淺析HRBP的戰略轉型

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HRBP，也就是人力資源業務合作伙伴，主要是協助業務部門開展人力資源管理工作，比如業務部門的員工招聘工作、培訓工作、人才挖掘工作等。它對于提高業務部門的人力資源管理水平和優化部門的團隊水平，都起著重要的作用。因此，企業在經營發展中，應當加強HRBP模式的應用，進而更好地提高業務部門的工作水平，提高企業的經營效益。

一、HRBP的作用

(一)戰略伙伴的作用

HRBP相較于傳統的HR，存在著很大的不同，HRBP更加注重與業務部門之間的溝通，更能把握當前行業以及產品的發展趨勢，從而為企業提供更精準的戰略性服務。在企業發展中，HRBP起著重要作用，其中包括戰略伙伴、運營經理、危機管理者以及員工仲裁者。HRBP的主要工作目標是作為業務部門的重要戰略伙伴，從而提升業務部門整體的工作水平。所以在進行工作時，HRBP應當積極配合業務部門開展各項工作，學會站在業務部門的角度來思考問題，幫助業務部門分析當前存在的問題；并評估人力資源在業務部門中的作用，然后結合實際調整業務部門的人力資源策略，充分地發揮人力資源在業務發展中的積極作用。此外，HRBP需要結合業務部門的實際情況開展工作，制定更有針對性的人力資源規劃方案，進一步優化業務部門的人員配置。

(二)運營經理的作用

HRBP在企業也起著運營經理的作用。第一，在開展工作中，HRBP能夠對業務部門的人力資源活動進行跟蹤，及時收集相關的信息，結合信息來分析當前業務部門人力資源存在的問題，并制定解決措施，提高業務部門人力資源的利用效率。第二，HRBP能夠結合業務部門的實際運營情況，為其制定更加合理的人力資源計劃，有效地提升業務部門中資源的利用效率，從而促進業務部門工作質量的提升。第三，HRBP還能幫助企業開展企業文化的宣傳工作，加強對企業政策以及辦事流程的宣傳，進一步提高員工對于企業文化的認知和認可，幫助員工熟悉相關辦事流程，提高整體的辦事效果，從而提升整體的運營水平。因此，要提升企業的經營效果，必須加強HRBP模式的應用。只有通過此方式，才能夠提升企業的運營水平，促進企業的穩步發展。

(三)危機管理者的作用

HRBP在企業也起著危機管理者的作用，應該說大部分企業的HR都發揮著危機管理的作用。如果業務部門中存在人員配置的問題，這將會直接影響整個部門的工作效率。而HRBP能夠借助自身的專業知識來幫助業務部門迅速調整人員配置情況，進而解決問題。并且，在開展工作時，HRBP能夠快速地了解業務部門中員工以及經理的需求，結合自身的專業知識來幫助業務部門及時解決人力資源問題和潛在的危機問題。

(四)員工仲裁者的作用

在企業經營中，HRBP還起著員工仲裁者的作用。HRBP在開展工作時，能夠幫助業務部門處理相關的員工問題，有效地解決員工和員工之間、員工和管理者之間的矛盾，營造更加和諧的工作氛圍，為提高工作效率奠定良好的基礎。

二、HRBP戰略轉型存在的問題

(一)HRBP角色定位不明確

在轉型過程中，HRBP的角色定位不明確，并沒有真正地了解HRBP的內涵和如何開展HRBP工作。因此，無法有效地發揮出HRBP的積極作用。在企業的“三支柱”體系當中，人力資源共享服務中心主要是為企業提供事務性的流程化服務，所以在HRBP轉型過程中，人力資源共享服務中心應當發揮好為企業服務的角色作用。但是，在開展工作時，許多人員都沒有明確了解HRBP轉型后的角色定位，也沒有認識到自身的工作任務，不知道是要做好服務者角色還是引導者角色，不知道應該用什么樣的身份來和業務部門的人員進行溝通。

HRBP，也就是人力資源業務伙伴，主要是幫助業務部門做好人力資源管理工作，在開展工作中，必須要保持一定的獨立性，不能完全依附于業務部門，才能更好地發現業務部門中存在的人力資源問題，并制定有效的解決對策，進一步提高業務部門的人力資源管理質量。但是實際上，部分HRBP在開展工作中，由于缺乏清晰的角色定位，往往歸屬了業務部門所管理，進而成為了業務部門的工作秘書，輔助業務部門開展其他工作，影響人力資源工作開展的效果。

(二)HRBP的歸屬不明確

在開展工作中，HRBP還存在歸屬問題，沒有明確HRBP的歸屬到底是下派形式還是歸屬業務部門形式。當前企業關于HRBP的歸屬形式主要有兩種，一種是下派到業務部門的形式，一種是直接歸屬到業務部門的形式。下派到業務部門的形式，HRBP依然是由人力資源部門所管轄，只是工作崗位在業務部門。而歸屬到業務部門的形式，HRBP則是直接歸業務部門所管轄，而人力資源管理部門則是為HRBP提供一些專業性的指導。兩種形式下，HRBP和業務部門之間的關系密切度是不一樣的，相對來說，直接歸屬到業務部門的HRBP更具有歸屬感，而下派到業務部門的HRBP，歸屬感則比較弱。而歸屬感的強弱，會影響HRBP的工作積極性，進而影響其工作質量，影響業務部門的人力資源管理質量。許多企業在應用HRBP模式時，并沒有正確認識到HRBP的歸屬問題，容易導致HRBP存在“兩邊踢”的問題，直接對HRBP的工作熱情造成消極的影響。所以，要充分發揮出HRBP的作用，企業必須要徹底解決HRBP的歸屬問題。

(三)HRBP的綜合素養有待提升

HRBP工作的開展對人員素質要求較高，不僅要求具備扎實的人力資源管理知識，更要具備靈活的思維和良好的業務知識，能夠為業務部門提供優質的人力資源服務。但是目前并非所有的HRBP都能夠具備良好的綜合素質，都能夠為業務部門提供高效的個性化服務，因此，加強對HRBP的素質培養至關重要。當前企業HRBP人員選拔的方式主要有兩種，分別是直接從人力資源部門和業務部門中進行選拔。但是不管是哪一種選拔方式，HRBP的綜合素質能力都有待提升，比如業務出身的HRBP雖然能夠快速地融入到業務部門工作當中，但是缺乏人力資源的專業知識，不能促進人力資源戰略的實施。而HR出身的HRBP，雖然具備扎實的人力資源知識，能夠協助業務部門實現人力資源戰略，但是缺乏對業務知識的掌握，不能結合業務部門的工作特點來開展人力資源管理工作。所以，要做好HRBP的戰略轉型，必須要解決HRBP的培養問題，培養一批綜合素養水平較高的隊伍，結合HRBP的素質現狀來制定針對性的培養措施，進一步提升他們的綜合素質能力。

(四)存在運營管理問題

目前HRBP模式在我國企業中是處于發展的狀態，并不是所有的企業都適合采用HRBP模式。HRBP雖然是協助業務部門開展人力資源管理工作，但是會直接分割業務部門的部分權利，導致在實際工作中，部分業務部門人員會出現抵抗的心理，造成HRBP工作難以開展。部分企業在運用HRBP模式時，由于缺乏經驗，會選擇直接照搬其他企業的模式，所運用的模式和企業自身情況不相符，不僅會影響HRBP作用的發揮，也會影響企業的運營效果，從而影響企業的經營發展。所以企業在應用HRBP模式時，要從經營實際出發，不能盲目地搬用他人模式。

三、HRBP戰略轉型的探索實例分析

要做好HRBP的戰略轉型，加強對優秀經驗的學習和借鑒十分重要，所以需要積極探索HRBP戰略轉型的歷史經驗。雖然HRBP模式在我國還處于發展的階段，但是依然有較多優秀的經驗可以進行借鑒。當前華為和阿里巴巴的HRBP模式都是可以直接學習的優秀實例，主要論述分析如下。例子一：華為作為中國HRBP模式使用的開拓者，其成功的經驗是值得學習和借鑒的。在采用HRBP模式時，華為十分重視HRBP的綜合素質，對于HRBP的選拔標準是比較高的，要求HRBP必須具備良好人力資源知識和業務知識。在開展工作之前，華為先將HRBP崗位分成兩個崗位，分別是管理崗位和專員崗位，為了保證HRBP模式的順利實施，提高企業整體的運營水平，華為對于HRBP的人員素質要求十分嚴格。HRBP的管理人員，大部分人員都是從內部進行選拔或者在外界優秀HR中進行選拔，對人員的綜合素質要求較高。而且華為是允許HRBP管理者擔任多個部門的職位，既可以擔任A部門的HRBP管理者，又可以兼任B部門的業務負責人。針對HRBP的管理者，華為采用了崗位互換的機制，HRBP可以到不同的崗位進行輪流任職，確保他們在任職過程中能夠了解不同崗位的工作內容，能夠更好地熟悉業務部門和人力資源部門的專業知識，為之后的工作提供重要的知識基礎。此外，華為在進行HRBP的轉型發展中，十分注重對HRBP角色模型的提煉，并且結合其企業自身的特點來創造獨特的V-CROSS模型。比如，華為將HRBP的四大角色拆分成了六種角色，在原來的基礎上增加了HR解決方案的繼承者以及變革的推動者。而且華為在劃分HRBP歸屬關系時，是根據HRBP的成熟程度來進行劃分的，比如，在一開始的時候，HRBP是歸屬于人力資源部門管轄，但是隨著HRBP工作的發展和成熟，則逐漸歸屬為業務部門所管理。例子二：阿里巴巴。阿里巴巴的HRBP模式，也是值得我國其他企業借鑒和學習的，阿里巴巴的HRBP模式具有很明顯的特色，也就是政委體系，是當前我國其他企業所沒有的特色體系。阿里巴巴在開展HRBP工作時，是采用政委的方式，通過給每一個業務部門配備一個政委人員，協助業務經理開展專業的人力資源工作。阿里巴巴的主要業務是網絡零售，該業務發展速度飛快，企業的發展機會多，設置的崗位數量也較多，甚至會出現員工數量不足的現象，因此，做好人力資源的優化和配置，是提高整體業務部門工作水平的重要內容。但是由于業務經理缺乏專業的人力資源知識，不能較好地分析當前部門的人力資源情況，從而很難制定合理的人力資源配置方案。因此，HRBP模式通過為業務經理配置一名政委，可以協助業務經理開展更加專業的團隊管理工作，幫助業務部門制定更加合理的人員培訓計劃，并且更加注重部門文化的建立和宣傳，進一步提高部門人員的凝聚力。在選拔派駐業務部門的政委時，阿里巴巴主要是選拔一些既具有一線實踐經驗，又了解業務內容的人員進行擔任，只有這樣，政委才可以與業務經理共同開展部門的運作管理。因為政委角色十分重要，要做好對業務經理的思想引導，必須得到部門員工的一致認可。因此，在選拔政委時，阿里巴巴具有一票否定權。派駐到業務部門的政委在工作中，必須要參與業務部門的所有會議，并且站在更高的角度來為業務部門的工作提出建議。

四、HRBP戰略轉型的具體措施

(一)明確工作定位和內容

要促進HRBP的戰略轉型，提高企業整體的運營水平，企業應在開展工作之前，明確HRBP的工作定位和內容，厘清整體的工作進程。當前HRBP的主要工作內容有三方面。

第一，要做好人力資源部門的相關工作，協助業務部門開展工作。比如，HRBP要進行人力資源的相關制度和政策的制定，并且協助業務部門安排員工招聘以及員工培訓工作。并且在開展工作時，要及時反饋業務部門的需求，進而再完善相關的制度或者政策。

第二，HRBP要協助業務部門做好文化建設和推廣工作。部門文化是影響員工凝聚力的重要因素，因此，HRBP應當協助業務部門做好文化建設工作，站在人力資源的角度為業務部門創造更多的價值。第三，參與到業務部門的決策當中，并結合自身的專業知識來為業務部門提供相關的發展建議。

(二)明確管理模式

要做好HRBP的戰略轉型，必須要明確其管理模式。第一，明確HRBP的人員選拔模式，這種模式主要有兩種方式，一種是內部選拔，從人力部門或者業務部門中進行選拔；另外一種是外界選拔，從外界HR中選拔優秀的人才。但是不管是哪一種選拔方式，都應當明確選拔的標準，比如必須具備五年以上的HR工作經驗，并且具備良好的溝通能力等。第二，明確HRBP的工作關系。HRBP要接受業務部門管轄，并且主要為業務部門所服務，但是與此同時，HRBP也要接受人力資源部門的指導。第三，要明確HRBP的績效考核模式。一般是由業務部門進行績效考核，但是人力資源部門也要協助考核，確保考核的全面性。最后，明確輪崗模式。一般情況下，每兩年或者三年，HRBP就應該進行輪崗，借助輪崗來提升HRBP的業務能力和人力資源管理能力。

(三)提升融入能力

提升HRBP在業務部門中的融入能力，也是促進其順利轉型的重要內容。在選拔HRBP之前，必須要尊重員工的個人意愿，并且業務部門應當給予HRBP相應的適應期，在適應過程中，HRBP要積極地學習業務部門的知識，盡快適應新的工作環境。當正式投入工作中，人力資源部門也要加強對HRBP的關懷，掌握解HRBP在業務部門的工作情況，了解他們在工作中遇到的問題，并且協助他們解決問題。為了快速地融入到業務部門，HRBP一定要注重對業務知識的學習，積極向業務部門的員工請教問題，加強和員工之間的溝通，及時了解并解決業務部門員工在工作以及生活中存在的問題，進一步拉近與業務部門員工之間的距離，進而更好地融入到業務部門開展工作。

總而言之，雖然HRBP模式在我國的運用時間不長，甚至還處于剛剛起步的階段，但是許多企業的人力資源都已經在進行轉型發展，HRBP作為人力資源戰略的重要內容，要做好轉型發展，還需要進一步結合實際問題來制定針對性的轉型措施，從而更好地發揮出積極作用，提升企業的經營水平。■