公立醫院全面預算管理中存在的問題及應對措施探討

陳兆海 武威市中醫醫院

一、公立醫院全面預算管理的概念及特征

公立醫院全面預算管理是根據醫院的發展戰略，將現金流量作為其中的關鍵內容，在此基礎上對各項指標進行有效劃分，對各處(室)下達目標，全過程監管醫院醫療及經濟業務活動，對于最終所實現的業績目標，應開展嚴格的考評以及管理等工作。應鼓勵所有工作人員共同參與到其中，從而實施戰略性的管理方法，這也是促進醫院管理面向現代化發展的重要途徑。全面預算管理的目的在于以預算、控制、協調、考核為手段，管理服務于醫院的發展和經濟活動的全過程的控制，最終實現醫院的戰略目標。作為一種現代醫院管理方法，醫院全面預算管理具有以下特征：

(一)權威性

嚴格按照國家所規定的各項要求，預算的編制下達需要經過一定的程序，醫院預算編制后經黨委會和院長辦公會審議后，須上報衛健主管部門和財政部門批準，預算經批準下達后，全院上下都要遵照執行，對院領導和各部門都有約束力。遇有外部情況發生重大變化需要調整預算的，須履行相關預算調整程序方可調整預算。

(二)規范性

醫院預算編制應嚴格按照《中華人民共和國預算法》和《公立醫院全面預算管理實施辦法》的相關規定，根據醫院的業務發展狀況和資金流量，按照一定的預算編制方法進行，達到年度收支平衡，不得編制赤字預算。預算編制要在充分調研了解醫院實際情況的基礎上，全面分析醫院上年度經營情況和預算執行情況，對醫院實際的財政收支情況全面了解，同時對整個過程總結經驗，對未來年度收支增減情況準確判定，從而為年度預算編制工作奠定非常重要的基礎條件。

(三)適應性

醫院預算管理要充分考慮行業發展趨勢和單位發展戰略，緊密符合單位管理要求，這樣預算管理才能落地實施，否則將是形同虛設，成為一種應付上級檢查的擺設，不能起到預算的管控作用。預算編制不但要適應單位管理需要，還要符合上級部門的要求，醫院要做好充分準備，深刻理解業務主管部門和財政部門對醫院年度預算的編制要求，掌握相關預算科目及其內涵，了解預算表格的內在聯系和申報流程及時間要求，和醫院的醫療業務發展相結合，貼合實際，確保預算執行具有可操作性。

(四)全面性

首先，對于醫院全面預算管理工作而言，與整個業務活動之間有著非常密切的聯系，是在企業發展戰略以及中長期規劃基礎上開展的，所以，全面預算管理工作涉及到了醫院所有業務活動內容。其次，預算管理過程要全面。通過構建出完善的預算管理制度，將其落實到整個預算編制以及考核等過程中，有利于將預算管理的價值作用充分發揮出來。最后，預算管理的全面性。醫院全面預算管理需要全院各級部門和全體人員共同參與，共同負責，達成共同的意志和行動。

(五)控制性

對于預算的編制、審批、執行、調整和考核的全過程要有專門的部門負責，對預算執行過程要進行監控，如果發現預算落實過程中存在問題，要向上級部門和領導反映，進行干預。同時預算執行結束后要進行績效考核評價驗收，對于最終的考核結果，可以對人員管理與獎懲起到重要的參考依據，同時作為安排下一年度預算的重要參考依據。

二、當前公立醫院全面預算管理存在的問題

(一)醫院管理層對全面預算管理工作重視程度不夠

當前，國內公立醫院領導班子成員大多是由衛生專業技術崗位提拔上來的，很多醫院還未設立總會計師崗位，所以管理層對自身專業醫療業務比較重視，而對財務管理沒有引起足夠的重視，很多業務部門和職工也并不是很重視預算管理，認為預算工作就是財務部門的事情，就是填個表格，報個數據，導致醫院在預算管理開展的過程中很多工作難以落實，不能發揮其應有的效能。隨著醫療行業的競爭日趨激烈，醫院規模的不斷擴大，經濟活動日常復雜，財務風險日益加劇，資源的配置是否科學合理都會影響到醫院的發展。

(二)預算編制不科學

在全面預算工作開展的過程中，預算編制是關鍵環節，顯得非常重要。若是預算編制不科學，會直接影響到預算管理后續工作的開展，決定公立醫院預算管理工作的成敗。當前公立醫院預算編制的不合理主要體現在：一是醫院的預算編制管理方式不夠科學，很多醫院在預算編制過程中采用的是操作比較簡單，工作量比較少的增量預算和固定預算的方式。但是，隨著外部環境的變化和內部管理的要求，這兩種預算編制方式已經不能夠滿足醫院發展的需求。二是公立醫院在預算編制的過程中，很多部門沒有默契的配合起來，各個部門在編制自身預算時并沒有認真的對待，只是為了應付檢查，這就導致預算的數據缺乏科學性，預算不能夠實際落地實施，無法起來剛性約束作用。三是預算項目不夠細化，內容不具體，沒有充分的研究和論證，可能導致預算不全面，部分迫切需要的項目執行得不到合理的資源支撐，影響醫院的健康可持續發展。

(三)財務會計人員素質欠缺

公立醫院預算管理一般由財務部門負責日常工作。長期以來，公立醫院對財務管理的重視程度不夠，把財務部門當作后勤部門對待，在業務部門眼里，財務部門是不創造價值的部門，認為財務部門就是報個賬，發個工資，財務人員把自身也定位在記賬、報賬等日常核算性工作。高層次財務管理人才引進工作不夠到位，內部財務人員培訓也還不夠，導致財務管理人才匱乏。對于全面預算管理工作來說，因為涉及到的內容比較多，所以在整體上具有明顯的綜合性，財務人員不僅應該具有扎實的財務會計理論知識，而且對醫院人力資源管理、采購管理、醫療教學科研工作有深刻的認知，但財務人員自身業務水平不高，無法引導其他各項工作順利開展，導致醫院預算管理推進緩慢，無法發揮預算的管控職能。

(四)預算管理信息化水平不高

公立醫院在發展的過程中，首先對于信息化的建設投入比較少，會過多地將資金投入能直接產生經濟效益的固定資產購置上，比如醫療設備等，大多數公立醫院還未對預算管理實行信息化，處于手工階段，無法實現預算管理的信息化，使得手工統計管理不僅工作量大、效率低，而且導致預算在實際執行過程中人為干預影響比較大，無法發揮預算的剛性約束作用。其次，預算管理牽扯各個部門之間的利益關系，日常工作中需要各部門之間加強協調和溝通，然而采用手工的預算管理模式，使各部門之間缺少一個共享的數據平臺，無法在第一時間內獲取到相關數據，從而難以實現預算過程的實時動態監控，無法為醫院管理層及時準確地提供預算執行預判信息。同時，由于預算管理過程中，數據獲取的滯后性和不可直視性使各部門缺少預算管理的參與感，不能有效積極地參與到預算管理過程中來。最后各個信息系統之間相互孤立，不能有效對接，容易產生“信息孤島”，比如預算管理系統和醫院HIS系統之間未做到互聯互通，數據不能共享，影響預算管理的質量和效率。

三、加強公立醫院的預算管理的舉措

(一)構建完善的預算管理組織體系

醫院在開展全面預算管理工作時，醫院黨政一把手要高度重視，主要領導要親自牽頭，總會計師和主管財務領導要積極協助，各個業務部門要通力合作。首先，需要成立預算管理委員會，這一機構主要職責為審查預算管理規章制度，審核醫院預算草案及預算執行情況的報告，審核預算調整方案，對全院預算管理提出意見和建議。其次，成立預算管理辦公室，作為負責預算管理日常事務的部門，通常設在財務部門，辦公室一般涉及到的任務比較多，需要對各項文件政策進行發放與傳達，可以結合以各種問題提出針對化的解決措施，以此起到上傳下達的作用，便于不同科室之間能夠進行高效的互動以及交流，并且妥善處理好各公立醫院在運行過程中的各項事務。最后，公立醫院明確預算責任部門。主要是負責完成各類數據的歸類與總結，同時根據實際情況做出合理調整。預算責任部門機構屬于執行機構。因此作為管理人員在預算責任推進的過程中需要合理的調整機構人員，選擇執行能力比較強的人員來負責管理，從而對醫院所涉及到的各項事物做出合理調整。全面預算管理是一場管理變革，涉及資源的重新調整分配，因牽涉面廣、事重，財務部門要緊跟單位一把手的工作節奏，因時、因勢、因地穩步推動全面預算管理工作在醫院有效落地實施，切不可操之過急，適得其反。

(二)完善醫院全面預算編制的內容和方法

要想促進全面預算管理工作可以實現順利開展，首先應構建出完善的預算編制工作。為使預算管理滿足醫院的戰略發展要求和年度經營計劃，首先，預算編制內容要全面。涵蓋收入預算、支出預算、項目預算、專用基金預算等。在編制收支預算時，要準確掌握醫院人員情況、資產狀況、科室醫療業務量等基礎數據，如在編職工和招聘職工人數、專用設備和通用設備等資產分布和使用情況、門急診人次、床位開設情況等。分析外界環境因素對醫院收支方面所產生的影響，同時確定預算年度內國家相關政策對收支方面所帶來的影響，如新冠肺炎疫情對收入的影響、醫療保險制度支付方式的改革、醫療收費價格的變化等。同時分析醫院未來發展對于收支方面所提出的要求，一般主要包括病床的增加以及大型醫療設備購入對資金的需求和對收入的影響等，提高預算編制的質量。支出預算要根據醫院年度經營計劃、人員情況、工作任務、有關開支定額標準的物資供應計劃及價格變化因素等情況編制，沒有支出定額的，要根據實際情況測算編列。在編制項目預算時，根據醫院的業務發展需要，前期要組織相關專業委員會進行項目的可行性論證，優先保證急迫和重要項目，在財力允許的情況下，兼顧一般性項目。其次，預算編制程序要到位，通常按照“二上二下”程序進行，預算管理委員會根據醫院發展戰略和年度工作計劃設定預算目標，對于預算執行科室而言，按照上一年度預算完成情況和具體的工作安排，編制本處室下年度預算，財務部門對各預算部門申報預算進行分類、匯總，初步審核后，按照相應的標準，結合預算科室的基礎數據，對科室預算進行調整，提交預算管理委員會審查。財務部門按照預算管理委員會審查通過的預算控制數，下達各科室預算控制數。預算科室按照預算控制數調整本部門預算報財務部門。財務部門根據預算科室上報的預算調整數匯總編制醫院預算草案，將確定的預算草案報黨委會(院長辦公會)討論通過后，提交職工代表大會審議。財務部門將職工代表大會審議通過的預算下達各預算執行科室。再者醫院應根據不同預算項目的特點和要求，選用不同的預算編制方法，也可以各種預算方法結合使用，同時要加強重要預算項目的論證，確保預算編制有理有據科學合理。最后，預算管理要符合單位實際需求，預算管理不能“水土不服”，有一定的制度基礎和思想基礎后再考慮全面預算的問題，我們要切合單位實際情況，建立全院一種預算管理文化，加強預算績效考核，提高相關職能部門和業務部門的預算知識，在財務部門牽頭下，從簡單的預算開始起步，各部門積極參與，將預算編制的及時性、完整性、科學性等納入預算考核，激發預算編制人員工作積極性，提高預算的可執行度。

(三)提高預算管理人員的綜合素質

如今，在我國科學技術水平不斷提升的背景下，財務人員要適應新經濟、新模式、新業態的發展需要，就要加強學習，拓展專業視野，凝練專業素養。進入數字經濟時代，我們的會計工作不能僅限于滿足對外報表的需要，應該從傳統的復雜性工作中分離出來，強化會計在企業管理中的作用，把精力聚焦于更具創新性、更高附加值的財務管理工作中去，積極向管理會計轉型發展。首先，對于財務人員而言，應將自身的引導作用充分發揮出來，醫院要組織開展多層次、多渠道的財會人員培訓和教育，引進高端會計人才，加強財務團隊建設，在更大程度上提升財務人員綜合素質水平。其次，財務部門應加強與其他部門之間的溝通與交流，保證財務預算與業務預算之間的有效結合，如果業務預算缺少了財務預算，將無法保障預算結果準確性，所以財務部門要了解每個部門業務工作流程，掌握更加準確、高效、靈活的分析數據能力，只有這樣才能讓醫院的財務人員指導各業務部門開展預算管理工作，從而實現真正意義上的業財融合。最后，財務部門對預算執行情況要進行對比分析，編制預算執行情況季度和年度對比分析表，包括財務收入、支出執行情況，部分開支項目開支執行情況表，對比分析預算執行偏差率，分析原因，找出產生差額的原因，及時向院領導和相關部門報告。

(四)加強信息化建設

信息化是醫院管理現代化的必然路徑，公立醫院要想提高管理效率，實現醫院預算管理的精細化，就要在信息化建設方面加大人力物力財力投入。同時預算信息化建設要和醫院整體信息化體系相融合，發揮最大的運行效率。醫院要對原有的管理系統，如賬務管理系統、資產管理系統、HIS業務系統等進行梳理，通過信息軟件接口將所有管理系統對接在一起，打通信息數據間的壁壘，實現信息數據的共享，提升數據的準確性和運行管控效率。與此同時，同時要積極引進培養信息化技術人才，大力挖掘信息技術潛力，根據醫院業務發展需求，適時更新信息技術軟件，以便提高醫院管理水平。

四、結語

綜上所述，全面預算管理是醫院綜合管理過程中比較重要的一個組成部分，是管理會計的核心工具，一個好的流程、統一的工具和共同的理念將造就出一個好的預算。醫院要高度重視全面預算管理工作，建立全員參與的預算管理文化，厘清預算管理制度流程，加強預算績效目標管理，把有限的資源用在刀刃上，實現醫院戰略目標，促進醫院健康可持續發展，為人民群眾提供更加優質、高效、精湛的醫療保健服務。■