差異化戰略視角下市屬公立醫院學科建設研究

邵存龍,徐重洋,柳慧娜,沈怡

(寧波市第二醫院,浙江省寧波市 315000)

近年來,國家相繼出臺一系列政策、意見推進公立醫院的綜合改革。2021年印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》(國辦發〔2021〕18號),更是要求公立醫院要力爭在5年內實現規模擴張向提質增效、粗放管理向精細管理、注重物質要素配置向注重人才技術要素配置轉變。學科建設作為醫院發展較為關鍵的組成部分,直接反映醫院整體實力及競爭力。在差異化戰略視角下研究醫院學科建設,是新公共管理理念核心的體現,也為市屬醫院學科建設的總體規劃和具體實施拓寬途徑,最終實現市屬公立醫院的長足、可持續、高質量發展。

1 差異化戰略內涵與應用原因

1.1 差異化戰略內涵

差異化戰略(Differentiation Strategy)是由被譽為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特教授提出的,該戰略也被稱為特色優勢戰略,主要應用在企業戰略路徑選擇上。其戰略核心是通過追求產品和服務的個性化與專業化,更好地響應客戶所青睞的獨特價值,通俗來說即是將消費者需求作為差異化戰略的前提,消費者需要什么企業就怎么做[1]。

1.2 公立醫院學科建設應用差異化戰略的原因

新公共管理理論主張借鑒企業管理辦法來提升公共服務供給的效率,在堅持公立醫院公益性的原則下,實施差異化戰略,既是醫院推進技術建設的引擎,也是提升醫院管理水平的加速器。公立醫院的學科建設差異化戰略分為技術差異化戰略、管理差異化戰略、學科人才差異化戰略。之所以要選擇差異化戰略,是因為醫院管理者需要牢牢把握不同學科發展特點,運用承認差異、發現差異、管理差異、利用差異的理念內涵,以診療原則為依據,采取有別于同行的、有利于自身保持競爭優勢而制定的策略,優化特色專科建設、打造服務品牌、創新醫院管理,從而實現醫院學科建設資源最佳分配[2]。具體來說,主要包括以下三個方面的原因:一是差異化戰略容易形成獨特的學科發展特色,能夠在輻射區域內外脫穎而出,更好地回應患者日益提高的健康需求;二是差異化戰略可以帶來更大的匯聚效應,獲得穩定的社會患者群體來源,從而形成學科發展的良性循環,不斷提高學科的影響力;三是差異化戰略能夠進一步催生醫院總體學科發展的內生動力,通過全生命周期平臺化健康管理理念的加持,形成紐帶連接式發展[3]。

2 寧波某公立醫院學科建設現狀分析

2.1 基本情況

寧波某大型公立醫院創建于1843年,是一所歷史悠久且在區域內有一定影響力的集醫療、教學、科研、預防、保健和康復為一體的三級綜合醫院。醫院擁有省區域專病中心4個,省市共建學科3個、省重點實驗室1個,市級學科(包含特色、重點、品牌以及扶植學科)共27個,重點學科中博士比例為11.16%。醫院堅持“科教興院、人才強院”戰略,2021年113項科研項目立項,其中國家級4項、省部級13項;發表SCI論文105篇。醫院擁有博導6人、碩導85人,省、市學術委員會副主任委員及以上任職共82人。醫院病例組合指數(Case Mix Index,CMI)位于浙江省三甲綜合性醫院第四,三、四級手術占比位居浙江省第四。

2.2 優勢(Strength)分析

2.2.1 學科基礎扎實。作為寧波市內建院時間最長的公立醫院,其在寧波醫學發展史上有重要的帶頭、引領作用。醫院在外科學科能力上相對突出,在發展歷史中為寧波市后建的三甲綜合醫院輸送了包括普外、婦產、胸外等人才,學科土壤優渥。近年來,經過現代醫院管理模式下的學科構建,在學科建設基礎上擁有良好的底蘊。

2.2.2 學科格局完善。根據目前的學科分布情況,醫院在學科格局建設方面已經形成了層級分明、重點突出、人才梯隊合理的局面。近年來,醫院注重學科后備人才培養,在院級層面上對優秀青年臨床人才的培養給予了體系化的保障舉措?？蒲小⒔虒W方面齊頭并進,充分利用高校附屬醫院的科研、教學資源,培養了一批骨干力量。

2.2.3 學科品牌優勢。經過多年的品牌深耕,醫院在寧波地區積累了一定的口碑,腫瘤學、腎臟病學等學科在區域內形成了一定的學科優勢。并且,通過近幾年在“雙下沉兩提升”工作的扎實推進下,專家、骨干下沉在周邊縣市區開拓了一定的影響力,縣市區的群眾選擇意向逐年增加。

2.3 劣勢(Weakness)分析

2.3.1 擁有學科話語權的專家較少。寧波地處長三角中心,2小時交通圈內的上海、杭州、溫州醫療資源十分豐富,這也對全國各個醫學領域的標桿型專家形成了虹吸效應,從而使醫院在引進全國或區域知名專家方面比較被動。高能級的醫療專家作為知識密集人群,培養周期長、難度大,本土人才無法短時間內在相關領域脫穎而出,缺少學術界的話語權。

2.3.2 優勢學科規模、質量優勢不明顯。優勢學科、集群效應不明顯,核心競爭力不夠突出。在寧波市醫療機構重點病種疾病診斷相關分組(Diagnosis Related Groups,DRGs)分析中,重點學科、重點病種沒有呈現壓倒性的優勢。比如胃惡性腫瘤手術、肝惡性腫瘤手術、結直腸癌惡性腫瘤手術的排名均在市李惠利醫院后,位居第二。甲狀腺癌、乳腺癌手術雖然位居第一,但在CMI值以及手術難度上并未能真正起到引領全院學科發展的作用。各個學組與寧波市級醫院,甚至是發展勢頭良好且有政策紅利加持的區縣級醫院依舊圍繞著常見病、多發病開展同質化的臨床診療競爭,沒有形成突出的學科發展成果。

2.4 機遇(Opportunity)分析

2.4.1 規模建設帶來學科發展新的支撐。未來5年,新醫療大樓的建設落成也將帶來醫院布局的重大調整。建筑面積約為21萬平方米的醫療綜合大樓項目建成后醫療床位總數能夠達到2 200張;市級醫療應急救治基地項目也已獲批。重大改建項目的落地開建,進一步優化學科發展的規模與基礎配套。

2.4.2 政策利好帶來學科發展新的機遇。寧波市委、市政府對醫療衛生事業的發展十分重視,寧波市衛健委為加強“醫學高峰”建設,對醫學重點學科發展出臺一系列支持政策。國家在新一輪醫療體制改革中,為公立醫院的高質量發展帶來新的機遇,分級診療模式下醫共體建設以及三級醫院績效考核、DRGs支付結算等舉措將從多方面促進公立醫院的內涵式發展。

2.5 威脅(Threat)分析

2.5.1 外部環境競爭激烈。隨著寧波市另外2家三甲醫院的院區合并,整體醫療規模迅速擴增,學科實力進一步增強。與此同時,省級醫院、上海醫院紛紛對寧波的各家醫院進行托管并派駐專家服務患者,市級醫院的競爭環境進一步加劇。

2.5.2 醫療服務同質化。從2021年門診、住院患者來源分析來看,兩者排名前三的均集中在海曙、江北、鄞州,基本是以醫院為中心的直徑50公里范圍以內,也就是在這個區域內集中了寧波全部市級醫院。通過對2017—2021年醫院新發展學科進行分析,發現其中40%的學科與區域內其他三甲醫院重點學科有重合。覆蓋人群、醫療服務內容同質化程度高則容易影響患者的就醫選擇,從而造成學科發展高度依賴患者的自主選擇,隨機性大,吸引優勢不突出。

2.5.3 患者外流。隨著互聯網的廣泛應用,信息壁壘較前減少,患者能夠更多、更快地獲得關于區域外優質醫療的信息。寧波交通便利且區域內群眾對醫療健康要求高,能夠負擔高成本的醫療費用,所以一旦有腫瘤或疑難疾病,第一時間會選擇上海、杭州的醫療機構進行診治。

3 差異化戰略在學科發展中的應用對策

學科建設是醫院一項涉及范圍廣、籌劃難度大、質量要求高的管理體系化工程,隨著醫療技術的快速發展和醫院管理的日益復雜,學科建設各個環節也需要不斷以差異化發展的戰略思維來進行設計并完善,從而答好公立醫院高質量發展這張“考卷”。

3.1 群眾需求數據化調研能夠準確定位技術差異化戰略方向

Trinh[4]提出,市場對醫院戰略的實施具有指導作用,服務的供求關系是影響醫院使用服務重復戰略還是服務差異化戰略的重要影響因素。高松、徐華[5]對醫療服務需求層次模型進行構建,以期來準確了解患者的醫療服務需求,結論顯示優質醫療機構對患者的虹吸效應將增強,同質化的醫療服務將面臨更激烈的競爭。

對公立醫院來說,在堅持公益性原則下要在市場思維模式下開展供需水平的分析。首先,設定相應的醫療服務需求指標,比如急診需求,門診常規、?？圃\療需求,特殊檢測、檢查需求、復診需求;其次,利用數據進行實證分析,從而得出各類型服務需求的相關性分析[5]。目前在寧波地區各家大型公立醫院發展水平趨于穩定,管理者對于未來的發展方向有很多都會達成共識,因此容易造成發展學科的“羊群效應”和“潮涌現象”。所以,只有基于全面的需求調研分析才能夠精準施策,實現學科差異化發展。

3.2 學科精細化評價是擘畫管理差異化戰略藍圖的基礎

對醫療機構而言,整體資源相對有限,有限的資源在各個學科之間進行最合理的配置,才能發揮最大的效益。通過科學合理的學科綜合評價體系,對不同學科實施差異化發展戰略,形成結構合理、定位突出、特色鮮明、水平一流、同行認可的重點學科體系[6]。學科評價模式也已被多家醫院成熟開展,比如重慶醫科大學附屬第一醫院、首都醫科大學宣武醫院等。

首先,通過成立學科發展管理委員會形成常態化決策機制,以保證專業定位、學科規劃不隨著領導、學科帶頭人等行政職務的改變而輕易變化,從管理體系上促進管理效率的提升;其次,建立學科評估指標體系。根據評估主體的不同,建立內、外兩條評估主線。內部評估主要是由醫院職能部門聯合對醫院所有學科人才隊伍、科學研究、醫療質量、投入產出比等進行量化綜合評價,從而形成不同類別學科在發展方向、資源配置等方面有的放矢的策略,提高學科間的內部競爭意識。外部評估主線則可以由利益無涉方對學科在同級同類醫院中所處的水平提出基于客觀數據的主觀評價,比如大而不強(規模大但是醫教研優勢不明顯)、多而不精(病種多、患者多而含金量不高)、方向凝練不夠(亞?？撇淮韺W術方向)等[7]。評價覆蓋范圍要從浙東區域、浙江省內、長三角地區以及全國計劃單列市中開展。最后,利用大數據指導學科戰略目標的實現。堅持客觀依據,在運行機制上實時監控,因勢、按需調整發展戰略,并在此基礎上著重考慮重點學科與一般學科的發展關系,充分發揮重點學科發展一個帶動一片的集群效應,實現長效發展。

3.3 動態人才培養模式能夠有效促進人才差異化戰略目標的實現

作為知識密集型產業,醫學人才是學科持續發展的動力與核心。學科發展人才隊伍的構建不能夠只是引進高水平人才或簡單地引進博士畢業生等靜態舉措,更重要的是著眼于人才自我驅動力的連續培養和外部驅動力的動態管理[8]。

醫院目前處于人才發展的提升階段,首先,在人才引進、培養結構選擇上,應該堅持維持一定量頂尖人才的引進以及廣泛的內部人才培養戰略,為快速實現學科差異化發展戰略形成特定方面的核心競爭力。其次,在人才引、用、育、留精準施策及有效利用方面,可以通過DRGs人才地圖等手段設置相應的前瞻性考核指標加以引導[9],以此推進人才的分類引進、分類培養、分類考核,形成引進之人有所用、培養之人有所長的良性發展局面,以人才戰略發展帶動醫療技術、學科可持續提升的戰略發展。最后,根據學科類型與特點,引入學科經紀人理念充實學科管理隊伍[10],這種模式不僅能夠讓專家更專注于臨床技術的發展,同時能夠讓學科在管理上有更多供給側改革舉措,實現臨床發展與管理發展的雙贏。

醫院學科建設是一項久久為功的長期項目與工程,需要醫院各個部門的通力配合,且其因為醫院發展階段不同,呈現各階段的相應策略也有所不同,醫院在探索發展戰略目標的同時也需要不斷分析自身與周圍競爭環境,才能夠更好地利用差異化發展舉措實現醫院的高質量發展。