企業平臺化變革與創新影響因素雙案例研究

連遠強，宋明玥

(揚州大學 商學院，江蘇 揚州 225009)

0 引言

在數字技術與相關產業融合背景下，平臺經濟的地位和作用越來越重要。當前，平臺成為企業最重要的組織形式，其應用領域不斷拓展。眾多企業戰略從傳統基于能力和資源構建的競爭戰略，轉向依托共生型網絡關系的平臺戰略。由此，企業實現基于平臺連接多邊主體協同的價值創造，利用數字技術重塑組織業務生態與價值創造方式。數字平臺生態系統通過發揮信息交流、資源配置、社會整合和學習創新四大優勢，從物質技術、組織制度、經濟和社會4個維度提升企業組織韌性。作為互聯時代占主導地位的組織形態，平臺型企業網絡效應成為經濟增長的最強動力。傳統制造企業在轉型過程中應用數字技術優化流程、提升效率、創造價值，從而推動整個經濟發展。近年來，海爾、華為、小米、滴滴等企業平臺化戰略實施較為成功，如海爾從2012年開始實施平臺化戰略，華為從2016年開始向產業級平臺企業轉型。但企業能否實現平臺化變革與創新？哪些因素驅動企業平臺化變革與創新？應選擇何種平臺戰略？解答上述問題，需要對平臺戰略實施影響因素進行全面分析，通過平臺戰略賦能企業在更大范圍進行資源整合與利用，重塑企業價值創造邏輯和內在機制，實現多主體協同下的價值創造。

1 研究綜述

1.1 平臺經濟與平臺戰略理論

近年來，平臺經濟與平臺戰略研究成為理論界和實務界關注的熱點。從平臺應用范圍看，Gawer[1]將平臺定義為4種類型，即內部平臺、供應鏈平臺、產業平臺和多邊市場平臺，對應范圍是公司內部、供應鏈內部、產業生態系統和跨產業范圍，并將平臺視為企業產品創新或商業模式創新的重要載體?，F有文獻的主要研究方向如下：一類以經濟學視角研究雙邊市場平臺網絡效應、雙邊市場利益等；另一類基于創新角度對產業創新平臺展開研究。從商業生態化視角看，企業面臨技術創新加速、用戶需求個性化、多元化和經濟重塑的挑戰。平臺無處不在，同時具備網絡效應和多邊市場特征的產業平臺是商業生態系統創新的具體體現。

平臺戰略經歷了從產品層面戰略、技術層面戰略到雙邊平臺戰略和多邊平臺戰略等階段。平臺戰略分析框架具有平臺設計、價值創造邏輯、平臺生態治理和競爭4個維度(Tura 等，2018)。平臺戰略包括平臺進入戰略、構建戰略、包圍戰略及創新戰略等，同時多層級影響因素也被納入平臺戰略研究框架，成為平臺戰略研究領域的核心議題。Cusumano等[2]發現，相較于傳統產品戰略構件和邏輯，平臺戰略發生了根本性變化，平臺質量、用戶參與、功能技術創新均是平臺戰略制定、實施的必要條件。

從平臺戰略實施運作機理看，首先是用戶層面，平臺經濟最主要的特征就是依賴用戶，用戶參與是企業競爭優勢的來源[3]，可以為企業創造價值，這種能力是企業新的核心競爭力[4]。激發網絡效應是平臺戰略制定和選擇的依據。將平臺戰略比作網絡化業務平臺，在給定的市場中進行擴展和運營，平臺是規則和基礎設施的連接點，能夠促進網絡用戶間交互[5]。其次是平臺產品和服務，平臺作為經濟組織具有網絡外部性特征，平臺企業產品(服務)能夠影響用戶體驗，是提升用戶黏性的關鍵。雖然市場上個性化需求風靡，但是企業需要理性分析產品和服務這一維度[6]。同時，平臺企業發展會經歷不同生命周期，隨著企業規模擴大，各時期平臺戰略有所調整。因此，應準確評估企業所處生命周期，并對平臺體系進行相應調整[7]。

1.2 平臺組織形成與演化

近年來，企業通過平臺化變革克服傳統組織形態存在的邊界約束、資源限制、結構剛性等問題，以獲取新的競爭優勢[8]。平臺具備利益相關者連接功能，因而成為能夠快速重組資源以滿足復雜多變市場需求的組織形態[9]。Jacobides等[10]認為，平臺是指基于模塊化架構協調多邊市場各主體進行專用性投資的組織形態。在平臺組織中，多主體共同參與企業產品與服務創新，他們既相互獨立，又通過共同行動規則響應集體目標[11]。但平臺市場作為雙邊(多邊)市場，在組織形式上與傳統產業存在較大差異。因此，平臺企業在提供平臺的同時，還要協調多方關系。

企業不斷推進組織變革、業務流程再造和商業模式創新，在開放平臺的支撐下，通過跨領域多主體協同，呈現組織邊界彈性化、價值網絡生態化、創新體系開放化、生產運營智能化的新型企業形態。蔡寧偉(2015)認為，平臺組織作為新興組織形態能夠突破企業邊界，吸收更多資源和信息，從而有效解決規模問題。平臺化能夠提升知識基的多樣性[12]，通過構建多樣化小微群落提升組織適應能力，并通過集體學習與合作促進創新產出。平臺網絡效應能夠進一步強化資源與用戶對平臺組織的依賴性，持續演化能力使組織具有較強的靈活性與適應性[13]。

1.3 平臺價值創新與競爭

平臺企業價值創造是指所有供應者、互補者和最終用戶直接交互并創造價值。價值創造模式由傳統線性供應鏈轉向復雜網絡生態系統，由此平臺經濟、生態圈概念應運而生。Parker等[14]認為，不同于傳統企業，平臺企業價值創造和傳遞方式發生變化，通過所有供應者、互補者和多元用戶交互創造價值。全要素創新能夠為組織平臺化轉型提供新的價值創造方式，它要求組織生產要素有機結合、高度協同，實現整體效應大于局部效應之和，其本質是新的價值創造方式。

企業平臺化戰略的重點是整合組織內外部價值鏈，形成企業平臺界面和社群價值共創鏈條。平臺構建需要考慮行業特點，實現合理定價。網絡價值是平臺創新的核心和基礎，是有別于傳統企業的創新支撐。隨著國內外平臺型企業崛起，加上傳統制造企業數字化轉型，平臺型網絡競爭態勢愈發顯著[15]。平臺企業競爭形態大多為跨產業生態競爭(Cennamo ,2019)。

1.4 述評

通過文獻梳理發現，現有文獻不僅可以豐富企業平臺化理論研究，而且能夠為企業平臺化變革與創新研究提供理論支撐和經驗借鑒。需要注意的是，企業平臺化變革與創新影響因素及機理研究鮮見，少數研究僅涉及技術層面的平臺搭建，忽略了最基本的企業平臺組織與創新。大多數研究結合我國企業平臺實踐案例分析平臺轉型模式，并探討平臺構建戰略的必要性，尚未涉及企業平臺化變革與創新戰略評估問題。因此，本文通過雙案例分析企業平臺化變革與創新影響因素及作用機理，以期豐富平臺創新理論。

2 案例選擇與資料收集

本文研究目的是通過國內外文獻梳理與案例分析，提煉企業平臺戰略影響因素，進而深度剖析其作用機理。根據上述目標，選取案例研究法，理由如下：第一，平臺戰略作為新興研究領域，雙案例研究方法較為適用，能夠有效構建新的理論；第二，本文分析當前群體現象，探索平臺組織的普遍特性，而非個例或極端情況，基于單個案例與雙案例的比較分析構建理論模型，深化對經驗案例多樣性的理解[16]。

2.1 案例企業選擇標準

本文在選擇案例時，重點關注已實施平臺化戰略的企業，要求其具有平臺變革與創新行為，并具備行業領先性。同時，為了分析結果的有效性，考慮到案例典型性與相關數據可得性：一是選擇傳統制造業轉型升級平臺企業——海爾集團。海爾是中國本土知名家電制造企業，成立于1984年，是傳統制造企業平臺化創新的最佳實踐者，領先于同行企業。二是在互聯網時代崛起的移動出行服務平臺企業——滴滴公司。北京小桔科技有限公司是滴滴品牌的所有者，成立于2012年，現已成為移動出行領域的獨角獸。兩者分別代表傳統制造業轉型平臺企業與新型互聯網服務平臺企業。根據現有相關理論與企業資料，揭示平臺構建發展路徑，比較分析兩個企業平臺戰略影響因素，具體如表1所示。

表1 案例選擇標準Tab.1 Criteria for case selection

2.2 案例資料收集與整理

通過半結構化訪談、實地考察、瀏覽企業網站等方式收集研究資料。海爾訪談對象包括公司部分管理人員、部分平臺主和創業小團隊。在物聯網時代，作為以管理范式變革為主題的高規格國際論壇，研究團隊連續參加5屆“海爾人單合一模式國際論壇”，并收集相關資料和主題報告。會議期間，團隊成員對海爾大學、海爾企業文化長廊、海爾產品樣品展廳、海爾生產車間、海爾創新生活展和海爾文化廳進行參觀學習，以期全面了解海爾發展史、企業文化和創業歷程。此外，收集公司部分年報和內部專題文章，以及海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在相關會議上的講話稿等。

通過線上線下訪談、瀏覽網站、實地參觀等方式收集滴滴相關案例資料。通過對滴滴平臺的部分地區負責人、行業主管部門和一線從業者進行結構化訪談，收集相關新聞資料、部分高管視頻講話，以及相關機構發布的移動出行行業研究報告等。

對收集的資料進行分解編碼，選擇參考點并進行匯總。通過對不同來源的案例資料進行比對，確保案例研究信度。對案例資料進行初步整理后，與公司訪談對象和部分學者針對主要觀點再次進行交流，從而進一步提升案例結論的可信度。

3 海爾平臺化變革與創新案例

3.1 海爾平臺化轉型路徑

海爾平臺戰略實施過程分為3個階段，結合海爾自身發展特征，參考傳統企業轉型發展路徑，揭示海爾平臺發展路徑，如圖1所示。2014年，海爾進行平臺化轉型，將傳統事業部單元變革為20多個平臺。在上述平臺上實現員工創客化經營，進而構建3 000多個不同產業小微[17]。初期，海爾的核心工作內容是完成現有平臺業務化目標，打造平臺運營模式。隨后，海爾整合全球資源，通過跨界賦能豐富平臺服務內容，從家電制造商轉型為智能家居體系的打造者，成功實現轉型升級(王鳳彬等，2019)。由此，海爾通過智能制造平臺實現全要素創新驅動下的產品定制化生產，通過開放式創新平臺實現全時空創新驅動下的資源跨界整合，通過創新創業平臺實現全員創新驅動下的員工創客化經營。

圖1 海爾平臺戰略實施路徑Fig.1 Implementation path of Haier platform strategy

3.2 海爾平臺化變革與創新影響因素分析

3.2.1 用戶參與：鏈群自驅生態取代線性組織

傳統企業是線性組織，而海爾鏈群是非線性組織，可以根據用戶體驗隨時自我組合[18]。傳統線性管理體系是KPI體系，而鏈群目標是用戶體驗自驅；傳統線性管理是企業定薪，而海爾是用戶付薪。海爾采用“三個零”的自驅體系，即用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字。產品開發不需要申請和審批，只要有需求、可盈利并與用戶進行充分溝通就可以開發，但風險自擔，增值共享。

海爾搭建線上創新產品孵化平臺海立方，實現用戶與海爾、用戶和用戶間交互，吸引領先創新團隊與領先用戶參與產品研發創新過程。通過構建用戶交互定制平臺，消費者角色轉變為海爾合作伙伴和產品設計的核心參與者，能夠通過模塊定制、專屬定制、眾創定制等方式定制產品和服務，并圍繞生態圈在產品生命周期全流程實現價值共創。例如，海爾推出的免清洗洗衣機就是由領先用戶與工程師合作開發的。海爾重視領先用戶的作用，通過篩選領先用戶提高產品匹配度，使開發過程中用戶需求、能力、技術、思維與研發人員高度互補，從而促進海爾創新績效提升。海爾集團擁有4 000多個小微，它們自己尋找用戶并創造用戶體驗。同時，后者可以是開放的，有很多合作方，集中起來一起創造用戶體驗。這是一個生態鏈，生態鏈上的小微被稱為鏈群，海爾鏈群是自組織、自驅動、自增值、自進化的，如圖2所示。

圖2 海爾用戶參與平臺Fig.2 Haier user participation platform

3.2.2 產品服務：從傳統制造業到服務型制造平臺的轉變

海爾平臺戰略的精髓是小前端、大平臺、富生態。海爾擁有大量核心研發技術、管理經驗、配送體系，自建第一家互聯網智能化工廠，與阿里巴巴達成戰略合作關系，進而打造全新的配送服務體系，與華為消費者BG攜手，達成全方位跨領域合作關系?；诖耍?013年海爾搭建研發資源交互平臺HOPE，對接全球研發資源。海爾鼓勵員工在海爾大平臺進行創業，員工變為創客，加速優質資源和利益相關方融入海爾生態體系，形成小微生態圈。海爾作為平臺主，能夠為創業者提供資源支持，借助海爾服務平臺,雷聲筆記本、有住網、極車公社等創新產品和項目成功孵化。作為孵化服務平臺的領導者，海爾以服務平臺運營商身份，為創客、投資企業提供解決方案、信息系統等共享性服務，將處于弱連接的創客、小微主、平臺主等相關企業、個人整合為產業生態系統，形成新的服務生態圈。

3.2.3 資源體量：資源稟賦下的鏈群共贏進化生態

作為家電行業的領軍企業，海爾擁有良好的資源稟賦，以及良好的供應商關系，后者可為其平臺戰略實施提供重要保障。張瑞敏認為，創造性破壞、創造性重組和創造性引領“三位一體”，共同構建物聯網時代的企業管理模式，驅動海爾由制造企業轉型為開放共贏的進化生態，在規則重建后，發揮引領作用。海爾在自建平臺系統方面擁有資源與規模優勢，可以利用自身在供應鏈中的主導地位將合作伙伴轉化為平臺伙伴，通過構建開放、共享平臺，以開放的心態與用戶、分供方、合作方等實現協同合作。海爾平臺可以吸引大量外部企業，進一步提升技術供應商的活躍度和黏性，產生較強的網絡效應，由此形成平臺發展良性循環。

3.2.4 韌性與成長周期：自我顛覆先破后立的平臺變革

35年間，海爾歷經3次大顛覆：砸冰箱、砸組織、砸標簽，即將刺刀刺向自己，攜著秩序與理性不斷突破、不斷顛覆，再建立新的理性和秩序，一段時間后，當新變老再次顛覆，再建立新的秩序和理性。海爾自我顛覆的突破口是組織，“讓渡三權”給小微，實現共同進化的生態化自組織，通過提升組織韌性應對產品經濟的紅海危機。在生態化自組織的基礎上，海爾循序漸進地對用戶體驗迭代升級全流程進行一系列創新變革，通過4步建立用戶體驗迭代升級全流程，“小數據”聚焦用戶個體需求，“流數據”跟著用戶體驗迭代走。以海爾墨盒洗衣機為例，第一步，體驗云眾播，采用1+N的自組織模式創造用戶體驗迭代，發掘用戶洗衣需求并將需求信息無縫轉接至平臺；第二步，燈塔工廠，依據用戶需求進行大規模定制；第三步，實現物聯網支付，洗衣機自動監測、自動付費，實現無感支付；最后一步，達成鏈群合約，由單一洗衣機拓展為衣聯網，實現增值，并將洗衣店、服裝廠納入生態圈，實現價值共創，以生態化自組織為突破口，建立并完善依托自組織的用戶體驗迭代升級全流程，全方位地實施黑海生態戰略。

綜上，海爾作為傳統制造企業，擁有大量核心研發技術、管理經驗、配送體系，是家電行業的領導者。在網絡戰略階段，海爾選擇平臺模式實現轉型升級，以鏈群自驅生態取代線性組織，構建服務型制造平臺，通過整合內外部資源實現數字空間與物理空間交互，獲得平臺生態優勢，成為全球智能制造領域的領航者[19]。從企業、用戶、員工3個維度出發，從用戶深度參與設計到共同推進產品研發，最終完成并聯狀態下生態圈建設，充分調動員工創業積極性，拉近企業、用戶間的距離。以消費者需求為核心，提升用戶黏性，吸引消費方大量聚集。由此，平臺戰略優勢初顯。從線上創新產品孵化平臺、HOPE研發資源交互平臺到“平臺主、小微主、創客”的產業生態圈，海爾通過資源整合實現企業平臺化、員工科創化、消費者個性化目標，形成由利益共同體組成的富生態圈。由此，海爾實現從傳統家電制造業到生產性服務業的戰略延伸，其影響因素作用機理如圖3所示。

4 滴滴平臺化變革與創新案例

4.1 滴滴平臺化創新發展路徑

滴滴正式成立于2012年7月，屬北京小桔科技有限公司。滴滴出行是領先的一站式移動出行和本地生活服務平臺，提供出租車召車、網約車、順風車、公交、共享單車、共享電單車、代駕、汽車服務、配送、 貨運及物流、社區團購、金融等多元化服務。在創業初始，滴滴整合雙邊資源，采取補貼策略集聚用戶，發揮網絡雙邊效應，提升市場占有率。滴滴采取補貼+跨界合作方式，占領一個市場后推廣至多個市場，或直接展開多城市攻勢。近年來，滴滴不斷擴展自身平臺業務，為全社會車主提供一站式汽車服務，構建出行生態系統，滿足用戶出行服務需求。同時，滴滴加大在共享出行領域的關鍵技術、自動駕駛、汽車創新技術、共享汽車研發、智能出行人工智能平臺等方面的投入，面向交通領域向業界輸出自身積累的技術、場景、算法等，讓科技真正服務于產業變革和社會進步。結合滴滴平臺發展特征，其戰略發展路徑如圖4所示。

圖3 海爾平臺戰略影響因素作用機理Fig.3 Mechanism of influencing factors of Haier platform strategy implementation

圖4 滴滴平臺戰略實施路徑Fig.4 Implementation path of DiDi platform strategy

4.2 滴滴平臺化變革與創新影響因素分析

4.2.1 用戶參與：補貼策略通過吸引用戶參與激發網絡效應

從出租車打車軟件發展而來的滴滴，目標是讓更多用戶享受平價專車服務，從而提升自身市場占有率。為了集聚用戶以觸發網絡效應，滴滴采取補貼燒錢模式，對供需雙方進行補貼。由此，用戶數量顯著增長，滴滴完成第一次突破和加速。除大量資金補貼外，滴滴注重發展司機群體，讓更多社會運力加入專車司機隊伍，做大行業蛋糕。滴滴讓利給平臺用戶，提升用戶黏性，擴大市場規模。同時，全方位地優化用戶體驗，重視用戶需求，管控服務質量，培養客服團隊。滴滴管理層定期體驗產品，為用戶提供服務，關注用戶體驗感受，通過優化權益制度維護用戶權益，改善用戶關系，延長服務鏈，全方位地滿足用戶需求，從而提升用戶忠誠度。

4.2.2 產品服務：基于高效精準匹配的服務提升平臺功能

作為用車服務行業，消費者對服務的需求具有多元化特點，具體體現在價格、車輛、用途、路線、時間等方面。只有對消費者需求作出快速反應，才能為消費者提供最佳服務，滴滴高效精準的服務平臺運營情況如圖5所示。

圖5 滴滴高效服務滿足多元化需求Fig.5 Didi's efficient service to meet diversified needs

滴滴遵循平臺產品邏輯在全新領域進行運營，基于用戶體驗和反饋進行迭代，利用大數據對資源進行編排，以確保供需雙方都能找到合適的匹配對象。滴滴將人工智能技術運用于平臺派單環節，不斷提升用戶出行效率，通過智能路徑規劃算法準確預測路況，實現最佳交通系統運行效率。滴滴的目標是解決世界級出行難題，借助大數據，解決智能調度和供需預測問題，通過模型構建縮短運算時間，解決車輛調度、司乘匹配等實時問題，給予乘客和司機最優體驗。

4.2.3 資源體量：連接比擁有更重要的輕資產虛擬大體量平臺

創新型企業可以嘗試利用平臺積累資源，逐漸成長為大型企業。作為初創企業，小桔科技在創業初期既沒有實體車輛資源，也沒有出租車和司機，短短幾年卻顛覆全國用車出行行業，憑借的不是大體量資源，而是連接關系。借助平臺，滴滴整合閑置車輛、司機資源，聚集優勢資源，發揮網絡效應，由此形成較大的虛擬規模。滴滴連接的司機超過兩千萬，微信每月活動用戶高達幾十億，足以證明在平臺化時代，互聯網企業可以成為大規模企業。運營方面，滴滴積極開展全球化布局，與美國Lyft、印度ola等公司達成戰略合作。滴滴的愿景是成為技術驅動型公司，為用戶提供一站式出行解決方案，成為智能交通技術領域的領導者。滴滴憑借較強的融資能力，加大前沿技術投資，在美國硅谷成立研究院，吸納頂尖科技人才，在智能駕駛和智慧交通技術方面取得突破。憑借科學的公司戰略，滴滴采取戰略合作、合并、融資并購等方式獲得最優秀的經營管理和技術團隊資源，真正轉變為大體量平臺。

4.2.4 韌性與成長周期：重整后嘗試破局重生

2014年，為實現用戶數量增長，滴滴采取用戶數量制高點戰略，先后合并快的和優步，在引流期和適應期實現快速成長。在市場培育期和探索期，滴滴通過發放20多億元的補貼開拓市場，為了滿足市場和用戶需求，創造新的使用場景。但依靠“燒錢”維持用戶增長的模式，使滴滴累計虧損超過百億元。隨著虧損加劇，滴滴迫切需要證明自身盈利能力。由此，滴滴面臨兩難抉擇：是繼續補貼以維持用戶數量和運力體量還是選擇省錢盈利，面臨運力和用戶數量滑坡？滴滴利用移動互聯網開拓新業務，實現平臺迭代優化與多樣化價值主張。策略選擇方面，滴滴嵌入汽車產業鏈，加大新能源汽車投入，連接B端司機和C端用戶，通過拓展金融服務形成車生態。2018年，滴滴宣布成立一站式汽車服務平臺，涵蓋已有汽車服務與運營業務，為全社會車主提供高性價比的一站式汽車服務。2019年，滴滴在安全方面投入超20億元，擴充安全團隊，制定安全規則，責任到人，加強線下司機車輛安全管理，優化安全投訴應急流程，預防惡性刑事犯罪。具體而言：對內，滴滴調整司乘規則，升級安全產品，優化客服處理流程，加強外包客服管理，成立安全委員會；對外，滴滴征詢乘客意見并積極與政府部門溝通，力求為用戶提供高效、低成本的出行服務。科學的公司戰略、靈活的管理策略、持續的技術突破、良好的用戶體驗使滴滴破局重生。

綜上，滴滴作為平臺服務企業，通過補貼策略實現用戶數量增長，提高用戶黏性和參與頻率。從產品服務看，滴滴基于高效精準的匹配服務優化平臺功能(周文輝等，2018)。從企業所處周期看，成長期的滴滴定位明確，集中發展兩方群體，從而發揮網絡規模效應。滴滴將人工智能技術運用于平臺派單環節，不斷提升用戶出行效率，優化現有服務和用戶出行體驗，延長服務鏈，全方位服務用戶需求，從而提升用戶忠誠度。滴滴平臺化的背后是指數級、非線性發展模式，其影響因素作用機理如圖6所示。

圖6 滴滴平臺戰略實施影響因素作用機理Fig.6 Mechanism of influencing factors of Didi platform strategy implementation

5 案例對比與研究發現

5.1 用戶參與對企業平臺化變革與創新的影響

用戶參與是企業競爭優勢的來源。由上述案例發現，網絡時代的用戶角色正在發生轉變，用戶越來越深地參與企業價值創造活動，兩家公司均將用戶能力內化為自身核心競爭力。從產品(服務)創新升級角度看，滴滴用戶作為產品和服務的消費方，能夠敏銳地察覺平臺產品(服務)的優缺點。海爾公司充分利用用戶反饋對自身產品進行改進升級，從而更快地捕捉市場機會?？傮w上，用戶體驗、用戶粘性和領先用戶參與這3個維度對企業平臺化轉型具有重要影響，如圖7所示。

5.1.1 用戶體驗產生用戶歸屬感與忠誠度

用戶體驗是企業平臺商業模式創新的重要影響因素。用戶關系維系需要提升用戶對平臺的忠誠度，使其依賴平臺。優化用戶體驗，不僅可以吸引用戶，而且能夠促使用戶主動分享平臺產品(服務)。用戶通過平臺得到感官體驗、瀏覽體驗、互動體驗，企業通過優化用戶體驗提升其忠誠度，進而固化已有用戶，吸引新用戶，以此發揮網絡雙邊效應。

5.1.2 用戶黏性影響用戶高頻參與

用戶黏性是平臺企業獲得競爭優勢的關鍵因素[20]，是基于用戶對產品(服務)的忠誠、信任、認同及依賴產生的。滴滴和海爾兩個平臺均具有較高的用戶黏性，后者直接影響用戶參與頻率，而當平臺用戶聚集到規模臨界點時，平臺企業就能獲得外界投資。由此，平臺企業得到持續成長。用戶參與頻率越高，平臺網絡效應越顯著，獲利機會越多。

5.1.3 領先用戶參與推動產品創新與快速傳播

領先用戶參與是平臺產品創新的重要力量。一是產品創新開發，海爾公司領先用戶參與對企業創新開發具有重要意義。一般用戶反饋程度較低，而領先用戶具備豐富的資源、知識技能，其參與能夠幫助企業獲得消費者需求信息，進而實現產品(服務)創新升級，占領市場。領先用戶參與對企業產品升級具有較大影響，領先用戶參與度越高，企業產品對市場的吸引力越大。二是產品傳播推廣，從營銷角度看，相較于一般用戶，領先用戶對于產品性能更加了解，有助于促進產品推廣。領先用戶參與產品升級創新過程后，對新產品推廣傳播的作用更顯著，能夠在用戶與平臺間發揮橋梁作用。

5.2 產品服務對企業平臺化變革與創新的影響

平臺企業產品(服務)能夠影響用戶體驗，是用戶黏性提升的基礎[21]。企業核心力量是產品或服務，選擇何種商業模式、構建何種平臺均受企業產品(服務)的影響。由此，需要判斷行業內消費者需求與企業產品類別。通過案例研究發現，產品類別和產品屬性兩個維度對企業平臺戰略的影響較大，企業需要根據具體情境對平臺戰略進行動態調整，如圖8所示。

5.2.1 創新型多樣化產品(服務)適合平臺模式

在社會需求個性化、供給平臺化趨勢下，單個企業難以滿足所有消費者的個性化需求。此時，可選擇平臺模式。海爾通過構建開放式平臺整合資源、服務供應者。在上述過中，消費者選擇增多，個性化需求得到滿足。隨著經濟條件越來越好，消費者對產品的需求層次逐漸提升，用戶不再滿足于產品的基本使用價值，越發追求產品(服務)帶來的成就感。消費者期望借助互聯網參與生產與創造過程，如個性化定制等，借此獲得自我價值感。

5.2.2 傳統型標準化產品(服務)適合傳統模式

標準化程度較高的產品，其競爭力由性價比決定，如傳統機械標準件、日用品等。這類產品生產企業只需要標準化生產，不需要個性化生產，因而可以選擇傳統頭牌模式，把控質量，經營自有品牌。消費者對產品(服務)的需求不同，企業對平臺模式選擇也存在差異。具體而言，產品需求層次較高，企業可以采用平臺模式，以此提升用戶滿意度，使其成為平臺的忠實用戶；產品需求層次較低，偏向于基本需求時，企業無需轉型升級，只需要繼續標準化生產即可。

圖7 用戶參與影響機理Fig.7 Influence mechanism of user participation

圖8 產品(服務)對企業戰略調整的影響機理Fig.8 Influence mechanism of products/services on enterprise strategic adjustment

5.3 資源體量對企業平臺化變革與創新的影響

企業戰略制定受自身資源、規模的影響。雖然海爾這類富資源的大規模企業在諸多方面具有領先優勢，但面對平臺化和生態化發展趨勢，滴滴這類初創企業也擁有同樣的機會。較低需求和銷量的產品所占市場份額與主流產品相當(Chris Anderson，2004)，這一理論的提出可為平臺化研究提供較好的支撐。通過案例研究發現，企業采用平臺模式時，通常有3種方式可供選擇，即自有平臺體系構建、與他方合作構建平臺體系，以及加入一個或多個現有平臺體系，具體如圖9所示。

圖9 企業規模對平臺戰略選擇的影響Fig.9 Influence of enterprise scale on the choice of platform strategy

5.3.1 資源豐富的大規模企業自建平臺

作為資源豐富的大企業，當其占據頭部市場時，在標準化市場中憑借2～3個產品就能獲得50%以上的市場份額。由于在自建平臺系統方面擁有資源與規模優勢，上述企業可以利用在供應鏈中的主導地位，將合作伙伴轉變為平臺伙伴。

5.3.2 中小型初創企業整合資源共建平臺

與大體量企業相比，中小企業更加靈活，其優勢在于可以掌握所在行業的局部市場信息，適應能力較強，能夠快速、及時調整產品(服務)戰略。中小企業的制勝法寶在于其商業模式，后者能夠整合資源并將其內化為競爭力，同時降低風險。從聯盟到平臺，中小企業需要通過戰略調整應對行業變化，實現生存與發展目標。面對壟斷和競爭壁壘，中小型企業只有通過合作共建平臺或加入生態系統，進而發揮平臺網絡效應，才能實現價值最大化目標。

5.4 韌性、成長周期對企業平臺化變革與創新的影響

企業制定平臺戰略的目的是為了提升自身環境韌性和反應速度[22]。韌性是企業抵抗外界沖擊、恢復和適應成長的重要屬性，根據“過程—能力”學說，平臺韌性提升需要經歷漫長的周期，平臺在不同成長階段(如引流、適應、抵抗和重生)會展現出不同的能力，如圖10所示。

貫穿韌性提升全過程，平臺生態系統能夠促進信息交流、資源配置、社會整合和學習創新。由于平臺成長周期不同，只有選擇與自身發展階段相匹配的管理、盈利、營銷策略并對平臺體系作出相應調整，平臺企業才能健康發展，最終實現系統韌性提升[23]。

圖10 不同成長周期平臺發展趨勢Fig.10 Development trend of platforms in different growth cycles

5.4.1 引流期平臺化戰略

這一時期，平臺企業應不斷試錯，其面臨的最大挑戰是激發網絡效應并長期維持。受從眾心理的影響，海爾提出創造良好的企業形象，并向參與方展現良好的發展前景，使其產生積極的期望。滴滴認為，應首先分析平臺主要參與群體，準確定位供需雙方的連接關系，再搭建平臺，最后強化網絡效應[24]。確定雙邊或多邊市場后，就能夠選擇相應的雙邊模式或多邊模式，促使參與方聚集，發揮跨界網絡效應，提升用戶黏性。同時，采用具有創意的補貼模式作為企業引流策略，吸引消費者進入平臺企業。

5.4.2 適應期平臺化戰略

企業構建平臺戰略時，需要追求質的提升。首先，由于用戶需求不斷變化，滴滴為了提升用戶黏性，擴大市場份額，通過細分市場，引導用戶進入對應市場并快速與供應方匹配。其次，依據所處競爭環境，滴滴實施有效的多元化定價策略，完成規模擴張[25]。最后，提高用戶轉換成本，以此提高競爭對手進入壁壘。

5.4.3 抵抗期平臺化戰略

為防止衰退，企業應快速反應，明確定位，集中力量發展一方群體，發揮網絡規模效應。海爾通過找準關鍵盈利點并采用相應的盈利模式，實現多樣化價值主張[26]。為了防止平臺成員轉移，海爾積極開拓新業務，采用多種盈利模式并建立合作伙伴關系，以多種方式分散風險。滴滴通過實施生態共生戰略，采用與競爭對手相匹配模式和異業結盟共擔風險等措施，制定平臺競爭策略以滿足成熟期企業平臺化變革需求。

5.4.4 重生期平臺化戰略

重生期企業應采取平臺服務戰略，以獲取來源于服務產業的利潤增長點和競爭優勢(吳義爽、徐夢周，2011)。海爾面對較為飽和的市場，憑借積累的大量資源和品牌優勢，加上成熟的供應鏈、渠道網絡等，通過工業互聯網平臺與集群間的交互賦能，成功實現轉型并進入新的市場[27]。此時，企業需要快速反應，實現跨層面協同，規范內部管理并優化資源配置，調整發展戰略，適當縮減管理層級，以適應市場需求變化。企業管理決策層應正確分析當前業務發展方向，減少對衰退產業的投入，關注有盈利可能的產品。

6 結語

6.1 結論

(1)用戶參與是激發網絡效應的關鍵。由此，從用戶體驗、用戶黏性、領先用戶參與等維度，分析用戶參與對構建平臺的影響。企業在制定平臺戰略前，需要對用戶參與進行評估，在發展過程中，應根據用戶參與情況采取相應的策略，從而最大程度地將用戶參與轉化為自身能力。

(2)產品服務能夠影響企業平臺戰略選擇。對于制造業而言，無論是提供產品還是提供服務，都要注重用戶體驗與個性化需求。因此，制造業應基于產品服務提升用戶黏性與忠誠度，促使用戶進一步參與平臺建設過程。對于服務業而言，平臺可以通過升級提供全面服務。

(3)資源體量決定平臺模式。在平臺化整合趨勢下，傳統大型企業只有實現轉型和升級，才能維持其行業地位。具有創新模式并擁有海量數據資源的規模企業，可以采用平臺生態模式實現價值共創。

(4)韌性與成長周期是重要權變因素。由于面對沖擊的韌性存在差異，因而企業需要根據所處周期，對平臺體系進行相應調整，以確保自身穩定、健康發展。

6.2 理論貢獻

科學地選擇發展戰略和組織模式是平臺型企業發展的關鍵。平臺企業需要根據內外環境變化，制定專屬戰略，制定過程受諸多因素影響。本文構建企業平臺化變革與創新影響因素理論框架，通過海爾和滴滴雙案例研究，得出企業平臺化戰略在平臺多主體協同下，由傳統鏈式價值創造逐漸轉向網絡式價值創造這一結論。本文通過平臺化變革創新案例分析，豐富了企業平臺戰略層面研究。

6.3 實踐啟示

在移動互聯時代，企業必須打破原有邊界，加強與外界合作伙伴互動協作，逐漸將自身打造為開放式平臺，通過網絡社交平臺吸引用戶參與，激發內部員工創造力，積累平臺資源，在韌性成長周期中實現價值共創。

平臺化轉型不僅是組織結構變革，而且涉及慣例更新、流程再造、關系調整和觀念重設等系統性工作。因此，需要全面、系統的創新觀提供支撐，營造促進企業平臺化轉型的生態條件。從傳統制造商或生產者轉變為資源連接者與整合者，企業通過內外協同創新，促使員工價值增值，并與各類創新創業主體進行合作、協同，不斷提升平臺價值。

(1)轉變管理思想，由產品思維轉變為平臺思維，從服務和產品提供者轉變為規則創造者，通過引入生態合作伙伴打造多方共贏的生態圈。

(2)變革組織，企業需要根據戰略目標，搭建資源共享的平臺化組織架構，整合全球創新要素，為內外部主體賦能，以此促進平臺化戰略實施。

(3)設計平臺組織創新機制，通過開放資源吸引多元主體，不斷孵化自組織、自成長的新業務。營造包容試錯的文化環境，從競爭走向共生，培育賦能型、共創共享型企業文化，推動企業自組織運行。