中小企業(yè)財務(wù)精細化管理

趙永安

近年來，中小企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了較大變化。一方面，國際貿(mào)易環(huán)境的復雜以及國內(nèi)監(jiān)管的趨嚴都給中小企業(yè)帶來了發(fā)展危機。尤其是“金稅四期”的上線進一步壓縮了中小企業(yè)稅收籌劃的空間。另一方面，以大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)的發(fā)展為中小企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的精細化管理提供了可能性。文章闡述了中小企業(yè)以及財務(wù)精細化管理的概念，并總結(jié)了中小企業(yè)財務(wù)精細化管理中存在的問題，從多個角度提出了針對性的對策。

中小企業(yè)作為市場主體，為社會提供了50%以上的就業(yè)、60%以上的GDP，為國民經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮了巨大作用。然而基于經(jīng)營規(guī)模和盈利能力的限制，中小企業(yè)在發(fā)展中仍然存在一系列的問題，比如融資困難、風險能力差、管理模式較為粗放等。精細化管理模式無疑是引導中小企業(yè)走出困境的有效手段。“精”強調(diào)樹立管理水平的高標準，而“細”則強調(diào)實現(xiàn)對流程的細節(jié)管理。總之，財務(wù)精細化管理在中小企業(yè)內(nèi)部存在廣闊的應(yīng)用空間。因此，開展中小企業(yè)財務(wù)精細化管理的研究具有較強的實踐價值。

一、相關(guān)概念闡述

（一）中小企業(yè)

中小企業(yè)指的是在我國境內(nèi)依法成立的，人員和資產(chǎn)規(guī)模都相對較小的企業(yè)，包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。2011年國家統(tǒng)計局和財政部等部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》，文件明確了不同行業(yè)的中小企業(yè)劃分標準，舉例來說，就工業(yè)企業(yè)而言，從業(yè)人數(shù)在1000人以下或營業(yè)收入在4億元以下的為中小企業(yè)；就交通運輸業(yè)而言，從業(yè)人員在1000人以下或營業(yè)收入在3億元以下的為中小型企業(yè)；就郵政業(yè)而言，從業(yè)人員在1000人以下，營業(yè)收入在3億元以下的為中小型企業(yè)。

（二）財務(wù)精細化管理

當前存在大量關(guān)于精細化管理的理論。有研究認為精細化管理理念是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、社會分工不斷細化的背景下出現(xiàn)的，它強調(diào)隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大、生產(chǎn)技術(shù)的日益復雜，以及產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的較快，傳統(tǒng)的粗放型管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了，因此，管理者必須引入決策理論工具、運籌學方法和系統(tǒng)工程方法，以實現(xiàn)對項目的精準控制和對資源的精準配置。也有研究認為精細化管理是對常規(guī)管理理念與模式的進一步發(fā)展，該理念要求在使用資源最少的情況下實現(xiàn)效益的最大化。所謂“精”指的是要落實項目管理的責任、將各崗位職責明確化、要求每一個管理者都能履職盡責，追求極致。而“細”則要求企業(yè)能將目標和任務(wù)進行細致分解，并細化流程的管理。

財務(wù)精細化管理，顧名思義就是要將精細化管理理念滲透進財務(wù)管理活動中。有研究認為財務(wù)精細化的本質(zhì)就是要將財務(wù)目標進行精準分解和落實，從而讓財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能滲透到項目運營的每一個環(huán)節(jié)，同時能大大提升管理的執(zhí)行能力。當然財務(wù)精細化管理還具有全流程管理的思路，即企業(yè)在開展精細化管理之前，應(yīng)對財務(wù)流程與非財務(wù)流程進行梳理，從而找到其中存在的關(guān)鍵問題，并制定針對性的對策，以實現(xiàn)對各流程的控制與完善。

二、中小企業(yè)財務(wù)精細化管理的重要性

中小企業(yè)財務(wù)精細化管理的重要性主要體現(xiàn)在三個方面。

首先，能提升會計信息的質(zhì)量。中小企業(yè)普遍規(guī)模較小，經(jīng)營管理制度并不健全，比如財務(wù)崗位設(shè)置不夠合理、關(guān)鍵崗位未能實現(xiàn)分離、缺乏有效的財務(wù)考核制度等。這種粗放的財務(wù)管理模式容易導致財務(wù)秩序的混亂，降低會計信息的質(zhì)量。財務(wù)精細化管理模式要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際運營規(guī)模完善財務(wù)組織，并堅持崗位制衡原則，貫徹崗位不相容制度，完善財務(wù)績效考核制度。精細化的崗位設(shè)置明確了會計信息處理的責任，并能在企業(yè)內(nèi)部嚴格落實財務(wù)信息的處理程序，從而提升會計信息的質(zhì)量。

其次，能有效規(guī)避財務(wù)風險。財務(wù)風險蘊藏在企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，比如投資、融資和運營活動等。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式習慣實施風險的事中和事后控制，缺乏事前控制的意識。財務(wù)精細化管理模式要求運用專業(yè)的財務(wù)工具實現(xiàn)對未來運營的事前規(guī)劃、事中控制與事后評價。就風險管理而言，針對重大的項目，財務(wù)部門會同其他業(yè)務(wù)專家開展細致的經(jīng)濟與技術(shù)性論證，對項目建設(shè)中存在的原材料價格變動風險、工程設(shè)計變更風險、人力成本上升風險以及預期收益風險進行有效評估，并做出針對性預案，從而將風險控制在萌芽狀態(tài)。

最后，能有效控制成本。成本的精細化管理是財務(wù)精細化管理制度的應(yīng)有之義。通過財務(wù)精細化管理，企業(yè)能重新設(shè)計科學的成本管控方案。成本管控部門會以成本項目為單位，對項目具體環(huán)節(jié)進行設(shè)計與控制，舉例來說，在原材料的采購環(huán)節(jié)，成本管控部門會對各供應(yīng)商的原材料價格進行對比，并結(jié)合供應(yīng)商的資信水平，選擇恰當?shù)脑牧瞎?yīng)方案。同時，在生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)可以嚴格遵循“以銷定產(chǎn)”的模式，根據(jù)銷售能力安排生產(chǎn)，這種方式既能避免原材料的短缺成本，又能降低產(chǎn)品的擠壓，減少資源浪費和儲存成本。

三、中小企業(yè)財務(wù)精細化管理中存在的問題

（一）財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱

財務(wù)的基礎(chǔ)工作是運用財務(wù)工具實現(xiàn)對經(jīng)濟事項的確認、計量和報告。這關(guān)系到會計信息的質(zhì)量。在實踐中，中小企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作還較為薄弱。首先，雖然中小企業(yè)制定了會計制度，但很少能得到企業(yè)員工強有力地執(zhí)行，比如在費用報銷環(huán)節(jié)，員工未能嚴格遵守費用報銷程序，存在報銷單據(jù)填寫不規(guī)范、所附憑證丟失的情況。其次，在財務(wù)崗位的設(shè)計方面。由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，在財務(wù)人員的配置上，未能嚴格落實崗位回避制度，比如存在“任人唯親”的情況。同時，中小企業(yè)還存在出納兼任會計檔案保管、往來賬款核算崗位的情況。最后，部分中小企業(yè)的會計核算和賬務(wù)處理都較為混亂，存在會計核算錯誤率高、混淆會計科目、財務(wù)報表信息質(zhì)量差的情況。

（二）預算管理體系不完善

全面預算管理是財務(wù)精細化管理的重要工具。事實上，中小企業(yè)的全面預算管理制度并不完善。首先，在預算編制體系方面，中小企業(yè)未能調(diào)動基層單位的積極性。企業(yè)決策層會依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標制定預算管理目標，并將目標層層分解。各責任部門在接收到預算目標之后開展預算的編制。這種模式忽略了基層單位在預算數(shù)據(jù)調(diào)整和優(yōu)化方面的作用，過于強調(diào)統(tǒng)籌部門在預算目標制定上的剛性約束。其次，在預算的編制方法上。部分中小企業(yè)習慣采用彈性預算方法，這種方法較為簡便，但是卻對外在因素的影響考慮不足。同時，無法實現(xiàn)對歷史期成本項目的合理性進行評估，因此一些實際可避免費用項目長期存在。最后，預算執(zhí)行的力度不足。中小企業(yè)普遍不重視預算管理，對預算執(zhí)行的監(jiān)督力度不足，對預算調(diào)整申請的審批較為隨意。

（三）成本管理體系不完善

中小企業(yè)成本管理體系的不完善主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，部分中小企業(yè)的成本控制僅僅局限在內(nèi)部價值鏈層面，無法從外部價值鏈入手，構(gòu)建利益者聯(lián)盟，降低全價值鏈的成本。中小企業(yè)主要從原材料采購、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、物流運輸、產(chǎn)品銷售等方面開展成本的精細化管理，卻忽視了同第三方競爭者成本的對比，也無法對企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)鏈進行協(xié)同，無法發(fā)揮成本整合的整體效應(yīng)。另一方面，成本精細化管理的內(nèi)容還不完整。中小企業(yè)在成本核算方面主要應(yīng)用的是傳統(tǒng)成本管理模式，傳統(tǒng)的成本核算模式無法將一些潛在的項目納入成本核算范圍，同時在間接成本的分配方面還不夠精準，主要以機器工時和人工工時為標準，忽略了成本項目復雜性的影響，這種方式直接導致產(chǎn)品定價的模糊性。

（四）資金管理體系不完善

同大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)普遍抗風險能力較差，時常會面臨生存與發(fā)展的危機。因此部分中小企業(yè)為了能迅速擴大市場，增加營業(yè)收入，經(jīng)常采取賒銷的策略。因為未能對客戶的資信水平進行仔細審核，因此應(yīng)收賬款長期未能收回，導致壞賬風險加大。與此同時，中小企業(yè)未能建立完善應(yīng)收賬款管理制度，對客戶經(jīng)營狀況和信用水平的關(guān)注度不足，無法制定出合理的回款策略。除此之外，部分中小企業(yè)的融資渠道較為單一，有時不得不選擇融資成本較高的模式。而一旦中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難就會導致到期無法償還融資本息，甚至會造成企業(yè)資金鏈條斷裂。總而言之，中小企業(yè)在資金管理上存在較高的流動性風險。

四、中小企業(yè)加強財務(wù)精細化管理的對策

（一）完善財務(wù)基礎(chǔ)工作

中小企業(yè)必須完善財務(wù)基礎(chǔ)工作，為精細化管理奠定基礎(chǔ)。首先，中小企業(yè)要加強財務(wù)部門崗位建設(shè)，貫徹崗位不相容與回避制度，比如要實現(xiàn)出納與往來賬款核算、資金審批與支付崗位的分離，同時應(yīng)嚴格落實崗位輪換制度，杜絕某一關(guān)鍵崗位被一名員工長期把持的情況。其次，財務(wù)部門要明確各崗位的職責權(quán)限，杜絕各崗位職責權(quán)限相互交叉重疊的情況。比如，中小企業(yè)應(yīng)對財務(wù)管理部門和經(jīng)營控制部門的職責進行嚴格區(qū)分，可以賦予財務(wù)管理部門防范財務(wù)風險的權(quán)限，賦予經(jīng)營控制部門應(yīng)對經(jīng)營風險的責任等。最后，中小企業(yè)應(yīng)引入數(shù)字化技術(shù)打造財務(wù)共享信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)能建立對財務(wù)處工作標準化處理程序，實現(xiàn)對機械、簡單、重復性財務(wù)工作的自動化處理，這種方式大大提升了會計基礎(chǔ)工作效率，提升了會計信息質(zhì)量。

（二）完善預算管理體系

一方面，要完善全面預算的組織機構(gòu)。基于中小企業(yè)的組織規(guī)模，其全面預算組織應(yīng)至少包括三個層級，即決策層、管理層和執(zhí)行層。在決策層面，中小企業(yè)應(yīng)成立全面預算管理委員會，該委員會的職責為評估資金管理風險、確定資金管理目標、下達和分解全面預算管理指標。在管理層面，中小企業(yè)可以賦予財務(wù)部門管理日常全面預算的責任。財務(wù)部門要監(jiān)督各部門全面預算的執(zhí)行狀況并配合部門全面預算的調(diào)整申請。在執(zhí)行層面，各部門應(yīng)該嚴格執(zhí)行確定的全面預算，除非發(fā)生意外情況，原則上不再進行預算調(diào)整。另一方面，要完善全面預算的編制方法。中小企業(yè)應(yīng)該采取定性與定量相結(jié)合的方式，并根據(jù)資金項目的不同，靈活調(diào)整預算編制方法。舉例來說，對于新增設(shè)的項目，中小企業(yè)可以采取零基預算方法，以提升預算編制的精準程度。

（三）加強全價值鏈成本管理

中小企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)的全價值鏈成本管理。首先，中小企業(yè)應(yīng)樹立全價值鏈成本控制的觀念，除了要明確內(nèi)部價值鏈成本控制的責任之外，還應(yīng)著眼于競爭對手的情況，要根據(jù)競爭對手的成本水平確定本單位的成本控制策略。其次，要完善成本績效考核制度。中小企業(yè)應(yīng)針對從原材料采購、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)的各成本控制崗位制定考核指標，并通過定量與定性相結(jié)合的方式輸出精準的考核結(jié)果。企業(yè)可以考核結(jié)果為依據(jù)實現(xiàn)對成本管理人員的獎懲。此外，中小企業(yè)應(yīng)引入作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的優(yōu)點在于實現(xiàn)了對間接成本的精準分配。首先，要確定作業(yè)。中小企業(yè)可將物流運輸分為運輸、倉儲、包裝、信息處理等作業(yè)。其次，要確定各作業(yè)涉及的資源。資源則是產(chǎn)生成本的源頭，比如人力成本、材料成本、消耗成本等。再次，要將資源動因歸集到作業(yè)。對于無法直接確定的消耗，企業(yè)要確定合理的資源動因，比如人工費用可以以工作時間為資源動因；車輛折舊費可以使用時間為資源動因等。最后，要將作業(yè)動因歸集至各成本對象。中小企業(yè)要根據(jù)作業(yè)動因?qū)⒏黜椬鳂I(yè)消耗的資源合理地攤派到成本對象中，從而得出各環(huán)節(jié)的精確成本。

（四）完善資金管理體系

中小企業(yè)必須完善資金管理體系，從源頭上控制流動性風險，一方面，在產(chǎn)品銷售上，中小企業(yè)必須加強對客戶資金水平的評估，分別從資本、品質(zhì)、能力、信用狀況等角度入手，得出客戶的資信評分。然后再以客戶的資信評分為依據(jù)確定信用政策。另一方面，要加強對應(yīng)收賬款的管理。對于存在較高壞賬風險的大額應(yīng)收賬款，中小企業(yè)必須加強對客戶運行狀況的關(guān)注，一旦發(fā)現(xiàn)客戶存在經(jīng)營狀況惡化或誠信風險提升的狀況，就必須制定風險規(guī)避、風險承擔和風險轉(zhuǎn)移的對策，盡可能降低應(yīng)收賬款損失。除此之外，中小企業(yè)還應(yīng)該拓寬融資渠道，選擇合理的融資方式，降低融資風險。比如為了降低融資成本，并在短期內(nèi)獲得較高額度的資金，中小企業(yè)可以選擇外部借款的方式。如果為了控制財務(wù)風險，那么中小企業(yè)也可以選擇內(nèi)部融資的方式。

結(jié)語：

在國際貿(mào)易摩擦加劇和經(jīng)濟新常態(tài)的模式下，中小企業(yè)面臨著發(fā)展的危機。同時，以大數(shù)據(jù)、人工智能和區(qū)塊鏈為代表的數(shù)字化技術(shù)為中小企業(yè)實現(xiàn)管理模式的升級創(chuàng)造了廣闊空間。中小企業(yè)要以財務(wù)精細化管理為契機，通過營造良好的控制環(huán)境、完善組織體系、打造智能化的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)對責任的細致分配、對風險的精準控制、對風險的有效管理。期望文章的研究能為中小企業(yè)財務(wù)精細化管理水平的提高提供一定的參考與借鑒。