淺談城市軌道項目經營管理

鄧昭驪

（中交一公局廈門工程有限公司，福建廈門 361000）

1 引言

城市軌道交通項目一般位于城市繁華地段，普遍存在征遷量大且協調困難、管線產權單位繁多、涉及當地政府各部門審批事項多、工期緊、各部門各單位檢查多、安全文明施工要求高等情況，這些都與項目施工成本直接掛鉤。一個項目的經濟效益簡單來說由兩部分組成：收入與成本，要獲得最佳經濟效益就要控制收入和成本，控制收入和成本主要分為標前控制和標后控制。

2 標前控制

所謂標前控制，即在投標階段詳細了解投標概算清單。由于地鐵項目普遍存在征遷量大且協調困難、管線產權單位繁多等特點，因此，在做投標成本測算時要對照圖紙去工程現場多次實地踏勘，詳細了解項目所在地的征地拆遷、地質條件、交通導改、管線遷改等情況，這些都會嚴重制約現場施工場地條件和工程施工進度，直接影響成本測算的準確性和后續選擇投標側重點的方向，例如，征地拆遷困難可能導致部分車站多基坑分階段施工，無法連續施工作業，導致工期延誤和后期趕工；地質條件過于復雜導致基坑涌水、圍護結構入巖深度增加等情況，這些情況都會大大增加施工的直接成本和間接成本，因此，招標清單中是否充分考慮這部分的措施費尤為關鍵。按照類似概算包干項目的招標文件要求，如果這部分措施費未列入清單，可以直接理解為包含在相關清單綜合單價內，中標后無法通過變更或者索賠爭取回來，這將直接影響后續合同的實際收入。

進行投標成本測算時，一定要與技術組對接進行主要工程量的核算，因為概算清單中的工程量往往會因為各種原因導致某些招標概算清單量與招標圖紙偏差較大，直接影響中標后實際合同收入以及投標過程中成本測算的準確性。

重點分析招標圖紙中的施工重難點，為整體統籌安排提供合理的方向，為整體成本分析提供可靠的依據。部分項目會存在一些重難點工程沒有對應的概算清單或定額，造成概算清單出現重大偏差或遺漏，如下穿正在運營的既有城市軌道線路或鐵路，采用大斷面凍結法施工，目前全國大部分地方基本沒有相應的定額，在招標概算清單中往往會因為經驗缺失、定額缺少而套用相似的聯絡通道凍結定額，而這樣的招標清單的單價往往會遠低于正常施工造價。

在招標階段一定要對招標清單關鍵指標進行系統的測算梳理。現在的城市軌道項目從啟動到正式招標時間比較緊，招標清單中存在很多的清單漏項、定額套用錯誤、明顯工程量不足等情況，這些問題往往都會寫進招標文件中的風險包干費條款中，中標后往往都無法正常取回，這些都嚴重制約著項目的效益，影響項目的整體經營情況。

3 標后控制

3.1 項目前期策劃

項目管理的前期策劃主要包括綜合效益策劃、技術質量策劃、施工組織策劃、臨建策劃、分包策劃等[1]，項目中標后應集合公司相關部門及項目力量，按照公司相關制度結合項目當地實際情況編制詳盡可行的項目前期策劃，詳細策劃項目重難點方案、關鍵節點控制，項目主要管理人員要對合同中關鍵條款做到了然于心，并針對合同相應條款制訂切實可行的二次經營策劃分案，根據總體工籌計劃做好勞務分包合同策劃、物資采購計劃、稅金策劃、措施費策劃，為后續施工提供資源保障。項目在后期實施過程中以前期策劃為主導，過程中有變化之處及時按照公司相關制度執行變更程序，確保項目各項工作能有計劃地穩步向前推進。

3.2 進度計劃管理

依托項目總體施工組織設計編制項目施工進度計劃。施工進度控制的任務是依據施工任務委托合同對施工進度的要求控制實際施工進度，這是施工方履行合同的義務。在進度計劃編制方面，施工方應視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃[2]。根據相對應的施工計劃統籌安排工、料、機，同時依據現場實際生產情況調整相應的周、月或者季度計劃，要對每次計劃未完成的原因進行系統分析，找出原因，并制定相對應的解決辦法，規避后續因同樣的原因再次影響計劃實施。在整個施工計劃實施過程中要將PDCA循環貫徹落實到每一個施工環節，即計劃、執行、反饋、解決問題。在整個過程中，有效的執行力、相對應的反饋機制會使整個項目整體運營流暢，能使生產經營過程中發生的問題得到快速有效解決，避免因執行力度和執行效率不夠，問題反饋沒有及時解決而造成安全、質量、進度、成本等問題的由小放大，從而花費巨大的人力和物力。

3.3 項目管理費用控制

項目經理部的管理費主要體現在內部實際消耗與工期消耗。控制項目管理費用可通過不同施工階段對管理人員進行合理增減，同時，項目部所有部門應通力合作、加強橫向溝通，提高工作效率，配合現場以最快的速度保質保量地按照計劃完成現場工程，縮短施工周期，因為工期消耗是項目最大的管理費支出，能夠按照施工計劃如期完工，甚至提前完工，不僅可以保證項目整個管理成本大大降低，而且能使項目的各勞務分包協作隊伍的利潤能夠得到保障，對項目進行的索賠、糾紛概率也大大降低。

3.4 安全文明施工及臨時設施管理

“安全大于天”不能僅停留在口號上，在現場安全管理中應加大安全管理力度，做細做精，安全費用一定要按照合同和相關法律法規要求足額支出，落到實處。首先，現場安全文明施工所需配備的設施要完善，同時安全防護類用品（如護欄）可采用質量較好、通用、可多次周轉且具備一定殘值的鋼結構防護類產品。各類臨時防護產品優缺點見表1。

表1 各類臨時防護優缺點

3.5 勞務分包、物資采購、計量與變更管理

在勞務分包合同管理中，勞務分包合同施工界面劃分是極其重要的一環。因為很多不同的勞務分包合同中都存在一定的任務交叉，施工作業面交叉的情況，因此，在存在交叉作業、施工工作面交叉的不同勞務分包合同中都要有明確的規定，誰都有責任負責該交叉部分的安全文明施工。因此，在合同交底時應先針對每個勞務協作隊伍進行合同小交底，然后組織項目部所有領導班子及部門負責人、現場所有施工員、安全員、所有協作隊伍負責人、現場主管、帶班人員進行合同大交底。在大會上明確每個勞務合同的合同界面，明確分工，減少合同爭議，減少額外的安全文明施工費投入、額外的臨工、臨機的使用。合同交底主要內容見表2。

表2 合同交底主要內容

城市軌道工程合同清單主要包括圍護結構、主體結構、地基加固、降水、監測、裝修、地面建筑、附屬出入口、盾構區間。招標圖（初步設計圖）與竣工圖對比為審計重點，審計會對違反施工承包合同條款和不合理的項目進行嚴格審查[3]，而地鐵項目一般都是邊施工邊出圖，先出“白圖”，經多方確認后再出具正式的施工藍圖，因此，上報施工圖審核尤為關鍵。

1）通過施工“白圖”核算能發現施工圖是否超出概算清單量（概算包干的項目一般是限額設計，如結構含鋼量增大、入巖深度變深）或是否有新增項（新增槽壁加固、樁間止水等），如果發現有超概算清單量或新增施工內容情況應及時跟設計溝通，在正式施工藍圖下發前盡可能去優化施工圖的工程量和取消新增項。

2）如發現原概算清單工程的項目被取消或者有原概算清單結構形式替換為其他結構形式（如兩軸加固改為三軸、三軸攪拌樁改為高壓旋噴樁、取消槽壁加固）等情況應該在正式施工藍圖下發前溝通設計盡量保持原有施工工藝，工程量可以最大限度地減小但是不能銷項，因為一旦銷項或者更改為其他加固形式就有可能導致無法計取原概算清單量，且變更為其他施工工藝一般無法形成變更進行計價。

3.6 項目收尾管理

行百里者半九十，對于項目經營來說也是如此。收尾是項目最終經營成果的關鍵點，目前地鐵項目收尾最主要的特點是周期長，甚至有些項目收尾已經超過10 a，收尾項目長期占用大量人力、物力、財力，拖得越長，各參與方的人事調動以及資料保管等造成的風險就越大，資料無法閉合則會導致項目經營成果無法落到實處，因此，收尾管理也顯得尤為重要。

結合福州地鐵項目收尾的經驗以及兄弟標段的一些典型事跡，總結出收尾最常見的問題主要有以下8點：（1）工程變更：會議紀要簽證不及時、不全、變更理由不充分、圖紙未下發或下發不規范、新增單價未批復或無法達成一致等；（2）工程移交接管及時完成清點移交并簽發移交接管證書。若未及時移交，則需要在此期間承擔維護費用以及損壞風險。（3）末次變更及計量、工程決算不僅受未批復變更限制還有可能受現場未處置問題限制。（4）竣工資料移交過程要留痕跡與證據、及時拷貝掃描件。（5）場站復墾復綠完成復墾復綠后，及時聯系相關部門及人員辦理驗收手續并存檔以備查驗，防止相關方反悔導致返工徒增成本。（6）缺陷修復及終止：要綜合考慮需要求隊伍自行修復還是委托養護單位修復后扣款。（7）內外部審計：及時配合建設單位完成內審工作，開始外審的要及時對接，積極補充應審資料，力爭審減額最小。（8）剩余款項回收：根據合同優惠條件與合同條件、保函置換等手段進行回收。

在實際操作中，相應地可以通過以下措施避免以上問題：（1）精心研究業主合同。合同條款作為索賠依據和根本。（2）及時溝通業主，真實地了解業主最終投資資金的情況，以及獎金的剩余情況。（3）保留好現場施工影像資料。（4）要有鍥而不舍的精神，及時與監理、業主溝通處理等方法降低財審風險，把和業主的最終結算盡可能做到最優，保證項目最終效益。

4 結語

綜上所述，在項目實施過程中，為了更好地控制項目發生的各項成本，確保項目順利實施，應該以制度為前提，提前策劃，嚴格落實執行、及時反饋、隨時糾偏，應按照公司要求的“全面考核管理、全面預算管理、全面成本核算”相關制度落實到具體責任人，細化考核目標，加強精細化管理，提升個人及部門的執行力，綜合考量各項工作對整個項目的影響，推動項目各項工作穩步有序向前推進，確保項目利潤目標的實現。