高管團隊斷裂帶與企業數字化轉型

劉勝 阮靖恩 陳秀英

收稿日期：2023-08-14；修回日期：2023-10-18

基金項目：

廣東省哲學社會科學規劃青年項目（GD22YYJ16）；廣州市哲學社會科學發展“十四五”規劃課題（2022GZQN06）；廣東省哲學社會科學規劃項目（GD23GJ113）

作者簡介：

劉勝（1987），男，廣東高州人；博士，副教授，主要從事產業經濟、數字經濟研究。

阮靖恩（1998），女，廣東江門人；碩士研究生，主要從事產業經濟研究。

陳秀英（1987），通信作者，女，湖南邵陽人；博士，副教授，主要從事產業經濟研究。

① 數據來源：《2016中國對外直接投資統計公報》。

摘? 要：

目前，企業高管團隊呈現出由子團體聚類形成的斷裂帶不斷增強的趨勢。高管團隊斷裂帶的增強可以改善企業發展狀態和提高管理層決策水平，比如通過提高風險偏好和資源整合能力來提升企業風險承擔水平，通過強化知識溢出和集體主義傾向來抑制管理層短視行為，從而促使企業將更多的資源要素投入數字化轉型項目。采用滬深A股上市公司數據的分析表明：高管團隊斷裂帶增強可以顯著促進企業數字化轉型程度提高，其中存在通過提高企業風險承擔水平和抑制管理層短視行為來促進企業數字化轉型的兩條路徑；高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型的促進作用，在成熟期企業、非國有企業、行業集中度較高企業、地區網絡信息基礎設施較完善企業中顯著，但在成長期和衰退期企業、國有企業、行業集中度較低企業、地區網絡信息基礎設施較落后企業中不顯著。應適度增強企業高管團隊斷裂帶，有效激勵和支持各類企業的數字化轉型，增強高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的賦能作用和普惠效應。

關鍵詞：

企業高管；團隊斷裂帶；數字化轉型；高階梯隊理論；行為整合；風險承擔；管理層短視

中圖分類號：F272.91；F124.3? 文獻標志碼：A? 文章編號：1674-8131（）0-0017-16

引用格式：

劉勝，阮靖恩，陳秀英.高管團隊斷裂帶與企業數字化轉型——基于高階梯隊理論和行為整合視角［J］.西部論壇，2023，33（6）：17-32.

LIU Sheng， RUAN Jing-en， CHEN Xiu-ying. Top management team faultlines and digital transformation of enterprises： based on upper echelons theory and behavioral integration perspective［J］. West Forum， 2023， 33（6）： 17-32.

一、引言

隨著新一代信息技術的廣泛應用和深入滲透，數字化轉型逐漸成為社會各界高度關注的熱點話題。近年來，國家大力支持數字經濟發展，加快建設網絡強國、數字中國，積極促進數字經濟和實體經濟深度融合，努力打造具有國際競爭力的數字產業集群。但也應看到，數字經濟的發展不是一蹴而就的，各經濟主體的數字化轉型面臨著許多困難和挑戰。企業是市場經濟的微觀主體，數字化轉型是其順應技術進步和實現高質量發展的必然選擇。數字化轉型不僅是技術上的更新，更是涵蓋管理制度在內的全方位的變革，因而企業數字化轉型的進程和程度不僅取決于數字技術的發展和應用，還受到企業管理水平的影響。目前，企業數字化轉型的意愿普遍較強，但大多缺乏清晰的數字化戰略目標與實施路徑，且在轉型過程中主要關注在生產經營中如何引入和利用先進的數字技術及信息系統，未能從企業發展戰略的高度進行全盤的布局和謀劃（呂鐵，2019）［1］。作為企業重要的戰略決策者，高管在企業數字化轉型過程中扮演著主導角色（Wrede et al.，2020）［2］，那么，深入研究高管與企業數字化轉型之間的關系，明確高管特征對企業數字化轉型具有怎樣的影響，對于進一步推動企業數字化轉型具有重要的參考價值。

劉勝，阮靖恩，陳秀英：高管團隊斷裂帶與企業數字化轉型

關于高管與企業數字化轉型的關系，現有文獻主要從高管的個體特征和團體特征兩個方面展開研究。在現代企業制度下，企業決策是眾多高管的集體決策，因此探究高管團隊對數字化轉型的影響更具現實意義，然而目前這方面的研究還相對薄弱。除了高管團隊的某項或幾項特征（如學歷結構、平均年齡、性別結構等）及其外部關系網絡對企業數字化轉型的影響外（張昆賢 等，2021；陽鎮 等，2022；白福萍 等，2023）［3-5］，相關研究主要基于高管團隊的異質性和穩定性來探討高管團隊對企業數字化轉型的影響（湯萱 等，2022；王浩軍 等，2023）［6-7］。在高管團隊異質性方面，湯萱等（2022）從年齡、教育背景、職業背景及海外背景4個維度采用Herfindahl 指數來刻畫高管團隊成員間的異質性，分析發現，高管團隊教育背景、職業背景和海外背景異質性與企業數字化轉型正相關，而年齡異質性與企業數字化轉型負相關［6］。高管團隊異質性是指高管團隊中成員個體的多樣化程度，然而在一個高管團隊中可能聚類形成若干子團隊，這種基于個體異質性的聚類結構所產生的影響也不容忽視；同時，個體是多項特征的綜合體，而現有關于高管團隊異質性的研究大多分別針對單項特征展開（如性別異質性、學歷異質性、海外背景異質性等），沒有考慮多項特征對成員個體的重疊影響（孫玥璠 等，2022）［8］。

Lau等（1998）提出的斷裂帶理論為研究團隊的聚類結構特征及其影響提供了理論基礎和一種可行方法［9］。團隊成員基于多種特征在團隊內發生聚合和分離，進而形成不同的子團體，子團體的組內相似度和組間差異度就成為一條假想的分割線，即團隊斷裂帶（梁上坤 等，2020）［10］。相關研究表明，高管團隊斷裂帶會對企業的發展和行為產生重要影響，包括國際化戰略、創新績效、綠色技術創新、成長績效、戰略變革、內部控制質量等（潘清泉 等，2015；林明等，2018；李楠博，2019；李武威 等，2020；曹曉芳 等，2022；孫玥璠 等，2022）［11-15］［8］。然而，目前還鮮有文獻考察高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的影響。有鑒于此，本文基于高階梯隊理論，從行為整合視角探究高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的影響及其機制，并采用中國上市公司的數據進行實證檢驗。與既有研究相比，本文的邊際貢獻主要在于：一是探究了高管團隊斷裂帶影響企業數字化轉型的理論機制，并在采用平均輪廓寬度法測度高管團隊斷裂帶的基礎上進行了實證檢驗，為從高管團隊成員聚類結構視角探究企業數字化轉型的影響因素提供了新思路和經驗證據；二是探討了高管團隊斷裂帶影響企業數字化轉型的風險承擔路徑和管理層短視路徑，并從企業生命周期、產權性質、行業集中度、地區網絡信息基礎設施4個方面進行了異質性討論，為通過優化人力資本推動企業數字化轉型提供了經驗和啟示。

二、理論框架和研究假說

高階梯隊理論認為團隊內部的集體互動能夠實現信息、資源和決策的共享，而高管團隊斷裂帶的增強可以改變信息、資源和決策共享的過程。斷裂帶的增強不僅提高了團隊內共享信息資源的質量和數量，也促使成員間信息、資源和決策的共享更加頻繁，子團隊內相似性的提高則會促進團隊成員的行為整合，從而提高決策效率和管理有效性，促進企業數字化轉型。同時，決策思維和偏好等內部資源的交換和共享提高了高管團隊的風險偏好，社會資本等外部資源的交換和共享提高了高管團隊的資源整合能力和風險應對能力，從而可以通過提升風險承擔水平促進企業數字化轉型；行為整合產生的知識溢出效應提高了各成員對企業數字化轉型的認識，更緊密的社會結構提高了各成員的集體主義傾向，從而可以通過減少管理層短視行為促進企業數字化轉型。概括來講，本文的理論分析框架如圖1所示。

1.高管團隊斷裂帶與企業數字化轉型

Hambrick等（1984）提出的高階梯隊理論認為，個體特征反映了高管團隊成員獨有的經驗、技能和價值觀，并由此形成不同的個體認知模式［16］。高階梯隊理論從行為整合視角將個體特征與團隊過程相結合，認為團隊內部的集體互動能夠實現信息、資源和決策共享，進而促進整個團隊的行為整合（王益民 等，2020）［17］，而行為整合可以通過強烈的交互融合作用實現信息交換及合作性決策行為，從而有助于提高團隊的凝聚力和戰略決策的合理性（Simsek et al.，2005；杜娟，2011）［18-19］。高管成員不同的特征會導致高管團隊斷裂帶的出現，具體來說，性別、種族、教育背景等人口統計特征的相同或相似可以激發成員間的身份依賴和能力認同（曹曉芳 等，2022）［15］，進而使高管團隊內部基于人口統計特征的相似性和差異性形成不同的子團隊。子團隊的組內相似性和組間差異性越大，團隊的斷裂程度越大，團隊斷裂帶也就愈發突出（孫玥璠 等，2022）［8］。而斷裂帶狀況的改變會使得團隊共享資源和集體決策的行為整合過程發生變化，進而對企業行為和績效產生重要影響。

數字化轉型是數字技術與企業戰略深度融合的變革活動（李思飛 等，2023）［20］，其受到企業發展狀態和管理層決策水平的影響。一方面，數字化轉型是企業利用人工智能、云計算、區塊鏈等數字技術驅動企業核心產品、服務和流程變革的過程（胡青，2020）［21］，而組織的轉型發展需要有相應的有形資源和無形資源作為支撐，面對數字技術的革新，企業在數字化轉型的過程中需要對現有的和潛在的內外部資源進行整合和重構。另一方面，雖然企業數字化轉型對提升企業價值具有長遠的戰略意義，但這一過程具有回報周期長、風險高等特點，且數字技術及數字產品的快速迭代使得企業所面臨的市場競爭愈發激烈（馬鴻佳 等，2023）［22］。因此，數字化轉型的順利實施，不僅需要企業擁有豐富的內外部資源和強大的資源整合能力以應對數字技術的變革和外部環境的變化，還需要企業管理層擁有敏銳的機會感知能力和高效的信息處理能力以及時做出準確的決策選擇，從而推動數字化轉型的有效執行和動態調整。

高管團隊斷裂帶增強可以在一定程度上改善企業發展狀態和提高管理層決策水平。從企業發展狀態的改善來看，隨著高管團隊斷裂帶的增強，子團隊間不僅能通過認知差異產生高質量的決策和富有創新性的解決方案（Amason，1996；周建 等，2012）［23-24］，還能通過資源差異加快團隊內不同社會資源的交換和配置，進而增強企業的動態能力，促進企業更高效、更高質地整合內外部資源以適應外部環境的變化。從管理層決策的優化來看，隨著高管團隊斷裂帶的增強，高管成員之間的信息交換和資源共享得到改善，高管團隊對外部環境的感知力和判斷力也會隨之提高，同時，組內相似性和組間差異性越強，各子團隊的觀點會愈發明確，也使得團隊內的觀念更加聚焦（綦萌 等，2023）［25］，這有利于加快團隊內的資源和信息交流，促進團隊成員之間的行為整合（Carpenter et al.，2001）［26］，進而提高團隊的決策效率。

根據上述分析，本文提出假說1：高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型具有顯著的促進作用。

2.高管團隊斷裂帶、風險承擔與企業數字化轉型

烙印理論認為，個體的經歷會在其認知和能力上打上“印記”或“烙印”，進而潛移默化地影響其思想和行為（杜勇 等，2019）［27］。資源基礎觀認為，企業的戰略選擇依賴于自身的獨特資源與能力，異質性的資源和能力是企業獲得競爭優勢的重要來源（張璐 等，2021）［28］。一方面，不同的社會屬性和經歷會通過認知烙印和能力烙印影響管理者的決策思維和偏好，形成差異化的內部資源；另一方面，不同的社會屬性和經歷使管理者擁有多樣化的社會資本，形成豐富的外部資源（何瑛 等，2019）［29］；內外部資源的整合和交互為提升企業競爭優勢提供了支撐。當高管團隊斷裂帶增強時，成員間信息、資源和決策的共享變得更加頻繁，此時決策思維和偏好等內部資源的交換和共享使得團隊的總體風險偏好提高，社會資本等外部資源的交換和共享則會提高團隊的資源整合能力和風險應對能力。因此，高管團隊斷裂帶增強有利于提高企業在復雜環境下的風險承擔能力。

風險承擔水平的提高則有利于企業動態能力的增強，進而對企業數字化轉型產生促進作用。企業動態能力可通過機會感知、機會把控和變革重構等促進企業資源整合，進而推動企業數字知識和資源的有效協同，實現數字化轉型（焦豪 等，2021）［30］。企業風險承擔水平提高可以改善企業的資源狀況和創新環境，有利于增強企業動態能力，強化企業應對不確定性變革沖擊的能力，進而促進企業數字化轉型。同時，風險承擔水平反映了企業為追求高收益而付出代價的意愿和傾向（何瑛 等，2019）［29］，隨著風險承擔能力的增強，企業對數字化轉型中的相關風險和不確定性將會抱有更寬容的態度（陳慶江 等，2021）［31］，更能承擔數字化轉型所帶來的短期效益波動，從而采取更為積極的數字化轉型策略。

根據上述分析，本文提出假說2：高管團隊斷裂帶增強可以通過提高企業風險承擔水平的路徑來促進企業數字化轉型。

3.高管團隊斷裂帶、管理層短視和企業數字化轉型

短視的管理層為了最大化其自身利益，可能會通過操縱可控成本使資金流向回報時間短和風險小的項目（Graham et al.，2005；李倩茹 等，2022）［32-33］。管理層短視越嚴重，企業的創新意愿和創新能力越弱（鐘宇翔 等，2017）［34］。數字化轉型是漫長且有風險的戰略性變革，企業可能在短期內難以獲得穩定、可觀的回報，而短視的管理層往往希望在短期實現利益最大化，這將導致企業減少在數字化轉型方面的投資，從而不利于數字化轉型的深入開展。而管理層多樣化可以有效抑制管理層短視行為（虞義華 等，2018）［35］。當高管團隊斷裂帶增強時，更為豐富的知識儲備和更有效的信息交互在成員間產生更強的知識溢出效應，有利于提高團隊對數字化轉型的戰略意義和長遠效益的系統認知，并降低決策的信息不對稱性（毛聚 等，2022）［36］；同時，子團隊成員相似性提高形成的更緊密的社會網絡結構可以強化集體主義傾向（喬鵬程 等，2022）［37］，促使高管團隊更關注企業的長期利益。因此，高管團隊斷裂帶增強有利于抑制管理層短視行為的產生。當管理層短視行為受到抑制時，管理層更愿意將資金投向數字化轉型等長期戰略性項目，從而推動數字化轉型的不斷深化（徐寧 等，2023）［38］。此外，管理層短視行為減少通常伴隨著企業決策水平提高，這將有利于企業為實現數字化轉型戰略目標而挖掘更多的內外部資源，從而助力企業進行全面的系統化的數字化轉型。

根據上述分析，本文提出假說3：高管團隊斷裂帶增強可以通過抑制管理層短視行為的路徑來促進企業數字化轉型。

三、實證研究設計

1.模型構建與變量測度

為檢驗高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的影響，本文參考梁上坤等（2020）、孫玥璠等（2019）的研究［10］［39］，構建如下多元回歸模型：

DCGi，t=β0+β1ASWi，t+γControlsi，t+Scode+Year+εi，t

其中，i和t 分別代表企業和年度，被解釋變量DCG為“數字化轉型程度”，核心解釋變量ASW為“高管團隊斷裂帶”，Controls表示控制變量，Scode、Year和ε分別表示個體固定效應、年份固定效應和隨機誤差項。

（1）“數字化轉型程度”的測度。參照國內文獻的普遍做法（袁淳 等，2021）［40］，采用文本分析法度量樣本企業的數字化轉型程度。以數字信息技術、人工智能、云計算、區塊鏈、大數據和互聯網作為企業數字化轉型的主要領域，統計上市公司年報“管理層討論與分析”中與這些領域相關的特征詞詞頻，加總形成總詞頻，再加1后進行對數化處理得到“數字化轉型程度”變量值，其值越大則企業的數字化轉型水平越高。

（2）“高管團隊斷裂帶”的測度。本文采用Meyer等（2013）提出的平均輪廓寬度法來刻畫樣本企業的高管團隊斷裂帶［41］。參考柳學信和曹曉芳（2019）的研究［42］，首先使用層次聚類法對團隊成員進行分類，然后基于組內差異性和組間差異性計算每個成員的輪廓寬度

輪廓寬度的計算公式如下：Si=（bi-ai）/max（ai，bi）。其中，Si為高管成員i的輪廓寬度，ai為成員i與同組其他成員的平均距離（反映組內差異），bi為成員i與別組其他成員的平均距離（反映組間差異）。

，最后將團隊內所有成員的平均輪廓寬度（ASW）作為“高管團隊斷裂帶”的度量指標。ASW的取值區間為［-1，1］，該值越大，則高管團隊斷裂帶越強。當ASW接近于1時，說明團隊成員形成了較好的聚類（成員既與同組的成員緊密地聚集，也與別組成員有明顯的分離度）；當ASW接近于0時，說明成員在各組中的分散程度相對一致或聚類劃分不夠明確；當ASW接近于-1時，說明團隊成員的聚類較差，成員在各組中的分散程度存在較大的重疊。此外，參考已有文獻的研究結論（梁上坤 等，2020；曹曉芳 等，2022；王益民 等，2020）［10］［15］［17］，將性別、年齡、學歷、職業背景、海外背景、學術背景、任期作為高管團隊成員聚類的特征指標。

（3）控制變量的選取。參考梁上坤等（2020）、曹曉芳等（2022）和王益民等（2020）的研究［10］［15］［17］，從企業的基本特征、生產經營狀況、公司治理等方面選取以下控制變量：在企業基本特征方面選取“高管團隊規模”“企業規模”“資產結構”“資本密集度”4個變量，“高管團隊規模”采用高管成員數的自然對數值來衡量，“企業規模”采用總資產的自然對數值來衡量，“資產結構”采用固定資產與總資產的比值來衡量，“資本密集度”采用資本數量與勞動力數量的比值來衡量；在生產經營狀況方面選取“資產負債率”“成長性”“總資產收益率”3個變量，“資產負債率”采用總負債與總資產的比值來衡量，“成長性”采用營業收入的年增長率來衡量，“總資產收益率”采用凈利潤與總資產的比值來衡量；在公司治理方面選取“股權集中度”“獨董比例”“兩職兼任”3個變量，“股權集中度”采用前十大股東持股比例的平方和來衡量，“獨董比例”采用獨立董事占董事會總人數的百分比來衡量，“兩職兼任”為虛擬變量（董事長和CEO為同一人取值為1，否則取值為0）。

2.樣本選擇與數據處理

本文以滬深A股上市公司為研究樣本，樣本期間為2011—2018年，剔除ST和*ST的樣本、金融類樣本和相關數據缺失嚴重的樣本，最終得到16 595個觀測值，并對連續變量進行1%和99%水平的縮尾處理。高管團隊成員的個人信息、企業層面、行業層面和地區層面的數據主要源自樣本企業年報和國泰安數據庫。表1為主要變量的描述性統計結果。其中，“數字化轉型程度”的均值為3.105，標準差為1.344，最大值為7.27，最小值為0，說明不同樣本企業之間的數字化轉型存在較大的差異，部分企業尚未開展數字化轉型，這與毛聚等（2022）的分析結果接近［36］。“高管團隊斷裂帶”的均值為0.644，最大值為0.885，最小值為0.485，說明樣本企業的高管團隊斷裂帶普遍處于中高位，這與潘清泉等（2015）和曹曉芳等（2022）的分析結果接近［11］［15］。在控制變量中，“總資產收益率”的均值為4.1%，“成長性”的均值為18.7%，說明樣本企業的盈利能力較弱，但成長性較好。其余變量與已有文獻基本一致，均在合理范圍內。此外，變量的相關性檢驗結果顯示，“高管團隊斷裂帶”和“數字化轉型程度”在10%的水平上正相關，其他變量之間的相關系數均小于0.6，普遍小于0.5，不存在嚴重的多重共線性問題（限于篇幅，變量的相關性檢驗結果略，備索）。

四、實證檢驗結果分析

1.基準回歸與穩健性檢驗

基準回歸結果見表2，其中，列（1）未納入控制變量，列（2）加入企業基本特征方面的控制變量，列（3）在列（2）的基礎上加入生產經營狀況方面的控制變量，列（4）進一步加入公司治理方面的控制變量。“高管團隊斷裂帶”的估計系數均在1%的水平上顯著為正，表明高管團隊斷裂帶的增強可以顯著促進企業數字化轉型水平提高，假說1得到驗證。

為檢驗基準回歸結果的穩健性，進行以下分析：一是核心解釋變量滯后處理。考慮到高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的影響可能存在滯后性，且高管團隊斷裂帶和企業數字化轉型可能同時受到某些不可觀測變量的干擾，將核心解釋變量“高管團隊斷裂帶”進行滯后一期處理后重新進行模型檢驗。二是替換被解釋變量。借鑒方明月等（2022）的做法［43］，分別采用“軟件投資占比”（無形資產中的軟件資產凈值除以總資產凈值）和“數字硬件投資占比”（固定資產中的辦公電子設備和自助設備凈值除以總資產凈值）來替代被解釋變量“數字化轉型”，重新進行模型檢驗。三是調整樣本以排除企業策略性信息披露的干擾。企業出于趨利避害的動機可能在年報中進行策略性披露，這會導致文本對企業數字化轉型水平的測度出現偏誤。對此，借鑒袁淳等（2021）的做法［40］，對研究樣本進行4種調整，包括剔除創業板樣本、剔除無數字化信息樣本（“數字化程度”指標為0的樣本）、剔除存在信息披露問題樣本（因信息披露等問題受到過證監會或證券交易所處罰的樣本）、只保留信息披露良好樣本（信息披露考評結果為優秀或良好的樣本），并分別進行模型檢驗。上述穩健性檢驗的結果見表3和表4，核心解釋變量的估計系數均顯著為正，表明本文基準回歸的結果具有良好的穩健性。

2.內生性處理

（1）Bartik工具變量法。為緩解遺漏變量和因果倒置帶來的內生性問題，本文借鑒易行健和張凌霜（2021）的方法［44］，構建Bartik工具變量：考慮到同一行業的企業治理水平較為相近，行業內其他企業的治理水平對本企業的影響較小（梁上坤 等，2020）［10］，不同企業之間可以看作是相互獨立的，因而以滯后一期的“高管團隊斷裂帶”作為企業層面的指標，以企業所在行業的高管團隊斷裂帶年增長率加1后作為行業層面的指標，將兩者的交互項作為Bartik工具變量。采用兩階段最小二乘法的檢驗結果見表5的Panel A。第一階段的回歸結果顯示Bartik工具變量的估計系數在1%的水平上顯著為正，表明Bartik工具變量與“高管團隊斷裂帶”顯著正相關；Kleibergen-Paap rk LM檢驗結果表明模型不存在不可識別問題，Cragg-Donald Wald F和Kleibergen-Paap rk Wald F檢驗結果表明不存在弱工具變量問題。第二階段的回歸結果顯示，擬合的“高管團隊斷裂帶”估計系數在5%的水平上顯著為正，表明在控制內生性問題后，“高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型具有顯著促進作用”的結論依然成立。

（2）傾向得分匹配法。為緩解可觀測變量帶來的內生性問題，進一步采用傾向得分匹配法進行檢驗。根據企業的“高管團隊斷裂帶”指標將樣本進行降序排列，排在前1/3的樣本為處理組，其余樣本為對照組，再進行一對一的有放回匹配，剔除沒有匹配成功的樣本，得到最終的研究樣本，并參考梁上坤等（2020）的做法［10］，采用原模型進行回歸，平衡性檢驗結果在合理范圍內通過（見表6）。傾向得分匹配法檢驗結果見表5的Panel B，“高管團隊斷裂帶”的估計系數依然顯著為正。

3.機制檢驗

為檢驗高管團隊斷裂帶增強能否通過提高企業風險承擔水平來促進企業數字化轉型，構建中介變量“企業風險承擔水平”。參考何瑛等（2019）的方法［29］，采用企業總資產收益率的波動程度作為“企業風險承擔水平”的代理變量，該指標越大則企業的風險承擔水平越高。分別檢驗高管團隊斷裂帶對企業風險承擔水平的影響和風險承擔水平對企業數字化轉型的影響，結果見表7的Panel A：“高管團隊斷裂帶”對“企業風險承擔水平”的估計系數顯著為正，表明高管團隊斷裂帶的增強促進了企業風險承擔水平的提高；“企業風險承擔水平”對“數字化轉型程度”的估計系數顯著為正，表明風險承擔水平的提高有利于企業數字化轉型。綜上可知，高管團隊斷裂帶增強可以通過提高企業風險承擔水平來促進企業數字化轉型，由此，假說2得到驗證。

為檢驗高管團隊斷裂帶增強能否通過抑制管理層短視行為來促進企業數字化轉型。構建中介變量“管理層短視行為”。參考胡楠等（2021）的做法［45］，采用文本分析法和詞典法來衡量“管理層短視行為”。首先統計企業年報“管理層討論與分析”中短期視域詞匯的詞頻，短期視域詞匯包括“天內”“數月”“年內”“盡快”“立刻”“馬上”等10個大類詞匯和33個擴充詞匯，然后用短期視域詞匯的詞頻與“管理層討論與分析”總詞頻的比值乘以100得到“管理層短視行為”，該指標越大則管理層短視行為越嚴重。分別檢驗高管團隊斷裂帶對管理層短視行為的影響和管理層短視行為對企業數字化轉型的影響，結果見表7的Panel B：“高管團隊斷裂帶”對“管理層短視行為”的估計系數顯著為負，表明高管團隊斷裂帶的增強抑制了管理層短視行為；“管理層短視行為”對“數字化轉型程度”的估計系數顯著為負，表明管理層短視行為增加不有利于企業數字化轉型。綜上可知，高管團隊斷裂帶增強可以通過抑制管理層短視行為來促進企業數字化轉型，由此，假說3得到驗證。

五、進一步的討論：異質性分析

具有不同特征的企業高管團隊斷裂帶可能存在顯著差異，企業在不同的發展環境中可能采取不同的數字化轉型策略，因而高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的影響具有多樣化的表現。對此，本文從企業的生命周期、產權性質、行業集中度以及地區網絡信息基礎設施4個方面對高管團隊斷裂帶影響企業數字化轉型的異質性進行探討。

一是生命周期異質性。企業的發展往往會經歷由盛到衰的過程，處于不同發展階段的企業具備不同的發展條件和發展潛力。處于成熟期的企業通常占有一定的市場份額，并積攢了較為豐富的物質和人力資源（王澤宇 等，2019）［46］，對未來的發展戰略和規劃較為明確（梁上坤 等，2020）［10］，進而可以較好地支持高管團隊作出數字化轉型決策。相比之下，處于成長期的企業面臨的外部威脅和不確定性較大，高管團隊較難冒險做出數字化轉型的決策，而處于衰退期的企業則由于存在財務狀況惡化等問題難以為數字化轉型選擇提供足夠的經濟支撐。因此，相比成長期和衰退期的企業，高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型的促進作用在成熟期企業中可能更為顯著。參考梁上坤等（2019）的劃分方法［47］，采用銷售收入增長率、存留收益率、資本支出率、企業年齡4個指標，分行業計算樣本企業的綜合得分并進行降序排列，排在前1/4的樣本為成長期企業，排在后1/4的樣本為衰退期企業，其余樣本為成熟期企業，再進行分組檢驗，結果見表8的Panel A。在成熟期企業樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數顯著為正；而在成長期和衰退期企業樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數為正但不顯著。由此證明，在本文樣本期間，高管團隊斷裂帶增強主要促進了成熟期企業的數字化轉型。

二是產權性質異質性。由于自身的規模體量較大、運行系統紛繁復雜等原因，部分國有企業存在突出的路徑依賴問題，缺乏持續變革的動力（王海 等，2023）［48］，不利于企業數字化轉型的推進。相比之下，在激烈的市場競爭中，非國有企業擁有更強的變革動機、更靈活的決策機制和更高效的營運效率以實現自我優化、擴大市場（曾敏 等，2021）［49］。因此，與國有企業相比，高管團隊斷裂帶增強對非國有企業數字化轉型的促進作用可能更為明顯。將樣本企業分為國有企業和非國有企業并進行分組檢驗，結果見表8的Panel B。在非國有企業樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數顯著為正；而在國有企業樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數為正但不顯著。由此可見，高管團隊斷裂帶增強對非國有企業數字化轉型的促進作用更加突出。

三是行業集中度異質性。在集中度較低的行業中，企業通常面臨激烈的市場競爭，為保持自身競爭優勢，往往傾向于隱藏真實信息（梁上坤 等，2020）［10］，并加強技術保護，這會導致技術溢出效應變弱，不利于行業內的技術變革。相反，在集中度較高的行業中，相對穩定的競爭環境使企業間的交流合作更為頻繁，有利于產生顯著的技術溢出效應（余長林 等，2022）［50］，從而促進行業內的技術創新。在技術溢出效應的影響下，行業集中度較高的企業擁有更多推進數字化轉型的條件和機會，高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型的促進作用也可以得到更充分地發揮。因此，與行業集中度較低的企業相比，高管團隊斷裂帶增強對行業集中度較高企業數字化轉型的促進作用可能更為明顯。采用赫芬達爾指數來衡量行業集中度，并根據中位數劃分行業，將行業集中度較高和較低的企業進行分組檢驗，結果見表8的Panel C。在行業集中度較高企業樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數顯著為正；而在行業集中度較低企業樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數為正但不顯著。由此可見，高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型的促進作用在集中度較高的行業中更加顯著。

四是地區網絡信息基礎設施異質性。地區網絡信息基礎設施的完善有利于企業克服地理距離的約束，降低信息的不對稱性和提高技術溢出的可得性，進而促進企業技術創新（沈坤榮 等，2023）［51］。目前我國地區間的網絡信息基礎設施建設水平存在較大差異，導致不同地區的企業在信息資源獲取方面存在差距，甚至出現“數字鴻溝”現象。企業的數字化轉型離不開網絡信息基礎設施的配套支撐，處于網絡信息基礎設施較為完善地區的企業通常具有更強的信息和技術獲取能力，信息和技術的資源優勢則可以強化高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型的促進作用。因此，相比網絡信息基礎設施建設水平較低地區的企業，高管團隊斷裂帶增強對網絡信息基礎設施建設水平較高地區企業數字化轉型的促進作用可能更為明顯。采用企業所在城市的每百人互聯網用戶數來衡量地區網絡信息基礎設施建設水平，以中位數作為劃分標準進行分組檢驗，結果見表8的Panel D。在地區網絡信息基礎設施較完善的樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數顯著為正；而在地區網絡信息基礎設施較落后的樣本中，“高管團隊斷裂帶”的估計系數為正但不顯著。由此可見，高管團隊斷裂帶增強對企業數字化轉型的促進作用在網絡信息基礎設施較為完善的地區中更加顯著。

六、結論與啟示

隨著企業治理現代化的不斷推進，企業高管團隊成員特征日益多元化，并在個體結構復雜化的基礎上呈現出由子團體聚類形成的斷裂帶不斷增強的趨勢。高管團隊斷裂帶的形成和強化改變了團隊內部集體互動及行為整合模式，從而通過影響團隊決策和管理效率對企業發展產生重要作用。高管團隊斷裂帶增強可以改善企業發展狀態，比如通過提高團隊的風險偏好和資源整合能力來提升企業的風險承擔水平，進而促進企業數字化轉型；還可以提高管理層決策水平，比如通過促進成員間的知識溢出和提高成員的集體主義傾向來抑制管理層短視行為，促使更多的資源要素流向數字化轉型項目。以滬深A股上市公司為樣本，采用平均輪廓寬度法刻畫企業的高管團隊斷裂帶，實證檢驗高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的影響，結果表明：高管團隊斷裂帶的增強顯著促進了企業數字化轉型程度的提高，該結論在Bartik工具變量法、傾向得分匹配法、排除策略性信息披露行為等一系列穩健性檢驗中依然成立；高管團隊斷裂帶增強可以通過提高企業風險承擔水平和抑制管理層短視行為兩條路徑來促進企業數字化轉型；高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的影響具有異質性，表現為對成熟期企業、非國有企業、集中度較高行業的企業、網絡信息基礎設施較完善地區的企業具有更顯著的數字化轉型促進作用。

基于以上結論，本文得到以下啟示：第一，充分發揮高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的積極作用。企業在招聘和選拔高管時，應注意增強團隊斷裂帶，積極引進不同類型的人才，特別是具有數字化知識和數字化經驗的人才，組建與數字化轉型戰略相匹配的高管團隊。第二，疏通高管團隊斷裂帶影響企業數字化轉型的渠道。提高企業的風險承擔水平、抑制管理層短視行為都需要高管成員擁有與時俱進的數字化理念和良好的職業素養。一方面，要通過課程培訓、政策解讀等多種方式，拓寬高管成員獲取和共享數字化信息的途徑，提升高管成員數字化理念及素養，促進高管內外部資源在團隊內的共享和整合。另一方面，要加強高管成員的素質建設，增強成員對企業共同利益的認同感，提高團隊凝聚力；同時，要完善監督體系與獎罰機制，遏制管理層短視行為，提高企業資源配置效率。第三，企業數字化轉型應立足于自身特點，遵循企業及行業發展的客觀規律。尤其是處于成長期和衰退期的企業、國有企業、集中度較低行業的企業、數字基礎設施較落后地區的企業，應針對自身數字化轉型的短板采取積極措施，不斷提高數字化水平。第四，政府應積極作為，有效激勵和支持各類企業的數字化轉型，增強高管團隊斷裂帶對企業數字化轉型的賦能作用和普惠效應。比如：通過減稅降費、數字幫扶、數字技能培訓等方式，助力成長期和衰退期企業解決資金缺乏和人才不足等問題，提高其數字化轉型能力和意愿；加快國有企業混合所有制改革，完善國有企業治理機制，激發國有企業數字化轉型動力；通過專項資金補貼、人才引進激勵等推動企業進行技術、產品和服務創新，引導企業進行差異化競爭以促進知識和技術溢出；加強數字基礎設施建設，消除地區間的數字鴻溝，為企業數字化轉型營造有利的外部環境。

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Top Management Team Faultlines and Digital

Transformation of Enterprises：Based on Upper Echelons

Theory and Behavioral Integration Perspective

LIU Sheng1a， RUAN Jing-en1b， CHEN Xiu-ying2

（1a. Institute of Studies for the Greater Bay Area; 1b. School of Economics and Trade，

Guangdong University of Foreign Studies， Guangzhou 510006， Guangdong， China;

2. School of Economics and Trade， Guangdong University of Finance， Guangzhou 510521， Guangdong， China）

Abstract：

With the rapid iteration of new-generation information technology， China is accelerating the development of the digital economy and promoting the deep integration of the digital economy and the real economy to enhance the international competitiveness of digital industry clusters. In this context， digital transformation has become an important topic for the development of Chinese enterprises. As the important decision-makers of corporate strategy， the top management team will inevitably show a crucial impact on the digital transformation of the enterprises. However， there is little literature that conducts an in-depth examination of the relationship between the faultlines of top management teams and enterprises digital transformation. Therefore， how to promote enterprises digital transformation by optimizing human capital structure requires further research.

Based on the upper echelons theory and by using textual analysis， listed companies annual reports， and the CSMAR database， this paper examines the relationship between top management team faultlines and the digital transformation of enterprises using a multiple regression model with Chinese listed companies as the research object. Empirical research has found that the strengthening of top management team faultlines has a significant role in promoting the enterprises digital transformation. This conclusion still holds after a series of robust tests such as the instrumental variable method， the propensity score matching method， and excluding enterprises strategic behaviors. Mechanism test shows that the enhanced faultlines of the top management team can help improve the level of enterprise risk-taking， produce an improvement effect on development status， and then promote the digital transformation of enterprises. At the same time， the enhanced faultlines of the top management team can effectively reduce the short-sighted behavior of management and generate the effect of optimizing decision-making， thereby empowering the digitalization of enterprises. The heterogeneity test shows that for enterprises in the mature stage， non-state-owned enterprises， enterprises with a high concentration of industries， and enterprises with relatively complete network information infrastructure in the region， the promotion effect of the faultlines of the top management team on the enterprises digital transformation is more significant， but this effect is not obvious in other enterprise samples.

Compared with the previous literature， this article makes marginal contributions in the following three aspects. Firstly， based on the behavioral integration perspective of upper echelons theory， it explores the impact of the faultlines of the top management team on the digital transformation of enterprises from the perspective of human capital empowerment. Secondly， based on the characteristics of digital transformation and the process of team behavior integration， this article attempts to reveal the impact mechanism of top management team faultlines on enterprises digital transformation. Thirdly， based on industrial organization theory， this article further explores the impact of top management team faultlines on enterprises digital transformation at different organizational levels and explores the heterogeneous impact of top management team faultlines on enterprises digital transformation.

The research in this paper reveals， to a certain extent， the impact mechanism of the faultlines of the top management team on the digital transformation of enterprises. It provides a new theoretical approach and empirical evidence for exploring the decision-making of digital transformation of enterprises from the perspective of the characteristics of the top management team. It also provides differentiated policy recommendations for driving corporate digital transformation from the perspective of optimizing human capital.

Key words：

corporate executives; team faultlines; digital transformation; upper echelons theory; behavioral integration; risk-taking; managerial myopia

CLC number：F272.91; F124.3??? Document code：A??? Article ID：1674-8131（）0-0017-16

（編輯：劉仁芳）