業財融合背景下醫護人員績效分配方案設計難點與對策

陳祥升 煙臺市煙臺山醫院

“業財融合”的概念自提出以來，就受到企業經營者、管理者以及相關領域研究學者的廣泛關注。業財融合旨在增強財務與業務的聯系、提高財務管理對業務推進的支持與服務作用。對于現代企事業單位來說，在內部管理尤其是財務管理所起到的決策支持作用愈加突出的背景下，加強對業財融合理念的實際研究與應用，正是踐行管理集約化、精益化的重要一步，能夠進一步發揮出財務管理對單位全面發展的推動作用。尤其對于醫院及各類醫療機構來說，在財務管理視角下大力加強成本控制必然能夠實現成本壓縮與提升效益的作用，但如果能夠將成本控制與效益增長放在同等重要的位置，找到成本控制與效益增長的平衡點，必然能夠帶來更大的效益增長，從而幫助醫療機構、醫院單位在目前激烈的醫療市場競爭當中占有一席之地。

一、傳統的醫護人員績效分配模式及典型問題

人員績效分配是人力資源管理的重要一環，績效分配也是人員激勵的最重要手段。面對一直存在的醫療資源供給與醫療服務對醫療資源的需求之間的矛盾，加強醫護人員績效考核以提升資源利用、壓縮醫療成本成為了醫院以及其他醫療機構的必然管理手段。

(一)傳統的醫護人員績效分配模式概述

正是因為加強醫護人員績效考核與分配機制建設出發點是為了壓縮成本、節約資源，也就導致了傳統醫護人員績效考核與分配更加偏向或者僅僅以成本消耗作為人員考核的唯一標準，從而引發了一系列矛盾與問題。

(二)傳統的醫護人員績效分配模式所暴露出來的典型問題

傳統的醫護人員績效分配模式的核心標準是建立在成本費用支出之上，也就是說誰能夠更少的消耗成本、為醫院節省更多的開支與資源消耗，就能夠獲得更多的獎勵。基于這個邏輯，傳統的醫護人員績效考核指標也多集中在“成本”之上，醫護人員作為績效考核中成本的一個構成要素，其價值沒有得到充分體現，勞動強度、技術難度以及個人需要承擔的風險和付出的努力也難以得到突出與激勵，從而大大降低了醫護人員的工作積極性與主動性。同時，在醫護人員獎金測算方面，傳統的績效分配模式多數情況下是將其與科室衛生材料、醫用耗材的支出情況掛鉤，再通過材料領用的“節約”情況來測算科室獎金，進而按比例分配醫護人員的個人獎金。這種分配模式也沒有突出醫護人員的個人價值及崗位重要性。最后，由于傳統的醫護人員績效分配模式與科室成本核算情況直接掛鉤，而行政職能部門人員的獎金則一般按照固定比例直接發放，這就可能出現一種臨床科室醫護人員獎金反而低于行政職能部門工作人員獎金的“倒掛”情況。這是因為某些臨床科室的醫療業務具有特殊性以及醫療耗材及設備過于昂貴，從而容易導致整個科室的結余較少甚至出現虧損，但以成本核算為核心的績效分配又只看結余和盈虧，從而導致醫護人員獎金較少甚至沒有獎金。非常不利于穩定醫護人員的工作情緒及提高工作積極性。

二、業財融合理念對醫護人員績效分配工作改革的積極推動作用

“業財融合”即將財務與業務進行融合，既要關注財務維度同時也要關注業務維度，業財融合旨在提高財務與業務的融合度，提升財務對業務的支持與服務水平，進而達到提升業務能力、推動業務良性運轉的根本目的。在業財融合理念推行的背景下進行醫護人員績效分配方案的設計，就是既要關注成本核算這一基本要素，同時也要關注醫護人員在工作當中的價值創造、工作強度、學習成長等要素，全面凸顯醫護人員的價值與作用。在業財融合理念下重新設計醫護人員績效分配方案，首先，能夠重構成本與效益之間的關系，尋找到成本與效益的平衡點，擺脫唯成本論的陳舊的績效分配模式，轉為更加關注效益的創造。其次，業財融合能夠進一步凸顯醫護人員的個人價值，能夠將其與其他成本要素有效區分，能夠真正調動起醫護人員在成本控制、效益提升工作上的積極性與主動性，激發醫護人員的創新意識并提升創新能力。最后，業財融合理念下的醫護人員績效分配方案重新設計，也能夠擺脫固有的一刀切的科室績效考核模式，以科室、部門職能的重要性及實際價值作為績效分配的基礎，避免科室績效與職能部門績效“倒掛”的問題，保護醫護人員的積極性及合理權益。

三、業財融合下醫護人員績效分配設計難點

業財融合背景下醫護人員績效分配方案設計的難點主要包括如下幾個方面，第一，如何實現成本維度與效益維度在指標體系上的平衡與融合。成本指標雖然簡單粗暴，但也確實能在相當程度上反映出一個科室、一個醫護人員在執行上的能力與水平，而且醫療服務、醫療項目開展都離不開資金支持，所以對成本指標的重視也無可厚非。因此，如何做到成本與效益的結合、如何在此過程中真正能夠凸顯出醫護人員個人價值并起到激發醫護人員工作積極性與主動性的作用，就是對績效分配方案設計的重大考驗。第二，如何能夠在績效考核指標當中凸顯科室特色、學科特點，同時又能讓績效考核指標具有普遍適應性，不會變成另一種形式的“一刀切”。第三，如何有效解決科室績效與職能部門績效“倒掛”問題，真正突出醫護人員對醫院效益增長的價值與貢獻。

四、業財融合下醫護人員績效分配方案設計

(一)績效考核指標設計

業財融合背景下醫護人員績效考核指標設計應當將成本與效益并重，同時找準KPI指標，并從醫療維度、經營維度、管理維度、科研維度以及教學維度出發進行醫護人員績效考核指標的全面創設與優化。

1.KPI指標設計

醫療績效應當包括工作量與工作質量兩大部分內容，在KPI指標的設定上也應當立足這兩方面內容。工作量指標包括參與醫療項目數量、參與開單項目數量、參與服務人次等，工作質量指標包括服務效率、服務能力、服務安全率、病患及家屬滿意度等。確定KPI指標的基本原則是普適性與底層邏輯一致性，即無論是任何科室的醫護人員，在工作當中都需要完成的基本工作內容以及達到的基本工作目標，不會因為不同科室的醫療服務項目內容的變化而變化，同時，這些指標也能夠對一個醫護人員的工作能力、服務質量、個人價值的評價起到決定性作用，只有這樣具有普適性與底層邏輯一致性的指標才能夠被列為KPI指標。

2.五大績效指標設計

五大績效即“醫療績效”“經營績效”“管理績效”“科研績效”“教學績效”，五大績效借鑒了平衡計分卡相關理論，能夠全面且充分地反映出一個醫護人員的綜合能力與個人價值，這與過去僅僅依靠成本作為評判標準的傳統人員績效分配模式具有本質上的區別，同時也能夠對醫護人員創新能力、工作積極性、自我提升等都起到積極的推動作用。“醫療績效”是由RBRVS績效、DRG績效以及關鍵績效組成。“管理績效”由患者滿意度、投訴量、投訴處理量、醫療糾紛發生數構成。“科研績效”由科室績效總點數×科研績效單價得出，其中科研績效單價受科研績效獎金綜合與科研績效總點數比影響。“教學績效”教學績效是教學績效單價與課時教學績點之和。五大績效建立在各科室績效基礎之上，再分攤到各科室具體醫護人員，最終得出醫護人員個人的五大績效分數。

(二)以科室為主體重構收入與支配權限

在傳統的人員績效分配方案設計當中，科室僅僅作為一個成本核算及成本管理單位，無論是可支配收入還是可控制成本，其權限都在更高一級的管理部門，科室本身在收入與成本的可支配問題上都較少權限甚至沒有權限。但業財融合背景下的醫護人員績效分配方案，由于醫護人員都擁有各自隸屬的科室，醫護人員的工作成效、價值創造、個人成長都與“科室”密不可分，同時五大績效也需要依托科室績效為基礎進行有序分配。因此，將科室作為收入與成本控制的主體，給予科室在可支配收入(醫療耗材收入與藥品收入以外的其他醫療收入)與可控制成本(以科室為單位的人力、資產、材料、公共經費等)上的更多權限，無疑能夠有助于在科室層面上進一步激發醫護人員的主動與創新。給予科室在可支配收入與可控制成本上的更大多權限，不僅能夠激發醫護人員的主動性與積極性，同時以科室為單位進行收入分配、成本管控也能夠更好地契合各科室的實際情況，避免管理與實際業務脫節的問題產生，從而取得“開源節流”效果，提升科室的整體經營效益及醫護人員績效。

(三)突出科室特性及學科特點

在傳統的醫護人員績效分配方案當中，由于弱化了不同科室的特性及學科特點，不僅導致各科室醫護人員績效考核呈現出千篇一律的現象，無法通過績效考核凸顯科室特殊作用及醫療貢獻。同時，還容易出現科室人員績效與行政部門人員績效倒掛的問題，嚴重打擊著醫護人員的工作積極性。因此，業財融合背景下的醫護人員績效分配方案設計當中，還應當重點突出科室特性及學科特點，首先將參與醫療服務及相關工作的科室分為內科、外科、門診、平臺、特殊、醫技等幾大類別，并依據不同特性及學科特點績效考核指標及內容設計，如門診、住院、檢查科室重點關注醫療價值指標；以手術項目為主的外科則重點考察手術難度、手術風險、風險防范以及出院率等指標；門診、平臺等主要考察服務人數、滿意度、單位時間效率等指標，對于特殊科室、醫技科室則需要加強成本費用及額度的傾斜。總之，突出科室特性及科學特點，才能夠在醫護人員績效分配方案設計中更好地體現公平性與合理性，避免醫療科室與職能部門獎金倒掛、保護醫護人員的創新主動性與工作積極性。

(四)其他問題的思考與研究

要充分實現在業財融合下醫護人員績效分配方案的合理與有效，不僅有賴于加強績效分配方案本身的設計規范性、科學性以及合理性。同時，還需要思考其他的一些相關問題。例如，在績效分配方案設計之初，就需要對醫院的整體發展戰略、遠景發展目標有一個全面而清晰的認識，醫護人員績效分配方案的設計目的不僅僅在于公正公平的體現醫護人員個人價值，更需要通過績效分配方案的執行來推動醫院向著預期的發展目標前進。因此，找準醫院發展重點、厘清發展思路、確定發展目標是科學的績效分配方案設計的前提與基礎。再如，績效分配方案能夠促進醫護人員的工作積極性、創新意識提升，保證醫院的健康良性發展。而當醫院的發展進入新階段，原有的發展目標可能就不再適用，伴隨而來的就可能是原有的績效分配方案也同樣不再適用。所以，我們還必須保持動態化的眼光看待醫護人員績效分配方案設計，在設計過程中以及執行過程中都不可以有一勞永逸的思想，醫院管理層、決策者以及基層執行人員都應當更加重視在績效分配方案執行過程中發現新問題、解決新問題，進而保證人員績效分配方案始終能夠契合醫院發展實際、與時俱進。最后，要重視信息化管理手段升級的相關工作，只有不斷提升信息化管理工作水平，才能夠在日益繁雜的醫療項目開展、醫療服務提供以及科室運作當中及時獲取有價值信息，為績效考核的執行與完善提供可靠依據，從而保證績效分配方案始終具有規范性、科學性與可行性。

五、結語

傳統的醫護人員績效分配方案沒有凸顯出醫護人員的工作價值，將成本核算為考核基礎也非常影響醫護人員的工作積極性與主動性。為此，我們應當在業財融合背景下進行醫護人員績效分配方案的重新設計與優化，將醫護人員的重要性進一步凸顯出來，從而更好地發揮出醫護人員的創新能力、個人價值，為醫院打造一支素質過硬的醫護人員團隊，以保證醫院在當前及未來的積極發展。■