打造集團教研共同體 賦能教師專業成長

廣東省深圳市錦田教育集團 衷萬明

教師專業成長是教育集團工作的突破口，是檢測集團化辦學成效的核心要素，對集團化辦學走向深入起著至關重要的作用。錦田教育集團始終把教師隊伍建設擺在突出位置，聚焦教師的核心能力，尋求新的生長點，整體提升教師隊伍的水平，使優質資源得到共享，由“一校獨有”形成了“一校多源”的共享格局，由“一師一校”走向了“一師多校”的師資格局，由“一校一品”實現了“交融共生”的文化格局。

一、三支隊伍整體規劃集團教師科學發展

（一）聚焦瓶頸問題，推進集團核心科研團隊建設

集團通過第三方測評機構對所轄4所學校師生和家長進行了全方位測評和調查，摸清成員校教師專業成長的困境癥結，從實際出發，認真研究薄弱學校教師的教學能力短板與具體需求，形成了1個總報告和8個分報告，為集團及各成員校制訂“十四五”發展規劃提供了科學依據。

集團通過成立教研共同體，建立和完善集團學科教研機制，打造同伴互助、成果共享的教研文化；建立全員參與、開放有序、集團輻射的教研制度，促進教師專業發展，實現教學質量的全面提高。同時成立集團教研共同體學術指導委員會和以成員校各分管教學副校長為組長的學科核心教研組。集團根據實際情況、活動要求分別以“共同教研、校本教研、網絡教研”的形式，每個月舉行一次共同體集中研討活動，每個季度舉行一次理論學習總結，每學期舉行一次集中培訓活動。以“三研三訓”的形式推動集團教研共同體成為研究中心、輻射中心和示范中心。

（二）完善集團名師培養孵化器平臺，大力培養“覺者之師”

錦田教育集團成立后，多位省市區級名師業績卓著，為推動整個羅湖教育事業的發展做出了新的貢獻。目前，集團有4位市級名師、9位區級名師、18位區級教壇新秀正在發揮他們的引領作用。依托“集團名師培養孵化器”平臺，集團定期深入開展“跨校借班磨課”“跨校同課異構”“跨校教學專題報告”“跨校青藍結對”等課堂教學活動，引領教師提升教學技藝，打造品質課堂，樹立自我發展目標，喚醒自主成長意識，向更高層次發展。

（三）著眼未來，“一體兩翼”培養青年教師

贏得青年教師，就能夠贏得集團的未來。集團建立青年教師“135”培養機制，即1年站穩講臺、3年合格、5年優秀。組建了“一體兩翼”模式的青年教師發展共同體。“一體”即青年教師發展共同體；“兩翼”即提升職業技能、厚重職業積淀。抓住“四個關鍵”：思想引領——青年教師發展共同體的價值認同；職業規劃——青年教師發展共同體的成長出發點；內容多元“共性+”——青年教師發展共同體的菜單式選擇；路徑多樣“1+N”——青年教師共同體的全方位成長。同時提供五種策略：集中培訓——專家講座、名師講堂、讀書沙龍、團隊輔導等；分項研修——名師（名班主任）工作室、四大項目組；“三課”磨煉——課題、課堂、課程；自我淬煉——無邊界閱讀、“跨界”教師；反思提升——微信公眾號、讀寫小分隊、階段性文集等，最終提升青年教師的專業素養。

二、四大項目驅動，促進教師團隊內生性發展

（一）以課題為引領，打造學習型團隊

教育教學的研究是不斷發現問題、研究問題、解決問題的過程，通過對教育現象和教育問題的研究，促進教師實踐、提煉和提升。集團成員校的校長們長期在一起做新生活教育試驗研究，也一起分享了新生活教育創造的成果。錦田教育集團的定位是“基于新生活教育的成長共同體”，所以，集團層面的第一個重點課題就是“教育集團辦學理念體系整合與優化的實踐研究”。

同時，集團從教師發展層面展開專項研究，各成員校內部采取“名師引領、全員參與、全面覆蓋”的策略，鼓勵名優教師申報市區課題、小課題，鼓勵年輕教師根據學科屬性，加入研究團隊，形成“人人做課題、學科全覆蓋”的局面。

（二）以課堂為陣地，打造新課堂范式

未來已來，時不我待。領航校錦田小學緊扣羅湖區課堂革命精神，以“以生為本、自主學習”為教學理念，率先打響了數字化思樂課堂的“第一槍”，進行數字化思樂課堂教學新模式的構建。初步形成了具有錦田特色的“三思四步”思樂課堂基本式。三思就是課前啟思、課中樂思、課后展思，四步就是體驗、互動、展示、評價。在課前啟思環節中，利用教學平臺、學習終端提供學習資源，發布課前學案，反饋學情；課中樂思通過“自主體驗、感悟習得”“合作探究、互動釋疑”“展示分享、互派反饋”“多元評價”達到“學而思，思而樂，樂而學”的效果，最后利用教學平臺、學習終端發布課后練習，收集學生成果。學校遵循“以點帶面、先行示范、逐步推進、全面覆蓋”的原則，鼓勵部分教師先行示范，再逐步推廣，整體提升，并逐步向其他兄弟學校和錦田教育集團推廣。

（三）以課程為抓手，打造研究型團隊

“生活中的一切都可以是課程”是新生活課程的理念，“學生需要什么課程，我們就開發什么課程”是新生活課程的開發宗旨，構建“豐富的、高質量的、可持續性的生態課程體系”是新生活課程建設的目標，“單一課程—課程群—課程系列”是新生活課程的實施策略。集團按照“兒童立場、生活眼光、故事表達”的原則要求，充分發掘社區、家庭、城市的課程資源，大力豐富五大模塊課程內容，優化課程方式，提升課程育人能力。按照集團的整體構想和部署，學校層面首先對國家課程進行二次開發，使國家課程校本化實施；其次是圍繞學科課程開發了一系列補充教材，促進學科素養的達成；最后是開發了一系列的人文類、科技類、體藝類等跨學科融合課程。其中，錦田小學構建了“三類五模塊”的新生活特色課程群，紅桂小學構建了“五愛”特色課程群，華麗小學構建了“寫字教育”特色課程群，人民小學構建了“少年精武”武術特色課程群。

到目前為止，集團共開發了100多門共享校本課程，為學生的個性化、多樣性發展提供了可能。

（四）以科創項目為抓手，推動師生實踐創新

實踐創新是學生核心素養的重要組成部分，也是新生活教育倡導的培養創新意識和動手能力的重要抓手。集團領航校錦田小學掛牌成立了“深圳市少年工程師教育基地”和“深圳市錦田小學少年工程院”。“少年工程師”項目是在STEAM主題課程開發的基礎上，重點突出“工程”在STEAM教育中的引領作用，同時融合工程師職業體驗過程的課程。該課程開發了建筑工程、車輛工程、航空航天工程、航海工程、生物工程、機械工程等“六大工程項目”共12個主題內容。少年工程項目通過教育基地建設引導學生從小學科學、愛科學、用科學，崇尚工程師精神，引發了區域內其他學校的關注。

三、五項機制實現治理創新，為教師發展提供保障

（一）推行學部制治理，建立變管理為服務的長效機制

集團以錦田小學為試點，在傳統的層級管理基礎上，積極探索以年級為核心的扁平化管理、以事定崗的項目化管理、民主決策的委員會管理等治理變革，從實際出發，實現治理重心下移，推行“學部制”治理，構建以學生自治、自律、自理為主體的三級管理體系。班級管理以小組為基本單位，實行班委會輪值制和小組長常任制相結合的管理體制。少先隊實行干部輪值制和大隊長競選制。積極探索“2+2+2班級管理模式”，打造班級管理共同體，實現全面育人、全程育人、全員育人，把“立德樹人”作為教育的根本任務落到實處。“學部制”在成員校紅桂小學“一校三址”辦學的特殊情況下發揮了重要作用，在創辦錦田小學德弘校區的過程中發揮了決定性作用。

（二）創新集團干部培訓機制，促進教師專業素養發展

集團從“凝聚人心、完善人格、開發人力、培育人才、造福人民”的教育工作目標戰略高度出發，以提升專業實踐能力為導向，系統設計培訓規劃，分層制定教師專業發展標準，創新培訓方式，構建多渠道、多元化、有實效的培訓機制。集團對各校領導、中層干部和骨干教師進行專項培訓，各成員校間大型教研活動互派骨干教師參與，學科教研活動聯盟、線上教研等已成常態，全面推進了各校課程改革和教學研究。改進培訓教學組織方式，倡導小班化教學，采取案例式、探究式、參與式、情景式、討論式等多種方式開展培訓，增強培訓的吸引力和感染力。推廣菜單式選學培訓，建設“菜單式、自主性、開放式”選學平臺，方便教師自主選擇培訓內容、培訓時間和培訓方式，滿足教師個性化需求，提高教師參加培訓的積極性。

（三）推行“日思周結月研”工作機制，提升扁平化治理效能

領航校錦田小學兩校區率先推行“日思、周結、月研”工作制，即每日一反思、每周一總結、每月一研討，通過做細做精，共同克服教育教學的困難，分享成功的經驗。具體操作流程是德育教師和班主任、副班主任每天下班前開“碰頭會”，簡單交流當天班級情況；年級組組長助理每周五匯總各班基本情況；年級組組長調查、核實、補充后向分管校領導報送工作簡報；分管領導每周一上午在校長辦公會時向校長匯報。學校行政每兩周開一次行政工作會議，集中研究處理各種疑難問題并協調布置新的工作。“日思、周結、月研”工作機制直接把問題提交給了校長辦公會，準確、及時地解決了信息不對稱的問題，提高了工作效率。

（四）健全干部互派互學機制，盤活干部資源，激發干部活力

集團初步實現干部、教師合理有序互派。本著優化組合、共同提升的原則，著眼剛需，集團成員校（校區）已經嘗試互派干部隊伍，做到以互派增活力、以適度保穩定。在互派干部的過程中，尊重互派干部意愿，科學調配，合理安排。同時，做好干部互派制度的銜接配套，建立干部互派的激勵機制。將干部互派工作與提拔任用有機結合起來，在同等條件下，在多部門、多工作崗位間進行過互派或輪換的教師，優先考慮提拔使用，特別是對主動申請到條件欠缺、工作難度大的單位，并在工作中業績突出的干部，提拔時優先考慮。保證干部互派過程中工作的銜接性和延續性，既要確保被互派干部在新的工作崗位上能發揮才干，同時又要保證不影響其原單位的工作開展。

（五）成立學科工作坊制度，促進集團名師骨干蹲點教研

成立學科工作坊，探索實行工作坊教師在集團內流動授課機制。集團根據調研分析報告，逐一梳理分析集團內教師隊伍專業能力現狀，積極推進集團名師和骨干教師的蹲點教研。通過集團內結對帶教、師徒結對、跨校教研、名師工作室、評先評優等方式，盤活集團教師資源，打通集團內師資互派互動渠道，搭建集團內教師專業發展平臺。

集團還開展“影子”跟崗行動。各成員學校每年派出不少于50%的學科教師到集團核心學校進行為期10天的跟崗學習，核心學校安排學科帶頭人或教學能手為學員提供10節隨堂課，輔導學員備1節研討課，學員至少聽課10節、磨課1節、回學校展示研討課1 次。同時，對主動到成員校蹲點的學科名師和骨干教師，在職稱評聘時予以加分獎勵。努力實現集團內師資隊伍融合，從而實現從“學校人”到“集團人”的身份轉變。