探析西安城市小劇場運營策略

李 穎

（西安音樂學院舞蹈學院,陜西西安 710000）

縱觀世界城市建設，藝術場館、文化場所的數量是其文明程度的重要標識，諸多知名劇院不僅是城市的“網紅地”，已然成為城市的地標和名片。近年來，全國范圍的新劇場建設步伐正逐步向各二、三線城市鋪開，作為中國西北部重要一線省會城市的西安，隨著城市化進程新興藝術劇場建設日趨增多，在提升城市整體的文化品格，建設現代化文明新城，滿足百姓日益增長的物質與精神需求方面發揮著積極作用。

藝術劇場類別眾多。按經營屬性分為：國資、私營、合資的股份制形式；按照服務對象分為：作為城市標志服務城市文化的，規模宏大且功能齊全的多功能大劇院；依托文化旅游景點服務游客的定點劇院；以服務學生群體為主的各大學校學生活動中心劇場。藝術工作者及其愛好者聚集的地處繁華街區中的各類小型劇場；按照藝術劇場所表演藝術門類劃分一般有：獨立的音樂劇場、歌舞劇場、話劇曲藝戲劇劇場；按照劇場承載規模分：一般1800-2300的大型劇場；1000-1200左右的中型劇場；600-800左右座席的小劇場；100-300左右的微型劇場。

眾多類型的劇場在城市中應運而生，其中具有一定規模的大型和中型劇場運營管理的科學化、規范化、智能化、特色化、差異化程度不一，投入巨資的劇院建設大于整體周邊環境的合理規劃，劇院有限物理空間的使用大于劇場功能更多可能性的開發，高額的人員及劇院設備等養護成本付出，諸多人力資源和管理架構不健全等等，帶來劇院產業難以良態化可持續向好發展。與此同時，新興小劇場可謂異軍突起，在較發達地區激烈的演出市場競爭中越來越顯示出強勁的活力。西安作為中國西部地區的重要城市，文藝體制改革有力推進小劇場運營模式的研究實踐正是藝術市場生態多樣性的體現，同時為沉悶的傳統藝術經營注入一劑強心針。

一、研究意義及價值

城市新興小劇場是現代社會發展的必然產物，是各個城市經濟體量大小所決定的，新興小劇場的繁榮，一是，遵循現代社會中人們多元化精神產品需要；二是，包容開放的藝術市場中藝術家（藝術表演者、藝術創作者、藝術經營者）、藝術產品、藝術鑒賞與批評者，不同維度創造價值鏈接的需要；三是，構建傳統與現代交融的文化生態的需要。四是，藝術市場打造有活力、有個性、有潛力、有效益、多樣性、適當規模的小劇場，是推動城市發展提升城市文化內涵的重要指標。因此，本研究具有現實意義和推廣價值。

二、西安城市小劇場運營現狀

（一）西安城區小劇場調研

針對本課題筆者走訪調研了西安地區大華藝術區劇場、西安美術館LIVE小劇場、陜西省人民藝術劇院小劇場、陜西大劇院戲劇小劇場、西安音樂學院藝術中心、黑匣子實驗小劇場等十多家小劇場，目前西安市小劇場大體有三種經營方式：以大華藝術區小劇場為代表的，作為自營單位主營業務和收入主要來源為場地出租；而場團合一型劇場以陜西省人民藝術劇院的小劇場為代表，作為單位下屬部門為本劇院各類演出提供服務保障為首要，同時兼及零星場地租賃業務；城市各類商圈中附屬著面積、設備條件不等，營業性演出許可手續相對齊備的各色小劇場，除場地租賃外通過外包制作小型演出項目進行經營也呈現活躍趨勢。而有著從劇院管理、業務經營、節目資源、觀演等“一條龍”服務的院線品牌連鎖經營方式，目前僅有2022年新建的西安浐灞保利大劇院，能否借助北京保利劇院管理有限公司院線渠道優勢有待市場檢驗。

（二）西安小劇場運營問題分析

在當下文藝體制改革的浪潮中，傳統院團運營觀念仍然堅固，大力推進的改革使得經營者不得不加快適應的腳步，在走訪調研劇場經理人、藝術總監等相關運營組織核心層，發現眾多小劇場運營中存在以下問題：第一，某些作為城市地標的劇場，地理位置具有優勢，建筑外觀設計追求宏大，建設投入前期較大，而定位和功能模糊，利用率不高，使用維護成本較高，內部設施、體量與功能定位不匹配。第二，劇場建設與運營管理不匹配，從管理制度、專業管理和運營團隊都未相匹配和成熟。第三，為小劇場提供源源不斷的藝術作品的藝術產品供應鏈未形成，制約了發展。劇場的節目經營和吞吐能力不足以吸引優秀的演出。第四，精于管理、熟悉業務、通曉藝術創作的基本規律的專業管理與運營人才急缺，只占劇場運營與管理人員總數的30%。同時由于文化產業的改革，很多劇場實施了零補貼、零編制的制度，劇場為減成本支出，主張精簡人員，導致人員流動性大，但運營管理本身是高門檻的工作，對人員綜合素質要求較高成為劇場人力資源管理不可調和的矛盾。第四，對租場收入的依賴性比較高占經營收入的50%。小型劇場由于規模小經營能力有限，較少有具備獨自排練節目和自我創新的能力。場租為劇場帶來可觀的收入，但是長此以往制約了劇場運營能力的提升。

鑒于對西安城市小劇場的基本認識，結合相關知識觀點和國內外優秀營銷案例，思考并提出城市小劇場運營策略，以期為實踐中的院團改革和小劇場職業管理層的高效工作提供借鑒與參考。

三、城市小劇場運營策略

（一）精準定位

營銷學主張定位是一種行為過程，既是定位主體的差異化形象選擇，也通過傳播在客體消費者大腦中占據特殊位置。這一概念的深入理解使我們關注到目前眾多小劇場定位中呈現片面，例如：對于劇場業務內容品質、劇場的觀眾、區域影響力等定位，僅關注于服務于何種類型的演出，或以年齡、收入水平劃分的高、中端消費群等。

其實，一座城市的經濟體量、人口數量、居民受教育程度、消費觀念與習慣等軟硬環境，都不同程度影響著城市小劇場的建設及其功能定位。一切以消費者為中心，消費需求量的大小、消費者滿意度的高低決定著市場營銷的方向。精確衡量目標市場、準確判斷消費者的需要和欲望，“營銷的一個基本目標就是引起人們認識到需要的存在，而不是創造需要”[1]，這遠比鎖定競爭對手更有效。小劇場運營的精準定位，基于對小劇場內外部環境的準確分析，包括：小劇場所處城市的經濟政治文化環境、相關可利用藝術資源、觀眾群的市場細分、周圍競爭者分析等，內部的組織構架、資金來源渠道和人力資源情況等，小劇場定位中個性化、差異化尤為突出，通常較容易被忽略，管理者應考慮以客戶需求為出發點的管理定位和藝術產品定位、競爭定位、品牌定位的差異化形象在受眾大腦中形成烙印，這是市場營銷的本質和定位促使運營目標達成的關鍵。例如：國外完全私營性質的休斯兄弟劇院以“Born to Entertain”生而娛樂為口號，既明確定位演藝娛樂屬性，也體現了其家族式經營的特點。劇院管理層以“讓顧客舒適（Make Customer Comfortable）”為理念，通過精心規劃、充分利用，使得劇院不僅在硬件上，也包括在人員配置上實現效益最大化，在為觀眾創造盡量舒適的娛樂環境的同時，盡可能地實現經濟收益。

（二）運營系統的搭建

新興城市小劇場的運營當屬現代劇場經營管理學科的組成部分，如何經營管理？根據David M Conte的理論認為規范的管理應具備幾方面要素。首先組織結構中的各個運營環節，應具有共同的使命目標。既是一套共同遵循的組織章程，更是一種自覺意識，使組織與個人成為命運相連的共同體[2]。其次是規劃，通過目標定位做戰略規劃，以及一系列的市場營銷宣傳規劃，人力資源規劃，財務預算規劃，時間節點規劃等，使劇場經營目標通過實施與控制最終變為現實。再次是組織架構。小劇場可謂“麻雀雖小五臟俱全”與大型劇場一樣，各部門獨立運作的能力需更突出，且相互協作關聯，細致的分級式管理系統的搭建是系統有效運行的保證，常規組織架構為：一級：總經理；二級：財務、行政總監、藝術總監；三級：由藝術總監分管演出制作、舞美管理；由行政總監分管人力資源、市場營銷、公共關系、劇院設施；四級：由市場營銷分管票務銷售、餐飲禮品、藝術培訓[3]。其中舞美管理與劇院設施及其管理范疇的餐飲禮品相聯系；總經理和行政總監與廣告投放三者相聯系。最后是計劃實施的管理與監控，根據崗位需要和員工才能的差異與潛力進行合理調配。有效的運營系統，猶如一張運行藍圖，是一個有著共同目標，可有效關聯、轉換、平衡甚至主動糾偏，可相互檢驗與評估，各環節“步調”一致且協調。例如：財務部門能夠較好控制平衡運營中相關方面的權益，預算與收益指標明晰且有完整的業績核定標準。涉及市場滲透率、觀眾票房、各類盈利非營利項目及數量、每年場地使用率等等。

（三）差異化和特色化運營策略

1.運營模式差異化

現代城市小劇場運營以突出自身特色作為重要策略，尤為注重尋找差異化，避免同質化，創造出滿足不同需求的產品及其產品交換價值。其中“場制合一”這一劇場特色運營和藝術制作一體化的模式近年來備受關注，它以雙向整合價值鏈兩端的戰略作為市場定位，以差異化品牌培育與拓展作為先導，在傳統劇場單一演出模式基礎上，將劇目制作與創作、演藝經紀、市場宣推、城市文化與劇院特色文化、劇院管理服務等融為一體進行整體打造，確立起跨藝術門類形式、融傳統與當代，構建較高市場“辨識度”的產業，通過聯合跨藝術門類的相關性和支持性產業，實現可持續發展的運營方式，劇院差異化之路使品牌價值提升，綜合性的整合以及借助新媒體平臺的大力宣傳，走進小劇場“享劇院文化、品藝術生活”成為人們爭相效仿的一種時尚生活，可見新的機制為劇院拓展出新的利潤空間。

2.小劇場時空特色化

劇場空間一直以來是藝術家、藝術作品、觀眾三者關系的互動空間[4]。傳統的關系連接由舞臺空間相連，當下的小劇場始終把發展觀演體驗空間放在重要地位，舞臺發展出典型的鏡像式舞臺空間、黑匣子開放式空間、三面環繞無固定大小演區、沉浸式流動劇場，以及排練場所空間等，不同的舞臺空間核心在于拉近與觀眾的距離，營造更加個性化的體驗。更有小劇場將舞臺周邊空間加以設計利用，使觀眾為劇作而來更為劇場而來，走入劇場即進入劇場所定位的特色化審美體驗空間中。各類小劇場猶如餐飲的各個菜系，不同川系、廣系、淮陽系等等不同口味構成多樣性。而小劇場空間調動起眼耳鼻舌身意，人的一切感官體驗，深化了藝術即生活，將藝術融入生活的各個細節。

劇場以觀眾為中心營造“吸睛”體驗，使劇場自身從藝術產品載體成為“圈粉”的主體。與此同時，劇場運營時空受外部社會多重因素影響，特別是2019年以來的新冠疫情防控的不確定性，使得借助網絡平臺的劇院運營得到空前發展，業界領航翹楚的陜西大劇院，通過網絡直播于華山之巔的交響音樂會，為劇院演繹拓展了視聽體驗新空間，令小劇場的運營再展新思路。

（四）品牌效應與持續的資金渠道

品牌效應和爭取持續地資金支持，吸收不同的資金注入，是互為因果關系，提升劇院品質內涵，鍛造品牌則在先。雖然劇場的資金來源渠道決定了劇場的“干法與活法”。過去場團合一型劇場接受政府相關資助，在經營中首要滿足體制內院團的演出需求以達到一定的社會效益。但是文藝體制改革后各個劇場和文藝單位被推向文化市場，因此，劇院所具有的創新內力將是能否在市場存活下去的關鍵，主要資金用于創新項目的打造，無疑是當前吸納不同資金的最為切實且居于核心地位的工作。

（五）藝術運營人才的發現與培養

藝術運營人才是劇場運營的重要制約因素，人才匱乏問題在當前中國小劇場普遍存在，為了提升劇場運營質量和效率，劇場應當加大人才發現培養力度，從傳統劇場管理員轉型、從新生的院校專業藝術人才中選拔培養，定期開展職業規劃、營銷管理、藝術鑒賞、能力拓展訓練營等多元化的培訓和團建活動，使員工掌握多種運營技巧和方法，同時幫助劇場工作人員凝聚發展愿景，將劇場發展定位與員工職業規劃相聯系，將劇場的社會影響與價值利潤與員工自我價值相聯系，職業精神與專業能力相聯系。適當提高人才招聘門檻，提升薪資福利待遇。

四、城市小劇場未來發展的挑戰與機遇

（一）傳統劇場的困境

眾多類型的傳統劇場在城市中棲息，但劇場運營管理存在諸多問題，我們也不難看到動輒數億元甚至十幾億元資金建造出新劇場，在運營管理過程中逐步顯現出一些諸如：周邊環境不適、使用功能受限、養護成本太高、產業經營難以操作、管理無序等等。面對激烈的文藝市場和已經在進行中的文藝體制改革，傳統劇場必須在運營觀念、運營模式改革，盤活人力資源，運用科學的管理提升劇場功能內涵和實力。化整為細，細分市場細化顧客群走有特色的劇場運營之路，才能在瞬息萬變的市場中立于不敗之地。

（二）大數據時代“靶向”營銷

我們不可回避的現代科技浪潮的撲面，其中最重要的大數據提供了一個機會，緩解了人們因為想要了解事情發生的原因，而產生的對掌握數據技巧的迫切需求，根據這些龐大詳細的各種各樣的數據集，可以對劇場業務流程產生重要的實質性的可操作性的認知，更加精準“靶向”定位問題和給出策略。我們可以在劇場運營的關鍵項目或流程當中，運用大數據業務的四大驅動因素，提供新的關于劇場的洞見，例如：圍繞觀眾、藝術產品運營以及演出市場等，從而提高決策能力。在紛繁復雜的文化市場活動中，隨著新技術的開發和利用，為我們決策提供了更多有價值精準的指導洞見?？梢哉f，誰掌握大數據誰就掌握了未來的主動。

結論

城市新興小劇場是現代社會發展的必然產物，它遵循了現代社會經濟發展和藝術發展的規律，為不同維度的藝術經營者、藝術家、藝術產品、藝術鑒賞與批評者創造了價值鏈接，是社會文化生態的重要組成[4]。文章分為前言、正文、結論三個部分，圍繞西安城市小劇場的進行實地調研，結合人力資源管理、營銷學等相關領域知識，提出提升小劇場運營的五個方面策略，最后對小劇場未來的發展進行了預判和展望。力圖為藝術市場打造有活力、有個性、有潛力、有效益、多樣性、適當規模的小劇場，推動城市發展、提升城市文化內涵起到積極的作用。