煤炭企業(yè)戰(zhàn)略管控模式的探索與實踐

文/賀 軍 黃 賀 朱 影

大型煤炭企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，構(gòu)建一套科學系統(tǒng)、符合實際的戰(zhàn)略管控模式尤為重要。中天合創(chuàng)煤炭分公司針對現(xiàn)有“預算+專項管理”的管控模式存在的與戰(zhàn)略缺乏有效銜接、價值創(chuàng)造行動不突出、風險管理意識淡薄和管控行為短期化等問題，架構(gòu)了戰(zhàn)略管控模式，有效保證了公司戰(zhàn)略落實，助推了公司價值創(chuàng)造。

一、實施背景

1.煤炭企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要變革管控模式

煤炭產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求煤炭企業(yè)必須轉(zhuǎn)變外延粗放型發(fā)展模式，把握創(chuàng)新、綠色、安全、智能、高效新發(fā)展內(nèi)涵，統(tǒng)籌推進科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新協(xié)調(diào)發(fā)展。煤炭企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)涵的變化和管理創(chuàng)新需要煤炭企業(yè)從頂層變革設(shè)計管控模式，將構(gòu)建與高質(zhì)量發(fā)展相匹配的管控模式作為現(xiàn)階段煤炭企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵任務。

2.打造世界一流煤炭企業(yè)需要變革管控模式

2020年國務院國資委提出對標世界一流管理提升行動，要求標桿國企從戰(zhàn)略、組織、運營、財務、科技、風險、信息化、品牌等領(lǐng)域全面對標世界一流企業(yè)，到2022年底標桿國企應達到治理體系更加完善，管理科學化水平不斷提升，整體管理水平達到或接近世界一流企業(yè)管理水平。而打造世界一流煤炭企業(yè)迫切需要變革煤炭企業(yè)現(xiàn)有的管控模式。

3.煤炭企業(yè)價值創(chuàng)造與提升需要變革管控模式

煤炭企業(yè)現(xiàn)有“預算+專項管理”的管控模式是以“利潤最大化”為目標展開的管控，可以稱之為“利潤管控模式”，是一種以財務為中心、兼顧經(jīng)營的管控模式。現(xiàn)有管控模式主要存在價值創(chuàng)造不突出、風險管理意識淡薄等諸多問題，導致煤炭企業(yè)價值創(chuàng)造路徑不清晰，一定程度致使國有煤炭企業(yè)價值被市場低估。從煤炭企業(yè)價值創(chuàng)造角度來看，變革管控模式架構(gòu)與構(gòu)建價值最大化目標相適配的“價值管控模式”是煤炭企業(yè)管理創(chuàng)新的必然選擇。

二、主要內(nèi)容與具體實踐

中天合創(chuàng)煤炭分公司依據(jù)戰(zhàn)略管理理論和價值創(chuàng)造相關(guān)理論，結(jié)合公司打造世界一流能源標桿企業(yè)戰(zhàn)略和煤炭企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)涵，運用平衡計分卡管理工具，架構(gòu)了包括戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略主題測量指標、戰(zhàn)略落實平衡計分卡和戰(zhàn)略實施管控體系四個方面內(nèi)容的戰(zhàn)略管控模式。

1.繪制公司戰(zhàn)略地圖，確定戰(zhàn)略主題，為戰(zhàn)略實施定方向

中天合創(chuàng)煤炭分公司依據(jù)“打造世界一流能源標桿企業(yè)”戰(zhàn)略、高質(zhì)量發(fā)展理念和煤炭行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)涵，運用價值創(chuàng)造相關(guān)理論和平衡計分卡管理工具，結(jié)合公司黨建、安全、管理、環(huán)保、效益“五個一流”能源企業(yè)目標，繪制公司戰(zhàn)略地圖，確定公司財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個層面的24個戰(zhàn)略主題。

（1）財務層面，以“價值效益一流”為目標，依據(jù)公司價值內(nèi)涵及估值原理，從盈利、成長和風險三個維度設(shè)置“價值創(chuàng)造與提升、成本持續(xù)下降、現(xiàn)金流穩(wěn)定增長和風險適度可控”4個戰(zhàn)略主題。

（2）客戶層面，從“持續(xù)提高客戶滿意度”角度設(shè)置“具有競爭性的價格、穩(wěn)定的長協(xié)關(guān)系、綠色清潔的能源產(chǎn)品和客戶滿意的產(chǎn)品”4個戰(zhàn)略主題。

（3）內(nèi)部流程層面，圍繞黨建引領(lǐng)一流、安全一流、管理一流和環(huán)保一流“四個一流”目標，設(shè)置12個戰(zhàn)略主題。其中，“黨建引領(lǐng)一流”，設(shè)置“完善黨委參與公司治理、員工職業(yè)成長通暢和企業(yè)文化與戰(zhàn)略適配”3個戰(zhàn)略主題；“安全一流”，設(shè)置“安全智能”1個戰(zhàn)略主題；“管理一流”，設(shè)置“預算業(yè)財融合、成本精細管控、風控體系全面有效、獎懲體系系統(tǒng)公平、內(nèi)部定額價格公允、權(quán)責利清晰”6個戰(zhàn)略主題；“環(huán)保一流”，設(shè)置“低碳綠色開采和清潔循環(huán)”2個戰(zhàn)略主題。

（4）學習與成長層面，從“人力資源提升、數(shù)字資源匯聚和組織資源改善”三個維度，設(shè)置“員工技能開發(fā)與培訓、領(lǐng)導力激發(fā)與提升、管理信息系統(tǒng)持續(xù)升級與完善、學習型組織塑造與員工滿意度提升”4個戰(zhàn)略主題。

2.設(shè)計戰(zhàn)略主題測量指標，為戰(zhàn)略實施績效考核定標準

依據(jù)公司24個戰(zhàn)略主題，結(jié)合國資委和中煤集團考核要求，緊密結(jié)合公司實際，考慮可操作性、清晰性和系統(tǒng)性等原則，設(shè)計公司戰(zhàn)略主題實施的39項關(guān)鍵測量指標。

（1）依據(jù)公司財務層面4個戰(zhàn)略主題，設(shè)計“經(jīng)濟增加值（EVA）、利潤總額、煤炭產(chǎn)量、掘進進尺、兩礦成本降低率、洗選成本降低率、銷售管理費用率、銷售收入增長率、資金成本率、全員勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)負債率、應收賬款周轉(zhuǎn)率”12個測量指標。

（2）依據(jù)公司客戶層面4個戰(zhàn)略主題，設(shè)計“煤炭產(chǎn)品合格率、長協(xié)客戶滿意度、煤炭產(chǎn)品發(fā)熱量和煤炭產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化”4個測量指標。

（3）依據(jù)公司內(nèi)部流程層面12個戰(zhàn)略主題，設(shè)計“黨建創(chuàng)新成果、安全水平提升創(chuàng)效、智能技術(shù)減人提效、管理創(chuàng)新成果、修舊利廢創(chuàng)效、清潔循環(huán)創(chuàng)效、機修車間創(chuàng)效、回采率、科技創(chuàng)新成果、生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化創(chuàng)效、對標一流提效、掘進單進提高創(chuàng)效、回采工效提高創(chuàng)效、儲備金優(yōu)化創(chuàng)效、職業(yè)病發(fā)病率與治愈率”15個測量指標。

（4）依據(jù)公司學習與成長層面4個戰(zhàn)略主題，設(shè)計“人均培訓時間、培訓滿意度、關(guān)鍵崗位人才儲備率、關(guān)鍵崗位晉升率、信息系統(tǒng)與集團公司管理系統(tǒng)匹配度、信息系統(tǒng)使用者滿意度、戰(zhàn)略學習覆蓋率、員工滿意度”8個測量指標。

3.開發(fā)公司、煤礦和部門層面的平衡計分卡，為戰(zhàn)略實施定責任

依據(jù)公司戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵測量指標，按照公司層面、煤礦層面和各部門的權(quán)責，開發(fā)公司層面、煤礦層面和部門層面的18張平衡計分卡，為24個戰(zhàn)略主題實施和39個測量指標完成界定責任，并設(shè)計了重點工作。

（1）公司層面、葫蘆素煤礦和門克慶煤礦的平衡計分卡，主要內(nèi)容包括公司愿景與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略主題、任務目標、測量指標、指標目標值、重點工作、指標實際完成情況和責任人等，為公司和煤礦層面的管理層劃分了戰(zhàn)略實施責任，也為公司和煤礦層面的管理層考核提供了依據(jù)。

（2）依據(jù)公司生產(chǎn)技術(shù)部、總調(diào)度室、煤炭洗選中心、物資供應中心、安全監(jiān)察部、煤炭運銷中心、地測水文部、機電管理部、人力資源部、財務中心、地企環(huán)保部、計劃管理部、企業(yè)管理部、綜合辦公室和黨群工作部15個職能部門的權(quán)責，設(shè)計了15個部門層面的平衡計分卡。主要內(nèi)容包括公司愿景與戰(zhàn)略和部門的戰(zhàn)略主題、任務目標、測量指標、指標目標值、重點工作、指標實際完成情況和責任人（部門責任人）。

4.架構(gòu)公司戰(zhàn)略實施的管理體系，為戰(zhàn)略實施定行動方案與制度保障

依據(jù)公司“打造世界一流能源標桿企業(yè)戰(zhàn)略”、戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略主題，按照一流價值效益、一流產(chǎn)品質(zhì)量、一流安全智能、一流低碳綠色、一流管理創(chuàng)新、一流黨建引領(lǐng)、一流員工和一流信息管理系統(tǒng)“八個一流”目標，緊密結(jié)合公司現(xiàn)階段實際情況，從平衡計分卡四個層面架構(gòu)了公司戰(zhàn)略實施的12個關(guān)鍵管理體系。

（1）財務層面，有作業(yè)標準成本管理體系和風險管理體系2個管理體系。

（2）客戶層面，有煤質(zhì)提升管理體系。

（3）內(nèi)部流程層面，有安全與健康管理體系、綠色開采與循環(huán)管理體系、研發(fā)創(chuàng)新管理體系、業(yè)財融合預算管理體系、對標一流管理體系、高質(zhì)量發(fā)展特別激勵體系、內(nèi)部市場化管理體系、黨委參與治理體系8個管理體系。

（4）學習與成長層面，主要是員工職業(yè)成長管理體系。

此外，從管控體系設(shè)計理論依據(jù)、管控目標、管控原則、管控內(nèi)容、管控方法、考核與獎懲、保障措施7個方面持續(xù)優(yōu)化12個管理體系，為戰(zhàn)略實施提供了制度保障。

三、實施成效

“煤炭企業(yè)戰(zhàn)略管控模式”是平衡計分卡管理工具在煤炭行業(yè)首次運用，在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)管理之間形成了有效銜接，是對傳統(tǒng)“預算+專項管理”的管控戰(zhàn)略的有效突破，也是從“利潤管控模式”向“價值管控模式”轉(zhuǎn)變的有益嘗試。架構(gòu)的12個管理體系有效融合了公司現(xiàn)有管理體系的核心內(nèi)容，克服了公司現(xiàn)有的管控體系存在部分內(nèi)容交叉、重復和因果關(guān)系欠清晰等問題，為持續(xù)系統(tǒng)優(yōu)化公司管控體系指明了方向，可以助推企業(yè)價值創(chuàng)造與價值提升。