平臺型組織下的財務共享服務中心建設

王曉珊

（北京金隅天壇家具股份有限公司，北京 100013）

伴隨著數字經濟的發展，越來越多的企業開始數字化轉型，以客戶的個性化需求為導向，以數字化技術為實現手段。組織形式也面臨巨大調整，傳統的金字塔組織模式無法適應數字經濟的發展，部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩使得企業運轉慢慢滋生的大企業病，對市場需求感知不敏感，反映速度遲緩，員工動不起來、企業創新乏力，市場競爭力下降。平臺型組織在組織結構上實行三臺建建設，將組織分為前臺、中臺、后臺分別建設，不同的部分建設不同的能力。以用戶（客戶）為中心，前臺調動中臺再調動后臺，讓聽得見炮火的人來決策；改變指揮條線上的利益分 配方式；讓人人都為自己打工；倒逼了對于個體能力的要求；企業打造高效率和超穩定的人才供應鏈。在平臺型組織架構的變革中，財務作為職能部門也必然面臨著組織架構的調整。按照前臺、中臺、后臺的三臺建設，財務部門作為中臺和后臺的重要組成部分，如何調整架構，如何建立資源池、建立業務規則、數據分析將面臨更大的挑戰。財務共享服務中心是近年來伴隨著科技的發展，創新性的財務管理方式。集團公司通過信息化的服務平臺將共用職能集中起來，甚至建立財務服務公司，為各個管理單元提供標準化的服務。集團內的各管理主體不需要設置全套的財務職能，從而達到增加人效，降低成本的效果。

一、財務共享服務中心的作用

財務共享服務中心相比傳統的財務管理架構作用如下：

（一）總體財務運作成本降低

在集團公司，總部建設財務共享服務中心，將原有分散在各子公司的會計核算，資金結算等常規性、事務性工作，統一轉交給財務共享服務中心。財務共享服務中心將不同公司的同質崗位業務集中由一組財務人員集中處理。同時依托智慧化與信息化的財務平臺，為企業業務運營提供高質高效的專業財務服務。精簡后的子公司財務人員主要負責企業決策支持、融資規劃、資本運作、稅務籌劃、風險管控等工作，這不僅提升子公司的經營決策與管理，提高業務處理的工作效率，降低財務人員人工成本。

（二）規范和完善企業的各項財務制度

財務共享服務中心是基于統一核算規則、統一的執行標準、統一的審核規則建立的，所以在各分子公司之間執行相同的財務制度，財務共享服務中心的建立基礎就是完善的制度。搭建財務共享服務中心是需要統一核算流程和標準，并遵循集團總部制定的相同財務制度基礎之上一脈相承，建立與完善財務核算系統相關的各業務系統之間的數據邏輯結構，實現數據信息互通共享，公司數據口徑統一。

（三）強化企業內控管理

在財務共享服務中心內部執行統一的工作標準，在經濟業務活動和財務環節中大大減少了執行差異，有效地整合集團化企業的財務數據，加強集團總部對子公司的財務控制，增強經營環節的可控制性，真正實現數據的高效分析，大幅度提升了財務專業流程的運行效率，降低了財務風險，提高集團財務規范化管理水平，加強財務風險管控。同時將實物文檔流與信息流充分的分離，執行與管理相分分離，做到了職責分離、時時管控與監控，從而大大降低了企業經營風險，強化了企業內控管理。

（四）促進財務職能轉型升級

傳統財務管理的主要職能是會計核算和賬務處理，由于業務體量大，財務人員往往是繁重的核算工作所累，沒有時間和經歷進行數據分析與決策，不能為企業生產經營決策提供有力支撐，不能為業務提供多樣化的財務服務。在新時代下企業面臨多樣化的需求及變化莫測的市場環境，為了有效提升企業市場競爭力，財務職能轉型迫在眉睫，核算型財務需要轉型為管理型財務和賦能型財務。財務共享服務中心將核算和管理職能分開，將財務工作進行精細化分工，將財務預算、財務分析、風險監控等方面進行轉型管理，培養專業化人才，促進了企業財務管理的轉型升級，也迎合了現代集團化企業發展的需求。

二、平臺型組織下的財務共享服務中心建設出現的問題

伴隨著數字經濟的發展及市場競爭的越發激烈，零和博弈關系逐步被價值共生關系取代，平臺型組織成為越來越多企業的選擇，在平臺型組織下的財務共享服務中心建設主要出現以下幾個方面的問題：

（一）財務共享服務中心下的各生態圈的個性化財務需要得不到有效滿足

在財務共享服務中心下，各子公司的會計核算，資金結算等常規性、事務性工作，統一轉交給財務共享服務中心。平臺型組織中，根據不同業態有不同的業務特點，鏈接相關上下游資源、周邊資源、客戶等，建立互惠互利、共存共生的關系，形成不同的生態圈，不同的生態圈財務處理方式也不同，在財務共享服務中心的模式下，各生態圈的個性化需求不能有效滿足。財務共享服務中心作為后臺，更愿意以統一的規則和統一的制度以不變應萬變，容易放棄掉不同業態的個性化需求。

（二）組織形式的不斷變化對于財務共享服務中心的固定流程提出挑戰

在平臺型組織的條件下，前臺作為市場前端是直接接觸客戶的，是以客戶和市場為中心的多元智能集合體，是自主的、核心的、分布式強前端小團隊。小前臺兼顧了靈活性和競爭力強的特點，靈活應對市場變化，根據市場變化隨時調整策略的方向。

前臺的靈活性也給財務共享服務中心的提出流程挑戰，財務共享服務中心是建立統一規則、統一制度的基礎上，當前臺有組織變化的時候，財務共享服務中心的組織流程要相應變化。由于地域差異、專業差異等原因，組織流程不能及時更新的事情時有發生，在一定程度上限制了前臺的變化。

（三）財務對業務賦能不夠

在企業受國際不確定性進一步加強、疫情反復、房地產市場收縮等影響，企業經營壓力進一步擴大，市場競爭越發激烈。企業對于成本的管理的要求進一步提升，需要財務人員應在各業務關鍵環節中發揮價值引領作用，強化財務管理意識，傳播財務管理意識，提高銷售報價的合理性，為銷售賦能；提高業務處理效率，為客戶提供良好的服務體驗；通過專業財務數據分析參與經營決策，通過歷史數據跟蹤分析為企業管理提供建議。

在平臺型組織中，小前臺在參與市場競爭的過程中，依靠中后臺的資源與競爭對手比拼，后臺部門管理企業的一類核心資源，深耕四大領域，是市場規則的制定者，違規行為的處罰者，資源池的建設者，數據的掌控者和挖掘者；中臺利用信息化平臺，建立數據模型進行分析，利用資源調取分析平臺調用后臺的各種資源。前臺根據業務需要隨時組建，要求為一線配置齊全的職能，有一套自己的班子，其中財務職能必不可少，財務共享服務中心的建設使財務職能集中在后臺，離前臺很遠，不利于賦能前臺。

（四）業財融合不夠

平臺型組織模式進化的終局是“無限分形”，根據市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的團隊。驅動業務團隊不斷成長的不是嚴格的考核，而是經營團隊與平臺休戚與共的利益捆綁，對業務團隊實現責、權、利的對等。其中權的匹配中，需要對業務團隊適度授權。按業務團隊的表現適度授權，包括人、財、事。由于財務主要的管理是有后臺的財務共享管理部門負責，距離業務較遠，業務需求反射弧較長，面對臨時聚散的小前臺不同業務團隊的融合度是不夠的，財務對業務不夠條件，業務對財務不夠熟悉。導致業財矛盾突出、業務需求得不到有效滿足，財務拿不到精準的業務數據。

三、完善平臺型組織下的財務共享服務中心建設的建議

在平臺型組織下，財務核算和管理工作要貫穿后臺、中臺，既要承擔后臺強風險管控、資源建設，又要承擔中臺賦能業務的職責。財務共享服務中心建設要融入平臺型組織的建設中，具體建設建議如下：

（一）財務共享服務中心分生態圈設置標準化的管理流程

平臺型組織的財務共享服務中心屬于后臺的一部分，秉承著后臺4大角色要求，在財務共享服務中心建立是要著重市場規則的統一，風險的把控，數據資源的管理。對于不同生態圈之間存在的財務業務發展水平差異，財務管理流程呈現復雜多樣化的特點，需要通過優化整體管理流程的梳理，建立統一的業務審核要點、業務處理原則，保證企業財務共享服務中心管理工作能夠有序開展。

建立分級管控機制，一級管控主要針對共性平臺進行搭建，共享規則進行梳理，共用資源進行鏈接；二級管控組織在一級管控要求的基礎上，針對不同生態圈的特點制定生態圈內部的共用規則、共用平臺、資源鏈接。財務共享服務中心的內部人員基礎分工也以二級管理的生態圈內作為共享的范圍內共享，形成1+N的共享模式，既能統一標準、降控成本、把控風險又能高效對接生態圈內的業務處理。

（二）完善財務共享服務中心信息平臺的建設

在財務共享服務中心的實現是依賴財務共享服務中心信息平臺來實現的。采用先進的信息技術來加快財務管理模式的轉變速度，整體提升企業的財務工作效率和運營管理水平。組織形式的不斷變化為信息化平臺的建設和運行提出挑戰；在信息化平臺建設的過程中要綜合考慮這種情況的發生。

在財務共享服務中心平臺建設中要與ERP、辦公系統、HR薪資系統、資產管理系統、訂單管理系統、售后管理系統等公司業務系統形成有效結合。考慮多主體的業務處理和數據處理。在業務處理系統中，設置多主體的模式，并設置好管理主體與財務主體的映射關系。在數據處理中通過統一的信息化平臺，建立數據中臺，利用管理主體與財務主體的映射關系，將數據進行分類進行收集、整理、歸納、分析，建立數據分析模型，利用數據分析，反哺業務管理，為業務賦能，為經營管理決策提供依據。

（三）設立財務管理部門及財務BP崗位，建立后臺與前臺的聯動紐帶

在傳統的財務共享服務中心建設中，在企業所屬當地一般會設置一個當地的財務管理崗位，主要是稅務管理、單據收集等。在平臺型組織中，這個崗位被賦予了更多了職能，不單單是處理屬地的財務問題。將以BP的形式運用后臺財務的授權和資源，財務BP全程參與業務經營活動，通過發揮財務專業的優勢，將有效的管控和敏銳的洞察貫穿于企業經營的各個層面。財務BP根據前臺業務的需求，制定前臺業務執行過程中的個性化財務解決方案，以專家的身份業務賦能；并將業務需求回傳給后臺財務部門，運用平臺數據進行數據分析，將數據與業務緊密貼合，為管理層提供深入淺出的數據分析、經營分析和市場預測。

（四）完善人才培養體系，推動業財融合

平臺型組織的前提是建立學習型組織，財務BP也是重要的組成部分；財務共享服務中心模式運轉中專業人才也是的關鍵要素之一。組織加強對于財務共享服務中心管理人員的隊伍建設，定期開展相應的培訓工作，后臺財務共享服務中心人員的管理人員要有知識儲備和應對各項財務工作的能力，財務共享服務中心人員要致力于提高工作效率；財務BP要熟悉外部財稅政策、內部財務制度、財務管理架構、財務處理流程、業務流程，不僅能夠擁有扎實的專業知識和處理基本財務工作的能力，同時還需要提升財務工作人員的戰略眼光和市場變化的洞察能力。財務共享服務中心管理人員能夠加強企業各部門之間的有效聯系，提高業務融合度，實現財務為業務賦能，業務為財務提供數據依據，提升財務為企業模式轉型提供專業且準確的建設性意見的能力，實現雙贏。

四、結束語

市場環境瞬息萬變，數字經濟為企業發展提供了更多可能。企業在數據經濟的浪潮中，組織架構也不斷調整，平臺型組織以小前臺靈活應對市場變化、大中臺提供強有力競爭力，后臺專業搭平臺、建資源池為企業發展提供動力的組織模式，很大程度上提高了企業的活力。在數據經濟發展的過程中，有越來越多的企業選擇了平臺型組織，在平臺型組織下構建財務共享服務中心模式，來實現企業各生態圈的業務數據標準化、統一化，以幫助企業提升整體財務處理能力和效率。雖然目前依然存在各種問題，但是通過分生態圈設置標準化的管理流程和建立分級的財務共享服務中心信息平臺，實現滿足各生態圈的個性化需求；通過完善財務共享服務中心信息平臺的多主體運行轉換模式，實現管理架構與財務架構的有機統一；通過培養綜合素質高的財務BP，建立業財融合的紐帶；通過打造管理會計人才培養體系，實現業財融合賦能業務。最終實現通過數據分析、數據運營，為生產經營決策提供依據，實現數據拉動企業發展。