商的參與部分，有針對性地補充更具體的評價指標，比如，技術發展能力、工藝制程能力、成本控制能力、產品可靠度等。

（4）數據信息采集準備

基于各級評價指標，根據任務重要性來選擇收集供應商參與的各種數據，確定優選級。根據BOM 表將軟件、材料、元器件和組件梳理成數據清單，可以從供應商共享可用信息（比如圖紙、技術文檔等）等途徑收集，以及管理小組實施的其他的測量測試所獲得的數據。

（5）評估分析與選擇

基于上述工作，在第二步（動態杠桿分析）分析的基礎上，運用采購組合策略與動態采購模型的第三步，對供應商未來位置做靜態采購策略分析，確定與各類供應商的合作方式，確定合適的采購策略。

第三步工作：未來靜態杠桿分析與采購策略選擇。

①未來采購策略組合分析。根據供應商在力量矩陣中的位置，分析未來供應商杠桿定位，列出與供應商潛在的合適的合作方式與采購策略。

②最佳研發合作與采購策略選擇：選擇最合適的力量定位、選擇可行的研發合作與采購策略、排優先順序與選擇最佳研發合作與采購策略。

可以采用決策樹分析并對采購策略進行選擇，結合公司的具體情況與前面分析分解得到的供應商信息，給每一策略定優先級并選出戰術層面的采購策略，選擇決策樹可行的采購策略進行分析并優選排序。

3.量產導入階段

量產導入階段的工作可按照如下的思路展開：建立管理小組、采購戰術分析、市場策略執行、預案評估更新、動態優化調整。

根據量產階段的需要，在原有管理小組的基礎上組建或吸納量產階段的新成員組成對應級別的管理小組。這個階段主要進行戰術層面的分析，也就是執行采購組合策略與動態采購模型的第四步、第五步。

第四步：戰術層面分析。

基于最佳采購戰略來選擇最佳的研發合作與采購戰術。

第五步：市場實踐。

市場策略執行（正式合作關系建立，動態優化挑整）。

在正式進入量產前與穩定的供應商建立合適的合作關系，執行市場策略。根據外部市場與企業內部環境變化，對可能會出現的風險進行評估，運用模型分析制定預案，并在以后的工作中不斷進行動態優化調整。工作關注供應商的合作過程激勵、優化、產品更新升級、品質提升、部件EOL（或DMSMS）問題、新項目合作發展等。

五、總結

采購組合策略與動態采購模型可以幫助企業選擇合適的供應商參與研發，從項目早期階段開始，綜合考慮供需雙方情況及整個行業環境，并且要考慮未來各個階段可能出現的變化，制定適合自己的供應商合作與采購策略。同時，需要整個團隊要有動態管理的思想，在研發工作中，合適借助外部供應商資源，保證項目的研發成功，并保證產品具有競爭力。

采購組合策略與動態采購模型彌補了卡拉杰克模型和科爾尼公司的棋盤博弈采購模型的不足，由于模型涉及的內容較多，如果對復雜的環境分析不足，難免會導致決策出現偏差，同時需要團隊有高度的合作，目前還沒有典型的企業應用案例。