集團型企業全面預算管理現狀分析及優化建議

李挺

（和成（中國）有限公司，江蘇 蘇州 215127）

COVID-19給市場帶來的巨大沖擊，再加上國際經濟局勢的突變，我國經濟增長速度放緩，集團企業面臨著愈發激烈的競爭環境。集團型企業通常具有多個經營實體，運營規模相對較大，業務一般有跨行業、跨地域的特點，內部管理結構復雜且管理層級較多，這就增加了企業管理的難度。集團型企業亟須改革內部管理制度體系，提升整體管理效率，以滿足企業長足發展的需要。全面預算管理是一種長效的管理機制，也是一種系統性的戰略管理工具，受到了集團型企業的高度重視，現階段被廣泛應用于集團型企業管理實踐中。挖掘全面預算管理的現狀問題，分析其問題的產生原因，對集團型企業構建完善的全面預算管理體系有重要作用。

一、集團企業全面預算管理的實施意義

全面預算管理覆蓋企業各項經營管理活動的前、中、后各個階段，依托合理的預算編制完成對成本支出及風險問題的事前預測，通過有效的預算執行減少預算目標與實際支出的偏差問題，借助監督審計職能的發揮實施事中動態監控，基于績效考核評價結果的充分運用發掘預算制度體系建設及其實踐中的問題，做好事后控制。這樣的全流程控制，與企業內部控制有著同樣的價值追求。從某種角度來看，集團型企業實施全面預算管理的過程，就是企業加強內部控制的過程。

在全面預算管理的過程中，財務部門從原本的基礎核算工作中抽離出來，參與到業務決策當中，為增強決策的科學性、合理性提供有力的信息支持。而業務部門在財務部門的指導下，根據預算目標對各項業務支出進行有效控制，及時上報預算執行偏差問題，便于財務部門掌握準確的業務信息。其他部門通過配合財務、業務兩部門的工作，加強部門間的信息溝通交流，從而朝企業戰略發展的共同目標而努力，進一步減少企業內部的無效工作，提升企業整體管理水平。

二、集團型企業全面預算管理現狀問題分析

（一）預算編制與實際業務脫節，編制內容不完善

現階段，不少集團型企業預算編制存在與實際業務脫節、編制內容不完善的情況。具體表現為以下幾點：第一，預算編制對短期利益的重視要高于長期的戰略發展，集團下屬分公司為達成業務目標、保證資金業務正常運行，往往有虛設預算金額的情況，造成預算與實際業務脫節，降低了相關數據信息的真實性與準確性[1]。第二，編制方法較為單一，財務、業務以及資本等預算編制關聯性不強，導致業務情況并未在預算中得到充分體現。比如，不少集團企業為省事采用固定預算法，這種方法簡單易操作，但是對企業實際業務的變動情況考慮不周，對歷史數據有較強的依賴性。第三，預算編制周期長，難以在短時間內形成實踐性強的預算方案，影響了后續預算執行、控制與考核等工作的有序開展。

（二）集團上下級立場不統一，缺乏有效溝通

據李芳遠（2021）的調查研究表明，大多集團型企業全面預算管理中所遇到的最大困難在于，集團總公司和下屬分公司間有立場不統一的情況[2]。集團總公司通常考慮的是集團戰略目標的達成，重視下屬分公司“兩利四率”等指標的達成，一般不和下屬分公司進行信息溝通。而站在下屬分公司的立場來看，利益最大化是當前管理工作的主要目的，一般從利益角度對各項指標的完成程度進行衡量，并采取多種措施達成集團總公司所下發的預算指標，如多估成本費用等。一旦集團總公司審核不到位，下屬分公司就會出現虛報指標達成情況的問題，從而增加預算管理難度。因此，集團型企業實施全面預算管理，必須要保持集團總公司與下屬分公司有統一的立場。此外，受“從上到下”管理模式的影響，集團總公司的下屬分公司形成了“上級怎么要求，下級就怎么做”的管理局面，不會主動與集團上層進行信息共享，進而因信息不對稱引起信息失真問題，嚴重影響了預算目標的達成。

（三）預算執行控制規范性不足，缺乏健全監督機制

現階段，部分集團型企業的預算執行控制規范性不足。究其原因，主要是相關制度體系建設不完善。勞力密集型向知識、技術、資金密集型企業的轉變，集團型企業提高了對預算管理的重視，然而一些企業對于預算審批，并未在現行制度中明確指出具體的審批材料，也沒有給出清晰的審批流程，讓預算資金的使用難以得到保障。也有企業規定了要在特定時間段按照企業內外環境變化做出必要的預算調整，但沒有制定具體的調整方案與細則，這就增加了預算調整的隨意性，造成濫用預算資金、肆意改變資金用途等現象的發生[3]。根據對集團企業預算執行控制情況的分析，發現缺乏健全監督機制也會影響預算執行控制規范性的提升。監督對預算執行控制活動的開展有一定的規范與約束作用，當前集團企業內部尚未形成健全的監督機制，內外監督合力不足，政府監督部門等外部監督機構無法通過企業的信息披露了解企業實際經營管理情況，而企業內部監督部門獨立性較弱，其職能難以得到充分發揮。

（四）預算分析工作落實不到位，難以獲得準確分析結果

具體的管理實踐中，不少集團企業的預算分析工作落實并不到位，導致企業難以獲得準確的分析結果以完善預算制度體系。一方面，企業并未建立相應的預算分析與結果反饋制度。由于缺乏制度支持，即使企業在預算執行中發現了編制問題，也難以通過有效的預算分析與反饋實施合理的預算調整，從而導致相同問題的多次發生，也造成了一定程度的資源浪費[4]。另一方面，企業管理信息化發展程度較低，現有管理系統中并未涉及預算分析，數據整合與分析處理依舊依賴人工，才能形成專業的分析報告，但人工操作難免會因人為因素影響而出現紕漏，從而降低所得結果的準確性，這不利于預算的科學調整。

（五）預算考核流于形式，與績效管理對接不足

預算考核是對當前預算期預算管理成果的檢驗，能夠會下一預算期管理工作的優化與改良提供必要信息支撐。將預算考核與績效管理進行有效對接，建立預算績效管理模式，有利于拓展考核范圍，增強考核的客觀性。但是，預算考核流于形式、與績效管理對接不足的問題，普遍存在于大多集團型企業當中，主要表現在考核指標體系的建設與應用，以及考核評價結果的運用方面。指標建設與應用上，財務指標占比較大，實踐中通過預算指標和實際預算執行的對比來進行考核，造成所得考核結果難以客觀反映企業經營管理情況[5]?？己嗽u價結果的運用上，集團總公司采取年終考核方法了解下屬分公司的預算指標完成情況，并沒有將預算考核與績效管理聯系在一起，考核取得優異成績的分公司未得到獎勵，而考核沒能達標的分公司也未能得到懲戒，從而使預算考核評價流于形式。

三、集團型企業全面預算管理的優化建議

（一）對接預算目標與企業戰略目標，完善預算編制

集團型企業站在企業戰略發展的全局高度，將戰略目標與預算目標進行對接，在戰略目標指導下制定預算目標，并選擇合適的編制方法進行預算編制，從而完善原本的預算編制內容。

在此過程中，由集團總公司建立預算管理委員會，下屬分公司高級管理層與集團總會計師構成預算管理辦公室，公司各職能部門為預算執行機構，根據“決策-管理-執行”的層級管理模式對現行組織機構進行改良，使之滿足全面預算管理需要。

編制時，分公司各職能部門以現有財務、業務數據信息為參照，結合企業內外環境變化情況，遵循國家經濟政策與企業戰略目標指引編制預算草案，交于管理辦公室審核。管理辦公室站在業務層面解答財務部的預算編制疑問，并站在財務層面對業務部解釋預算編制所需業務信息標準，關聯財務與業務的數據信息，協調各部門關系，讓公司各部門在實施全面預算管理上達成共識，同時以所掌握的業財信息為參照審核預算草案的科學性、合理性，初步審核通過后交于集團預算管理委員會進行再次審核。委員會在企業戰略目標指導下對預算草案中與戰略發展存在偏差的內容進行改善，形成最終的預算方案，基于對各分公司業務特點及實際經營管理情況的了解，確定預算目標達成的重點內容，將預算目標分解、下放到各分公司、各部門中。比如，創業初期的分公司需要大量的發展資金，用于人才和技術投入，對此，著重強調投融資階段的預算管理，以實現資金的有效利用。為了避免預算編制周期較長的問題，企業可在預算管理系統中上線審批功能，通過線上審批縮短編制審核時間。

（二）確定統一立場，達成全面預算管理共識

上文提到，立場不統一是當前集團型企業所面臨的重點管理困難問題之一。對此，集團總公司有必要統一與下屬分公司的立場，并達成全面預算管理共識。首先，集團總公司基于對預算管理總框架的大致勾勒，以及往期可量化預算管理數據的收集與分析，確定預算計劃，并向下屬分公司下達預算編制通知，以免下屬分公司站在自身利益最大化的立場進行預算編制。其次，充分強調各分公司的預算責任，要求各分公司、各部門對已上報的預算數據負責。同時，做好實地調研工作，通過調研及時發現處理預算數據造假行為及相關責任人。最后，利用線上線下媒體渠道加強全面預算管理宣傳，建立下屬分公司管理層及各部門人員的預算參與意識，使其明確全面預算管理體系的建設意義與自身的職能作用，并外聘專家或與第三方合作指導下屬分公司預算工作的開展。例如，香江集團為推進全面預算管理，統一集團上下立場，與德勤公司簽訂全面預算管理咨詢項目合同，并建立預算小組，針對不同分公司的預算工作開展設計了具有針對性的方案，集團總公司與各分公司在實施全面預算管理上達成一致認知，真正做到了集團總公司掌控分公司。

（三）規范預算執行控制，健全監督管理機制

預算執行控制規范性的高低與否，對預算目標的達成有決定性作用。集團型企業有必要立足實際問題規范預算執行控制，同時建立健全監督管理機制，發揮監督的規范、約束作用，提高整體的預算執行控制效果。對此，可參照香江集團的實踐經驗。香江集團將預算調整流程化，并對于不同分公司的不同預算內容，采取了不同的預算執行控制方式。比如，對于房地產公司的管理費用，采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式，要求額度大、可控性強的項目單項不能超過預算，管理費用總額不能超出預算額度。內部監督方面，香江集團依托ERP-NC方案對預算超支情況實施動態監督。比如，當房地產項目的工程造價超出預算額度5%，系統自動發送郵件或短信通知項目經理及項目總監，從而做到對預算支出的有效控制。

（四）加強管理信息化建設，提高預算分析準確性

管理信息化對企業預算分析工作效率提升的價值不可忽略，當下已有諸多企業通過加強管理信息化建設來提高預算分析準確性。例如，北京冠京工貿有限責任公司應用全面預算管理軟件實現了對各項經營管理活動所產生的數據信息的全流程動態分析，做到了損益情況、資產負債情況、現金流、經營收入預算與各種指標的差異化分析，以及跨部門、跨預算科目的綜合分析。對此，集團型企業開展預算分析工作，有必要加強管理信息化建設。值得注意的是，管理信息化并不是單純應用軟件來進行預算管理，而是從軟硬件環境建設、制度體系完善以及組織架構調整、信息化人才培養等多個方面來實現的。信息化建設過程中，集團型企業應當注重數據庫的建立，以支持預算分析工作的開展，同時建立預算分析與反饋機制，要求下屬分公司通過信息化平臺定期制定預算分析報告、反饋預算信息，并建立專門的管理小組負責預算管理信息化項目建設，加大數據分析人才培養力度，從而滿足預算分析需要。

（五）設計科學考核指標，構建預算績效管理模式

集團型企業按照下屬分公司的經營業務特點與實際預算考核要求，引入合適的管理會計工具，依據其應用特征設計科學的考核評價指標，以此為基礎構建預算績效管理模式。比如，BSC是一種專門應用于績效考核的管理工具，充分考慮到了非財務指標對企業價值創造的影響。集團企業可以依據BSC的四維指標來進行預算績效考核指標的設計，既拓展了原本財務指標內容，又增加了非財務指標占比。比如，財務方面，引入兩利四率等能反映企業財務預算執行情況的指標；業務方面，設計客戶滿意度、老客戶保有率、新客戶增長度等指標；內部流程方面，以各分公司的業務特點設計針對性的內部流程指標；人員學習與成長方面，設計培訓參與率、職業規劃、專業資格上線率等指標。同時，建立績效考核激勵機制，根據預算績效考核情況對各下屬分公司及各部門進行適當的獎勵與懲戒，從而提高預算目標達成與績效考核的關聯度。

四、結束語

綜上所述，對于集團型企業而言，尤其是民營類企業，有必要緊抓市場經濟體制改革機遇，堅持問題導向，積極解決全面預算管理中問題，通過發揮預算的功能作用改善企業分散的管理局面，實現管理的集中化與一體化。