重塑市場邊界，尋找沒有強勢對手的市場

文 | 張 戟

消費群體和消費需求的變化，將會直接導致市場邊界的變動，如果企業不能夠洞察這種趨勢，市場邊界就會處于邊緣化狀態。

定 義市場邊界是企業戰略第一要素。

每個企業的經營活動都會在一定市場范圍內開展，包括整體的、局部的，包括有形的、無形的，這個市場范圍稱為市場邊界。無論企業是否意識到，市場邊界都是客觀存在的。

市場邊界處于不斷變化的動態過程中，隨著經濟發展和市場環境的變化而變化，這意味著企業的市場機會和發展空間也是動態變化的。

為什么要重新定義市場邊界

與市場主流保持一致

企業的經營是一個動態過程，會受到各種因素的影響。企業在經營初期，對于要做什么事情、達到什么目標可能還有一個較為清晰的方向，但是往往做著做著就亂了，尤其是企業碰到各種機會時，非常容易受到誘惑。時間一長，企業對自己所處的市場邊界逐漸喪失了敏銳性，無法感知原有市場邊界正在發生的變化，對于那些富有潛力的市場邊界也視而不見。因此，企業必須定期分析自己所處市場邊界的發展態勢，判斷其未來走向，一方面反省自己有沒有犯方向上的錯誤，另一方面則盡量使自己始終處于一個符合主流趨勢的市場邊界中。

獲取競爭優勢：換個方向就是第一

人常常被自己的固有思維習慣束縛，企業也是。所謂重新定義市場邊界，就是要打破企業對市場的固有認知，換一個角度看問題，從而找到全新的思路。早期淘寶網的員工都要學會“倒立”，原因是馬云希望團隊能從另一個角度看世界。對市場邊界進行重新定義，其實也是一個角度問題。如果只是從原來的角度看問題，就無法跳脫原有的市場格局，只能亦步亦趨地跟在競爭對手的后面。一個成形的市場邊界的運行規則是被領導者定義的，如果后來者不能打破這一規則，又怎么能夠實現超越呢？從不同的角度對市場邊界進行思考，會眼界大開。換個方向就是第一。通過對市場邊界的全新定義開創一個藍海，企業可以重建游戲規則，由此成為新領域的領先者。

挖掘潛力巨大的藍海市場

每一個市場邊界的空間都是有限的，這些有限的市場空間會被眾多企業所追逐。一個市場邊界存在著不同的發展階段，這也就是我們常說的市場生命周期：導入期—成長期—成熟期—衰退期。市場邊界包含了行業、品類、消費群、地理區域等多個要素，因此存在著不同要素市場邊界的生命周期。

處于導入期的市場邊界通常不大，市場機會不明顯，參與的企業也不多，這個階段不需要重新定義市場邊界。當市場邊界發展到成長期時，市場容量快速膨脹，參與的企業數量迅速增加，這是一個先發企業享受勝利果實的階段，后進者也可以順勢分享一些市場邊界擴張的紅利。成長期前期，企業只需要快速反應、加快布局就行了，但是到了后期，企業就存在著對市場邊界進行重新定義的需要，因為此時市場邊界的增長速度已經開始減緩，而且后進者的數量也達到了一個高峰，同質化現象日益突出，需求的邊際效應逐漸減弱。這個時候企業就應該對市場邊界進行分析，為接下來的轉移進行鋪墊。

處于成熟期的市場邊界競爭格局已定，市場容量擴張到很高的水平，參與競爭的企業數量大幅減少。此時市場邊界呈現主流消費的特點，領先企業的市場地位較為穩固，不少行業呈現兩強相爭的局面。這個階段，原有市場邊界的上升空間已經不大，并可能遭受其他市場邊界的逐步蠶食。前幾年發展較快的一些品類，如杯裝奶茶、涼茶、核桃乳、乳酸菌飲料等，市場容量處于穩定階段，市場集中度很高，領先企業的銷售規模出現徘徊或停滯，大量競爭者開始退出市場，此時就需要企業對原有的市場邊界進行重新定義。

對于已經處于衰退期的市場邊界，企業必須進行重新定義，否則整個市場將持續走弱，未來極有可能被邊緣化乃至消失，未能及時重組轉型的企業將面臨沒落的命運。

隨著中國市場經濟的逐步深化，企業要主動以戰略思維來對市場邊界進行動態分析與重新定義，才能夠幫助企業跳出習慣思維的桎梏，順勢轉換市場邊界，挖掘潛力巨大的藍海市場。

重新定義市場邊界的核心在于挖掘“非顧客”

企業原有的市場邊界之所以需要重新定義，就是因為市場邊界中的消費群體或消費需求出現了局限性，導致整個市場增長速度降低，從而影響到企業的發展前景。此時，對原有的市場邊界進行重新定義，其核心就是擴展消費群體或者消費需求，使企業置身于一個更大的市場邊界中。

從這個意義上來看，企業要定義一個更大的市場邊界，核心就是挖掘現有消費群體之外的“非顧客”。所謂“非顧客”，指的就是目前不在原有市場邊界之內的消費者，他們基本上不會購買現有市場邊界之內的產品。每個市場邊界都由不同的消費群體構成，其中的消費群體對于其他市場邊界來說就是“非顧客”（有時會存在一定的交集），一個市場邊界通過重新定義成為一個新的市場邊界，將把大量的“非顧客”劃為目標消費群體。

企業要構建沒有強勢競爭對手的市場邊界，才有機會挖掘藍海市場。

重新定義市場邊界之所以對于企業意義重大，原因就在于通過吸引大量“非顧客”成為顧客，可以使企業迅速擴大銷售規模。一些行業之所以發展緩慢，就是因為無法吸引大量“非顧客”，甚至無法吸引市場消費的主流“非顧客”，身處這種市場邊界的企業即便做得再好也無法實現突破。

重新定義市場邊界的關鍵要素

洞察消費趨勢

洞察消費趨勢主要體現在兩個方面：1.消費群體的變化。消費群體是構成市場邊界的核心要素，如果一個企業的核心消費群體發生了變化，就意味著原來的市場邊界可能發生改變，影響企業走勢。比如，一家企業原來主要目標消費群體是農村消費群體，但隨著中國城鎮化水平不斷提升，農村消費群體逐漸縮小，如果企業一味堅持原有消費群體，將會逐步被邊緣化。2.消費需求的變化。消費需求是構成市場邊界的另一核心要素，不同的消費群體有著不同的消費需求，同一個消費群體也有著不同的消費需求，這些消費需求發生變化，就會導致市場邊界發生改變。

消費群體和消費需求的變化，將會直接導致市場邊界的變動，如果企業不能夠洞察這種趨勢，市場邊界就會處于邊緣化狀態。企業要重新定義市場邊界，仍然要通過洞察消費趨勢變化來進行。

遵循行業消費本質

企業在重新定義市場邊界時，容易忽略一個至關重要的因素，那就是行業消費本質。企業往往會被一些想當然的表面現象所蒙蔽，進入一個錯誤的市場邊界，導致產品或品牌失敗。

在食品行業，一個非常普遍且容易誤導企業的因素就是“健康”，有太多的企業為了追求“健康”，而令自己陷入一個沒有出路的市場邊界。

霸王涼茶就是一個違背行業消費本質的典型。霸王集團希望將其在日化領域大獲成功的“中藥世家”概念引入涼茶領域，從快速成長的涼茶市場分得一杯羹。霸王集團的這個決策，基于其計劃打造一個完整的“中藥世家”產業鏈——從日化到食品。其核心產品霸王洗發水是中藥草本性質，霸王集團認為“中藥世家”的概念同樣可以用于打造涼茶，于是，霸王涼茶應運而生。然而事實證明，這完全是一個“拍腦袋”的敗筆，消費者對企業從洗發水到涼茶的產品延伸并不認可。

另一個失敗案例是江中集團在猴姑餅干大賣之后推出的猴姑飲料。消費者之所以能夠迅速接受猴姑餅干，是因為餅干本來就被消費者認為具有代餐屬性，是消費者一直在消費的品類，而且被許多有胃病的消費者食用，猴姑餅干具備的“猴頭菇養胃”這個功能屬性，正與消費者日常消費餅干的目的一致。但是，消費者并沒有喝飲料養護胃的習慣，也沒有哪一款飲料在消費者認知中具備這樣的消費屬性。因此，江中集團想當然地推出猴姑飲料和藍枸飲料，失敗是必然的結局。

不同產品有著自己的行業消費本質，這是驅動消費者購買的根本原因。之所以出現那么多違背行業消費本質的案例，根本原因在于企業往往從自身出發，認為自己的產品具有良好的技術和品質，一定會受到消費者歡迎。實際上，他們所想的和消費者所想的往往南轅北轍。

尋找競爭縫隙

要成功重新定義市場邊界，必須重視對競爭態勢的把握，要利用或者創造對自己有利的競爭格局。企業重新定義市場邊界時，往往會發現每一個市場邊界中都存在領先的競爭對手，因此，企業必須考慮以下幾個因素：

1.市場集中度。

企業一定要深入了解市場邊界的市場集中度是否高，市場集中度越高，就意味著該市場邊界的競爭對手越強，進入門檻也越高。通常來說，越是成熟的市場邊界，市場集中度越高，從全新角度定義的市場邊界，市場集中度一般不高。

2.領導者的主力市場。

除了考慮整體市場的集中度以外，還必須考慮領先者的主力市場究竟在哪里。企業重新進行定義的市場邊界，絕對不能是該市場邊界中領導者的主力市場。直面實力強大的領導者的競爭，將增加企業成功的難度。比如，小包裝食用油市場容量很大，似乎是一個較為理想的市場邊界，但是一旦深入分析，就會發現其行業前六的品牌占據了70%左右的市場份額，其他企業很難在競爭中獲勝。

3.市場總體經營水平。

隨著市場的日益成熟，如今已經很難找到完全沒有競爭的市場邊界，因此，企業對市場邊界進行重新定義，并不是為了追求沒有競爭的環境，而是要爭取一個非實力懸殊的競爭環境。如果企業新定義的市場邊界存在著已經領先的競爭對手，那么還需要分析這個市場中的總體經營水平。如果總體經營水平不高，即便存在領先的競爭對手，其他企業仍然有獲得優勢的機會。

企業重新定義市場邊界，一定要避開領先者的強勢領域，這在重新定義市場邊界之前就要考慮清楚，而不是重新定義之后再來應對。通過對競爭態勢的充分考慮，企業可以避開與領先者的直接競爭，形成不同的市場邊界。或者說，企業要構建沒有強勢競爭對手的市場邊界，才有機會挖掘藍海市場，這也正是重新定義市場邊界的意義所在。（本文內容來自《重塑競爭的市場邊界戰略》，張戟，上海至匯戰略營銷咨詢機構首席顧問）