出版企業基于業財融合的信息化建設案例研究

張默 中國海關出版社有限公司

引言

隨著互聯網的迅猛發展，以及市場經濟的進一步發展，出版企業管理層對傳遞信息的時效和質量提出了更高的要求，希望通過信息化建設實現圖書出版環節的每項業務活動、每個節點都用信息和數字說話，以加強企業經營的風險管理。因此，為準確把握營銷時機，及時應對外部環境帶來的挑戰，出版企業希望通過基于業財融合的信息化建設來提升企業經營管理效率和效果，從而實現企業的可持續發展。

一、業財融合與信息化建設的基本原理

（一）業財融合的內涵

業財融合是指單位的業務與財務部門通過信息化等技術、工具和手段，以實現業務流、現金流、信息流等數據源的及時共享，積極有效地將財務管理以及業務管理統籌結合起來，并基于單位的價值目標共同做出謀劃、決策、控制和評價等管理活動，從而提升企業價值創造力。財務管理與業務管理間的融合已經成為現代財務管理轉型的關鍵。

實現業財融合的基本方式主要包括：一是財務向前融合，即在業務端口管理財務。財務部門從業務流程出發，主動融入業務計劃和執行環節，進行事前和事中管理，加強關鍵環節的管控，優化業務運行。二是業務向后融合，即在財務端口管理業務。業務管理的整個過程需要給財務管理提供完整的、及時的業務數據，使其成為獲取財務數據的基礎。財務部門通過收集業務計劃與執行環節的業務數據，構建因果數據關系，反過來影響和優化業務管理。

（二）業財融合與信息化建設的關系

推動業財融合需要依托信息化建設來實現。實現業財融合需要財務部門向企業業務前端進行延伸，將有效的業務信息傳遞至財務，從而實現信息的共享。財務部門從共享的信息中提煉出有效的信息，反過來為優化前端業務提供決策支持。上述過程都需要通過信息化建設來實現，需要將財務信息系統與業務信息系統建立關聯，構建基于業財融合的管理信息平臺。

二、H公司基于業財融合的信息化建設案例分析

（一）H公司的基本情況

H公司的主要經營項目包括出版發行圖書期刊、數字媒體、廣告會展服務等業務。H公司緊跟時代經濟的步伐，切實履行國有文化企業職責，堅持以紙質圖書出版推動數字化出版業務發展，積極拓寬營銷途徑，不斷提高國有企業文化傳播力和影響力。

（二）H公司財務管理存在的主要問題

H公司一直采用分散式的財務管理體系，本級公司及其兩家子公司分別配有財務隊伍，其中包含出納、若干名會計和財務主管崗位。下屬兩家子公司日常經紀業務相對固定，發展趨于平緩。隨著本級公司的業務持續發展，H公司在財務管理方面存在的問題漸漸顯露出來，主要表現如下：

首先，財務人工成本較高。H公司財務部原有財務人員5名，隨著該公司廣告、會展等服務業務規模的不斷擴展，財務人員已增至8人，人工成本顯著增加。

其次，數據缺乏統一的標準。H公司一直以來業務部門和財務部各自獨立使用自身的信息系統，業務信息與財務信息缺乏統一的標準。例如，一些成本費用項目，財務部核算是以不含稅的金額，即扣除增值稅進項稅額的部分，而業務系統的相關數據是含稅的金額。因此，數據口徑不一致，數據之間的兼容度不高，未能將有效的信息關聯和共享，公司內部形成財務信息孤島現象，財務數據未能體現經營結果的深層價值，加之財務部和業務部門常常有著不同的發展目標和側重點，對企業的可持續發展造成影響。

另外，財務報告信息質量低。H公司之前采用雙系統核算，財務處理主要依靠人工進行，無法從上游環節讀取稿校費、印制費、銷售量等一些業務數據，這樣會降低會計信息質量，數據可比性差，加之原有財務軟件無法賦能業務模塊，經營數據分析功能較為薄弱，無法及時呈現經營成果，導致管理層做決策時缺乏信息支持。

最后，信息系統之間缺乏有效的對接。該公司原有財務系統沒有與編輯、出版、發行部門的業務信息系統進行對接，也未能與行政OA辦公軟件進行資源整合，這會造成企業獲取信息滯后，最終影響管理層進行決策，不利于企業擴展業務，也不利于企業洞察某項圖書產品全生命周期成本和利潤數據。

（三）H公司基于業財融合的信息化建設的具體實施過程

為了解決上述財務管理問題，H公司管理層決定推進基于業財融合的信息化建設，以實現公司信息之間的實時共享，并采取以下主要措施。

1.優化公司組織架構

為了公司業務更快更好的發展，構建更為科學的內部管理體系，H公司對組織架構進行了優化，提升經營管理效能，將社長、副社長、總編輯、副總編輯的領導層級，簡化為社長、副社長，下設辦公室、財務部、圖書一部、圖書二部、出版印制部、圖書銷售部、運營推廣部、數字出版部8個部門，單獨設立監視、內審專員和法務專員，按照相互制約、相互協調的原則，制定了財務審批權限，明確各個層級職責權限。上述組織架構的優化，減少了上下級距，拓寬管理幅度，信息傳遞速度快，便于公司管理層及時了解基層情況，減少內耗。

2.會計政策和會計科目的標準化

由于財務模塊之前是單獨核算記賬，會計科目的設置主要依靠企業管理者的自身需要和偏好，缺乏規范性和統一性。H公司在ERP系統上線前期，對現有的會計政策進行分析和研究，結合本公司生產經營的特點，統一調整了各項業務的記賬標準、核算政策等。

H公司將原有會計科目進行匯總和整理，建立了統一標準的會計科目體系，核算明細科目達到4級。與此同時，規范了每個科目的核算依據，明確數據來源，及對應財務系統生成的會計分錄。

在規范好一級科目的使用標準后，通過在業務模塊增加相應“字段”，如稿費、審校費和排版加工費等，相對地在財務模塊下設置二級科目，使會計科目和業務模塊中的“字段”保持一致性。在關聯關系設置好之后，信息系統可以自動獲取上游“字段”的數據，按照明細科目，生成憑證，從而實現自動化核算。

3.優化業務流程、促進業財融合

為了推進基于業財融合的信息系統，H公司對銷售管理流程與應收賬款流程、采購管理流程與應付賬款流程、費用報銷流程、資金管理流程進行了優化。

（1）實現銷售管理流程與應收賬款流程的融合。H公司對銷售管理流程和應收賬款流程進行了優化。業務部門人員在ERP發行模塊建立客戶檔案信息后，開具銷售單據，依據銷售單據提交開發票申請單，開票信息對接到航天金稅開票系統，由財務人員開具發票，同時系統將開好的發票信息回傳到業務模塊，更新與客戶的賬單狀態。通過將該張發票讀入財務系統，軟件直接生成與應收賬款相關的憑證。

通過在業務端口建立客戶管理，以客戶數據為核心，對客戶信息進行全面分析，制定銷售計劃，從而提升企業在市場營銷、服務等方面的能力和收益。

財務端口根據業務端口制定的銷售計劃，通過監控應收賬款賬齡，定期與銷售部門共同制定催款計劃，加大對應收賬款的催收力度，強化資金管理，增加企業經濟效益。

（2）實現采購管理流程與應付賬款流程的融合。H公司對采購管理流程和應付賬款流程進行了優化，并實現了流程的融合。采購需求部門在ERP業務模塊建立供應商檔案信息后，提交稿費結算單、審校費結算單、印制費結算單等應付單據，按付款審批流程完成支付，系統自動核銷應付賬款。

通過在業務端口建立合格供應商清單，對供應商的資質信譽、經營狀況等條件實施管理。根據年度生產經營計劃制定采購計劃。

財務端口根據業務端口制定的采購計劃，通過對詳細記錄的供應商情況、采購申請、采購預算、采購合同等單據審核，加強采購計劃的執行和付款進度的管理，合理控制企業采購環節發生的成本，降低在采購業務上的風險。

4.管理報表體系的標準化

財務報表的標準化可以直觀地反映企業過去經營積累，為管理層規劃未來發展提供保障。在運行ERP系統之前，H公司財務報表格式復雜，不夠直觀。隨著會計政策和會計科目的標準化，H公司將現有編制的財務報表和報告進行歸集分類，將交叉、重復性的一些報表做了整合和規范，建立起一套標準化的財務報表體系。

（1）實現財務報表的標準化。H公司每月出具的財務報表，主要包括現金流量表、利潤表、資產負債表、資金使用情況表。通過優化報表模塊，逐步實現智能化會計核算、自動化編制財務報表。

（2）實現管理報表的標準化。H公司管理報表主要是與業務相關的輔助報表，包括銷售環節的回款、收入統計表、應收賬款統計表；采購付款環節的應付賬款統計表；日常運營涉及的各類成本支出明細表。通過這些輔助報表，建立多維度的指標體系，構建業財融合的分析報告，準確反映價值成果，深入揭示價值成因。

5.財務信息系統與業務信息系統的協同與對接

（1）加強ERP系統與OA系統之間的對接。H公司致力于企業信息化的完整，包括剛性管理和柔性管理兩部分，即ERP和OA系統。ERP是資源管理，側重于記錄業務環節的數據和財務分析。OA是辦公管理，側重于行政結構上的審批。只有采用ERP與OA相結合的運作方式，才會加快推進企業信息化建設。

OA系統與ERP系統的協同和對接，使公司一部分需要在ERP上審批的業務，在OA系統中可以得到實現。比如，專項費用審批，以前是要拿著原始申請表到相關部門進行審核，結束后手工維護到ERP系統，而通過對接OA系統，經辦人員可以直接在OA系統上提交申請，審批情況自動推送到ERP系統，自動化的處理方式提高了工作效率。

（2）加強ERP系統與航天金稅系統之間的對接。隨著業務量的不斷擴張，針對以往傳統開票模式及財務在處理開票過程中遇到的難點，H公司與航天金稅軟件公司合作開發了適應本企業自身特點的開票軟件，并與ERP預留端口進行對接。由業務人員在ERP業務模塊上提交開發票申請，通過接口傳至金稅開票軟件，軟件把開票數據按照標準模式進行整理，自動匹配稅收分類編碼，財務人員開票后，發票號碼直接回填到ERP系統，有利于財務人員和業務人員隨時查看開票情況，對發票形成的應收賬款實施及時監控。

三、H公司基于業財融合的信息化建設取得的成效分析

（1）降低了人工成本，并提升了管理效率。通過全公司實現ERP系統數據共享，財務工作人員減少了溝通核對的環節，提升了財務核算效率。財務人員由原來8人縮減至5人，平均每2人負責核算一家公司賬務，出具分析數據，人工成本有效節約，工作量分配合理，年平均節約人工成本為原來的三分之一。

（2）財務信息質量顯著得以提升。ERP系統的報表模塊功能上線后，財務分析報告通過開發設計回款、收入、成本費用構成模板，很好地將財務核算與業務數據相結合，從中挖掘出有價值的業務信息并加以分析，將業務目標和財務目標充分融合，既對業務本身的成本費用加以監管和重視，又可以對企業產生的利潤進行合理控制，財務信息質量更加準確及時，為企業決策提供可靠依據，促進企業可持續發展。

（3）強化了財務管控，防范了財務風險。由于業務模塊前置，編輯、出版和發行人員在相應模塊進行制單，經過審核、記賬環節，生成業務單據，財務人員在財務模塊依據讀入的業務單據進行憑證生成，減少了手工記賬可能帶來的人為錯誤因素的影響，保證了審核的客觀和公正，有效防范了財經風險。經過不相容職務相分離的審核權限設置，優化了業務流程，強化了財務管控，降低了串通舞弊的可能性。同時由于信息化的建設，系統隨時可以監控每筆業務開展的情況，對及時發現問題提供了便利。

結語

本文以H公司為例闡述了基于業財融合的信息化建設的具體構建過程，并分析了實施基于業財融合的信息化建設所產生的成效。H公司在實施基于業財融合信息化建設的探索實踐中，通過公司組織架構的調整、會計政策和會計科目的標準化、業務流程的優化、報表體系的標準化、財務信息系統與業務系統的協同與對接，實現了數據的信息及時傳遞。H公司上述實踐優化了企業內部管理體系，實現了業務數據信息的及時聯通，提升了公司決策效率和效果。H公司的實踐證明，基于業財融合的信息化建設對提升企業的運營管理效率具有良好的效果，希望可以為其他出版企業實施基于業財融合的信息化建設提供參考作用。

隨著電子發票的推廣、無紙化辦公及人工智能的發展，如何進一步優化和深化這些綜合信息并融入管理會計報告中，為企業管理層科學決策提供保障，將是我們未來的研究方向。