中外石油企業(yè)人才培養(yǎng)的經(jīng)驗借鑒與啟示

張崢，米瑞雪，何小平，曾鐮，張浩淼，楊森

（1.中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司開發(fā)事業(yè)部，成都 610066；2.中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司頁巖氣研究院，成都 610056；3.中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司人力資源部（黨委組織部），成都 610051）

1 引言

企業(yè)發(fā)展，人才為基。隨著我國人才強國戰(zhàn)略的縱深實施和大力推進，油氣產(chǎn)業(yè)作為我國的支柱性產(chǎn)業(yè)，在“雙碳”目標和能源綠色低碳轉型的大趨勢下，面臨的降碳、減排、清潔高效發(fā)展壓力增大[1]。然而，為了保障我國經(jīng)濟發(fā)展需要和能源安全，我國必須加大對石油和天然氣的勘探開采力度，降低油氣對外依存度，提高能源自主供給能力。因此，我國油氣行業(yè)面臨著“雙碳”目標、節(jié)能減排以及國際油氣行業(yè)局勢劇烈波動等多重挑戰(zhàn)，迫切需要通過采取相應的體制和機制改革、管理模式創(chuàng)新以及技術進步等手段實現(xiàn)自身進步和發(fā)展。

本文從國內(nèi)外知名油氣公司中遴選出業(yè)務范圍涵蓋油氣勘探、開發(fā)、煉化、銷售、科研等5 家公司，包括：殼牌、埃克森美孚、中石油塔里木油田、中石化勝利油田和中海油渤海油田，分析、總結和歸納國內(nèi)外典型企業(yè)在人才培養(yǎng)和人才梯隊建設等方面的先進經(jīng)驗與啟示。

2 國外石油企業(yè)人才培養(yǎng)的主要做法

2.1 殼牌公司人才培養(yǎng)的主要做法

注重員工的個人發(fā)展是殼牌公司最大的特點之一，公司在進行員工培訓時，會依據(jù)員工個人的發(fā)展規(guī)劃制定相應的個性化培養(yǎng)方案。殼牌公司的個人發(fā)展計劃，即IDP（Individual Development Plan），是公司根據(jù)員工在招聘考核的基礎上，指派專人進行輔導，根據(jù)員工個人能力、發(fā)展意愿以及企業(yè)發(fā)展需要，與員工共同參與制定的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，確定了每個人在殼牌公司職業(yè)生涯中的最終發(fā)展目標，以及想要達到這個目標可以采取最優(yōu)的發(fā)展路徑。殼牌公司的IDP 主要包括人的核心競爭力、提升方案、發(fā)展規(guī)劃、個人觀點、短期目標、長期目標、崗位調(diào)動、可獲得性等8 個方面[2]。并且，在年末或者年初，主管都會就這8 個方面對員工進行考核，并且根據(jù)考核結果來選擇繼續(xù)實施還是調(diào)整員工的個性化培養(yǎng)方案。殼牌公司基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓方案制定過程如圖1 所示，其方案的核心是圍繞員工現(xiàn)有能力和目標崗位需求之間的能力差距，進行有針對性的培訓，使員工在培訓后獲得實現(xiàn)最終理想目標的能力。

圖1 殼牌公司基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓方案制定過程

2.2 埃克森美孚公司人才培養(yǎng)的主要做法

埃克森美孚公司根據(jù)不同員工的自身特點結合崗位需求，有差異性地進行個性化培訓。大體上可以分為以下3 類：一是將員工派往其他國進行短期工作，以此來開闊員工國際視野，加深對跨國文化的思考，培養(yǎng)處理相關跨國事件的工作能力，達到提高員工綜合素質(zhì)的目的；二是對于一些特殊項目，針對性地制定培養(yǎng)計劃，提高員工應急處理能力的培訓；三是對有潛力的員工開展系統(tǒng)性培訓，例如，對于財務經(jīng)理，制定財務管理能力培訓計劃，對于區(qū)域經(jīng)理，制定跨國事務管理能力培訓計劃，對于高級管理人員，制定國際化管理能力培訓計劃[3]。同時，埃克森美孚在制定人才培養(yǎng)和人才開發(fā)計劃時，綜合考慮員工個人職業(yè)生涯發(fā)展和公司長期業(yè)務發(fā)展，開創(chuàng)了公司內(nèi)部發(fā)展通道，即從組織內(nèi)部培養(yǎng)和選拔管理人才，并且制定與之配套的培訓制度和激勵機制，幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時，為公司留住人才，降低人才的流失率，實現(xiàn)企業(yè)健康、平穩(wěn)、永續(xù)地發(fā)展。

3 國內(nèi)石油企業(yè)人才培養(yǎng)的主要做法

3.1 中石油塔里木油田人才培養(yǎng)的主要做法

塔里木油田將對員工的思想教育作為人才培養(yǎng)的重心，長期以來實施人才能力差異化培養(yǎng)工程，不斷完善人才培養(yǎng)體系，以全面實現(xiàn)人才的價值與企業(yè)目標相契合，堅持對員工的技能培訓與綜合素質(zhì)教育，以提高員工對企業(yè)的服務能力與崗位的勝任能力，讓不同崗位和不同層級的員工接觸到更安全、更先進的生產(chǎn)技術，以及更加科學、更加高效的管理理論。同時，發(fā)揮“三院一中心”人才聚集地和培養(yǎng)基地作用，對看準的好苗子，有針對性地開展培養(yǎng)鍛煉，確保早日成才。塔里木油田加強高技能人才崗位論證，開展雙維度技能人才終身技能培訓，探索專業(yè)技術崗位向高技能人才轉化機制。每年開展技能競賽活動，提升員工創(chuàng)造力，不斷壯大高技能人才隊伍。2022年年初以來，塔里木油田啟動“青馬工程”培養(yǎng)項目，選派干部參加“一把手”培養(yǎng)班，組織實施基層干部培訓班；開展工程技術大講堂；組織開展基層站隊QHSE 標準化建設達標晉級現(xiàn)場交流活動，提升了員工隊伍QHSE 管理水平[4]。

3.2 中石化勝利油田人才培養(yǎng)的主要做法

為精準地進行優(yōu)秀人才開發(fā)，勝利油田構建系統(tǒng)長效的人才培養(yǎng)機制。第一，不斷強化高端人才的引領作用，聚焦高效勘探、提產(chǎn)增效的目標，以建設一批高技術人才隊伍為中心，協(xié)同推進各層級、各領域、各崗位、各部門專業(yè)人才隊伍的建設。針對具有高潛力、高素質(zhì)的人才進行提級培養(yǎng)，開展一系列的技能培訓，通過實施拉力式、實戰(zhàn)式、“現(xiàn)場+網(wǎng)絡”式等一系列人才培養(yǎng)模式，充分開發(fā)人才的潛力，提高員工工作能力與復合能力[5]。第二，企業(yè)還注重對青年人才的培養(yǎng)，堅持“精一能二”“一專多能”的人才思想。對于新入職的畢業(yè)生，要從源頭開始培養(yǎng)，抓好畢業(yè)生入職教育與崗前培訓，對青年畢業(yè)生實施導師制和接力式培養(yǎng)模式，針對個人能力與特點，開展一對一的培訓，并在培養(yǎng)過程中，實時關注青年人才的成長過程。形成由企業(yè)黨委領導負總責，組織部門帶頭協(xié)調(diào)，青年畢業(yè)生所屬單位具體實施的青年人才培養(yǎng)責任體系。同時，在培養(yǎng)的全過程實施跟蹤考核，一對一地制定培養(yǎng)方案，導師手把手地進行培養(yǎng)，充分發(fā)揮導師“傳幫帶”的作用，既幫思想，也幫業(yè)務，并且考核對象涵蓋了導師和徒弟，督促導師全力幫助新員工成長成才。第三，企業(yè)注重對基層技術骨干的專業(yè)技術水平的提升，將具有高創(chuàng)新能力和專業(yè)基礎知識扎實的基層技術骨干納入專家創(chuàng)新團隊，在高級專家的帶領下，協(xié)助并參與企業(yè)重點科研項目，同時通過相關渠道，將有潛力的技術骨干推薦到國家級創(chuàng)新團隊、國家級重點實驗室或具有相關創(chuàng)新能力的高級平臺進行深造。第四，健全企業(yè)人才培養(yǎng)體系，以人才職位進階能力素質(zhì)模型為依據(jù)，精準掌控各層級、各種類、各部門人才的職業(yè)發(fā)展方向，把控限制人才自身發(fā)展的能力短板或技術短板，針對短板對人才開展專業(yè)培訓，逐步推進人才技術能力和綜合素質(zhì)能力的提高。

3.3 中海油渤海油田人才培養(yǎng)的主要做法

針對高層次領軍人才和專家人才的培養(yǎng)，渤海油田主要有四大措施：一是依托其具有的國家重點實驗室和科研機構等科技平臺，承接的重大科技專項和重大工程項目，創(chuàng)造條件讓專家人才積極參與，增強其科技創(chuàng)新能力；二是優(yōu)化評審方法，不斷完善專家評價體系和評價標準，對技術專家進行持續(xù)的評價和考核，推動專家持續(xù)成長；三是建立專業(yè)技術發(fā)展過程中的首席專家負責制，使權力下放，讓領銜科技專家有更大的決策權和經(jīng)費使用權；四是探索并建立有專家參與的技術討論與交流機制，針對生產(chǎn)過程中遇到的技術難題，開展專家研討會、學術交流會以及專家會診等活動，使專家在討論中進行思想的碰撞，在溝通中凝聚共識，為專家持續(xù)成長創(chuàng)造條件[6]。

針對青年科技人才的培養(yǎng)方面，渤海油田采取了四大措施：一是健全技術后備人才培養(yǎng)與使用機制，企業(yè)與高校進行校企合作引進優(yōu)秀青年人才，制定個性化培養(yǎng)方案，為青年人才配備雙導師，并優(yōu)先提供科研實踐機會和學習交流平臺，加快青年人才成長成才；二是制定針對青年人才發(fā)展的支持性政策，在科研項目、人才培養(yǎng)與開發(fā)項目等方面，設立一系列青年人才專項計劃，確保青年人才的發(fā)展與培養(yǎng)受到企業(yè)的支持，助力企業(yè)青年人才的培養(yǎng)；三是打破資歷、年齡和職稱的限制，建立科研項目組長競爭性選拔體制，為青年人才提供發(fā)揮自身才能平臺，攻堅克難創(chuàng)造條件，使青年人才有更大的發(fā)展空間；四是通過全方位考核，選拔出一批具有高潛力、專業(yè)基礎扎實的青年人才，推薦至更高平臺參加培訓與深造。

4 經(jīng)驗啟示

國內(nèi)外各行業(yè)公司都十分重視人才的培養(yǎng)，針對上述案例中5 家公司人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀，本文進行了梳理和總結。

4.1 構建扁平組織結構，優(yōu)化人才培養(yǎng)環(huán)境

打造扁平化的組織機構、優(yōu)化盤活人力資源，有利于提高人才效能，優(yōu)化公司人才培養(yǎng)環(huán)境。首先，搭建信息共享平臺，聚焦地質(zhì)、工程、安全、環(huán)保、監(jiān)督、生產(chǎn)運行過程中的重難點問題，依靠信息化系統(tǒng)和智能通訊技術，通過專家研討會、學術交流會和專家會診等多種方式，鼓勵員工相互學習、經(jīng)驗分享和互相溝通，從而產(chǎn)生人才聚集效應，實現(xiàn)員工之間的信息共享，促進人才知識互補和專業(yè)能力提升。其次，擴大管理幅度，減少管理層次，通過加強管理人員的綜合管理能力，提高員工個人工作能力和權力下放等方式，達到精簡機構，擴大管理跨度的目的，使組織內(nèi)部各成員之間、工作部門之間、項目團隊之間的縱橫向溝通效率得到提升，調(diào)動人才參與組織的發(fā)展的積極性和主動性。最后，鼓勵各年齡階段和各層級人才參與決策，通過人才對生產(chǎn)決策、現(xiàn)場監(jiān)督、風險響應等全過程決策的參與，可大幅縮短經(jīng)驗積累周期，提升人才培養(yǎng)速度。

4.2 明確各類崗位職責，打造專業(yè)人才隊伍

用組織聚人，提升隊伍活力。管理類人才需要承擔起組織的管理職能，核心工作是對人的管理，需要站在更高的海拔，多維度地思考問題，針對不同層級的管理人才需要采取不同的人才培養(yǎng)策略。首先，針對高級管理人才，要注重培養(yǎng)高層管理人才的戰(zhàn)略思維，能洞察行業(yè)趨勢，這也是人才培養(yǎng)體系的重要組成部分。其次，針對中層管理人才和企業(yè)儲備干部的培養(yǎng)，要利用更加新穎的觀點和更加高效的培訓方式，更新其管理理念、提升管理能力、拓展管理思路，并適時進行培訓效果考察和能力評估。最后，針對一般管理人員的培養(yǎng)，要對其能力短板進行分析總結，并以此為基礎，制定專項培訓計劃，以情景模擬結合案例演練為主要的手段培訓，著力提升其綜合管理能力。

專家人才和技術人才更看重專業(yè)能力和技術創(chuàng)新能力，對于這類人才的培養(yǎng)要區(qū)別于管理人才。首先，針對專家級人才，需要對其溝通協(xié)調(diào)、團隊合作能力項進行專項培訓，充分發(fā)揮其專業(yè)引領能力，使他們能利用自己的經(jīng)驗和專業(yè)技術培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才。其次，針對高端技術人才，企業(yè)想要在高端技術領域獲得突破，離不開一流的技術和高端技術人才，需要充分發(fā)揮高端技術人才作用。再次，針對年輕技術人才，利用“師帶徒”、輪崗培訓和實踐訓練相結合的方式，通過給任務、加擔子的培訓方式，讓年輕技術人才更好地成才。最后，針對生產(chǎn)一線人員，要充分利用現(xiàn)場資源，實現(xiàn)“隨時隨地”培訓，同時，積極開展崗位要求與操作規(guī)范考試、技能等級認證考核以及技能比賽，促進一線生產(chǎn)者技能水平持續(xù)提升。

4.3 制定綜合考核機制，全面統(tǒng)籌人力資源

公司人才培養(yǎng)體系的制定、開展和實施，都離不開人力資源管理體系的支持。首先，在人才選拔時，制定專業(yè)的考核機制，國際上的大公司在選拔員工時，會在全球范圍內(nèi)尋找所需要的人才，并且這些公司擁有一套專業(yè)的、綜合性的人才評估體系，而這些評估體系更看重的是員工的潛在素質(zhì)和業(yè)務能力，而不是僅僅局限于考慮當前業(yè)務所需要的能力。這套人才評價程序涵蓋了人員受教育程度、工作經(jīng)驗、能力技能、工作期望和偏好、價值觀、溝通交往能力、個人興趣愛好等，一方面，能了解雙方需求，確保公司招聘到優(yōu)秀員工，另一方面，降低企業(yè)人才評估成本。其次，在用人時，構建完善的人才考核機制，通過評價員工的績效、態(tài)度、能力、素質(zhì)全方位地對員工進行考核，并將考核結果作為員工下一階段培養(yǎng)計劃制定的依據(jù)。最后，在留住人才時，用機制留人，了解員工的需求，以此為基礎制定薪酬激勵等激勵制度，同時通過廣泛調(diào)查了解同行薪酬水平，并以此為標準，優(yōu)化調(diào)整公司薪酬體系和員工工資水平，達到激發(fā)員工工作熱情的目的。

4.4 完善柔性管理方式，培養(yǎng)核心企業(yè)文化

企業(yè)核心文化是企業(yè)生命力的源泉，人才是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力，企業(yè)應該注重文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，并把人才管理作為人力資源管理的重要組成部分[7]。首先，培養(yǎng)以人為本的核心企業(yè)文化，尊重員工感情需求，使整個企業(yè)與職工之間、職工內(nèi)部之間形成強大的凝聚力和向心力。其次，重視人性化的管理模式，將以人為本的管理思想、員工與企業(yè)共同發(fā)展的管理觀點、開放的市場化管理理念融入公司的相關制度中，并且在相關體制機制和配套政策的具體做法上與這些理念相一致。最后，注重員工個人的成長和自我提升，緊緊依托技術專家團隊開展“師帶徒”“青年論壇”系列教培活動，把學習、培訓、培養(yǎng)、專業(yè)能力提高，作為人才成長的主要形式，通過讓人才參與更加具有挑戰(zhàn)性的項目、任職更重要的工作崗位、承擔更大的責任等方式，激發(fā)員工的潛能，達到實現(xiàn)人才自我成長的目的。

通過對國內(nèi)外典型企業(yè)人才培養(yǎng)體系的分析，為我國能源行業(yè)國有企業(yè)的人才管理向著高效化、專業(yè)化、扁平化方向變革提供了理論依據(jù)，為我國石油企業(yè)創(chuàng)新性、靈活性、規(guī)范性地開展人才培養(yǎng)體系建設提供了現(xiàn)實參考。