基于全成本管控下推動業務發展的管理實踐

王衍琛，阮 敬，宋依凡，付小新

(北京航天長征科技信息研究所，北京 100076)

1 引言

1.1 課題研究背景

隨著國資委改革三年行動任務落實落地，積極推進改革行動任務，精神內涵在于改革的出發點和落腳點是高質量發展，目標和方向是建立市場化機制，通過問題導向，分析經營短板不足，抓住關鍵問題和問題的關鍵。同時，為有效支撐“十四五”發展目標，切實做到“十四五”規劃中強化財務管理的發展目標，某單位提出了基于全成本管控模式下推動、引領業務向高質量、高效率、高效益發展的新思路。

1.2 成本管控概況

2021年某單位借助多年成本管控經驗，推進全成本管理，并下發全成本口徑的責任令，采取全成本方式統計各部門的收款與支出，替代之前的橫向利潤考核。在全成本總體管控的背景下，針對單位內主業板塊進行全成本分析，計算盈虧平衡點，摸清業務的實際盈虧情況，為后續發展提供針對性的建議，推動業務健康發展。

2 近三年成本結構分析

第一，全成本構成要素。一是人工成本。包括基層各部門的工資、五險一金、福利費用、在職人員醫藥費等職工薪酬類項目。二是固定成本。包括固定資產折舊、無形資產攤銷以及其他不隨業務量變動的成本，比如保潔費、保安費等。三是變動成本。跟隨業務量正相關變動的成本，實際發生時已明確歸屬部門，且不屬于公用成本，包括但不限于：原材料、外協費、事務費等。四是分攤成本。分攤成本中均為共用共擔費用，不能直接明確歸屬部門，例如管理費用中的安全生產費用、能力建設費用等公共費用、離退休人員費用等。

第二，成本構成情況。通過三年成本加權平均構成圖看出，全成本結構中人工和分攤成本占絕大比例。作為技術服務保障單位，某單位主業多以智力成果形式體現，性質決定了成本構成要素以人工為主，占總成本一半以上，分攤成本的占比三年加權平均值為26.03%。詳見表1。

表1 2018—2020年的成本構成情況 單位：%

3 成本性態分析

3.1 成本性態識別原則

作為科研事業單位，某單位人工成本受制于工資總額和薪酬體系限制，人工成本與經營狀況保持正相關，但不會隨著業務量的變化而發生彈性變化，因此作為固定類成本。分攤費用主要以管理人員職工薪酬、離退休人員費用為主，因此與人工成本相似，將分攤費用作為固定類成本。因某單位嚴格按照軍工科研事業單位會計制度關于資產折舊年限的要求，且資產總量保持穩定，因此不隨業務量發生變化，將其作為固定類成本；材料費、外協費、事務費等開支隨著任務增減而發生變化，作為變動類成本。

3.2 變動類成本

根據近三年成本數據統計，變動類成本中外協費占比最大，為62%～76%，主要是項目工程款、展覽展示制作、課題咨詢費、資源購買費用等；其次是事務費，包括差旅、會議和評審費，占比在7%～13%，主要是型號任務試驗和課題評審，會議費占比較小；材料費占比3%～6%；勞務費占比1%～3%，主要是配音和動畫制作、翻譯以及專家咨詢。

3.3 固定類成本

其一，人工成本。根據近三年成本數據統計，人工成本構成中工資占比在70%～74%，社會保險和住房公積金占比在17%～19%，占比趨于穩定，起決定因素的是部門考核結果、人員學歷和職稱。其二，資產占用和消耗產生的固定成本。成本中占比較高的是資產折舊、保安費和電費，與資源占用成正比。其三，分攤費用。分攤費用均為單位內共用共擔費用。

4 成本管控實踐

第一，推行全成本利潤考核。以下屬某中心作為試點部門，下發并試行內部協作經濟核定方案，擬定了部門之間的協作分配原則，在此基礎上推行全成本利潤考核，并下發全成本收款、利潤責任令，以激發業務部門開源節流的積極性，推動經濟效益和經營質量的進一步提升。

第二，推動全成本下的業財一體化管控。確定“推動全成本下的業財一體化管控”作為單位戰略性事項。借鑒集團總部和上級單位經營計劃例會、成本管控例會的開展模式，結合某單位實際情況，建立財經運行暨成本管控例會機制，形成業務部門經濟指標量化評價體系，監測和排名責任令完成及重點成本占比情況，加強專題分析。

第三，開展目標成本管理。對各部門下達目標成本考核責任令，在可控成本預算批復值基礎上明確成本目標值，下達壓控目標額度408萬元，壓控比重19.23%。修訂績效考核細則，納入目標成本作為考核項，按實際壓控比例所占分值計分；修訂降本增效專項獎勵實施細則，設定專項獎勵，對節約目標成本的部門兌現物質獎勵。以雙向激勵措施予以推動，提高全員成本控制意識，倒逼業務壓緊壓實成本，最終強化成本管理的源頭和重要環節。

第四，強化預算剛性約束。在預算執行過程中新增開支要有對應的經費來源，必要支出盡量預算項目間調整，嚴控預算項目總額。從單位的整體利益和業務發展角度對儀器設備、信息化建設等進行統籌規劃，由主管機關根據實際業務需求進行統一選型論證以及經濟可行性論證，統籌資源優化配置，減少重復投入。

第五，深入挖掘人才使用效能。擴大相關資質人員的取證范圍，提高工作效率，進而減少外協量；加大人才的培養力度，強化績效考核和細化部門內全成本考核，實現新技術的自主開發和承攬。

5 盈虧平衡點分析

盈虧平衡點是全成本模式下一種可以利用的、重要的財務管理工具，解釋通過創造多少“毛利”來解決人員工資等固定成本的問題，同時起到了正確認識全成本的意義。目前部分業務開展過程中忽略了隱性成本，因此提出采取本量利模型，計算在現行規模下整個單位和各部門盈虧平衡點的收款規模，為下一年各部門的經營目標助力并提供決策支持。某些基層部門的盈虧平衡點見表2。

表2 某些基層部門的盈虧平衡點 單位：萬元

6 本量利模型在管理實踐中的應用

6.1 成本概況

通過溝通了解，掌握人員、設備、直接成本等各方面的投入情況，以現有資源規模的全成本口徑數據統計實際盈虧情況，具體成本如表3所示。

表3 成本概況 單位:萬元

成本支出中行政費用、外協服務費、人工成本為主要支出。其中行政費用作為剛性支出，占比39.5%，基本無壓降空間；因自身能力有限，將大部分業務進行外包，產生了大量外協服務費；人工成本壓降措施有限，但可統籌人力資源提高工作量間接降低成本。現階段該業務暫處于虧損狀態。

6.2 盈利點分析

一是提高收費價格，但是外部市場上比較公開透明，在保證市場份額的情況下漲價空間幾乎沒有；二是提高工作效率，產生規模效益。以交通運輸費、人工成本、培訓費、按比例計算的分攤費用和按比例計算的固定成本為基數，盈虧平衡點下的數量為X項/年，人均每年需完成X項工作才能達到盈虧平衡。但當年部門獨立自主完成僅X項，在人員規模不變的情況下，如實現盈虧平衡，工作量將是原來的1.8倍；如達到整體利潤結算水平，工作量將是原來的2.2倍，這對人員的業務能力提出相當大的挑戰。

6.3 基于本量利分析提出的建議

第一，提高高壁壘性板塊的報價。業務人員具備科研領域專業背景，熟悉產品及項目的研制流程，同時可現場服務，溝通效率更高，對理解更透徹；與集團內部單位郵件互聯，工作效率更高；從集團單位整體利益出發，針對核心技術和關鍵技術，最大限度地防止核心技術和關鍵技術流失。利用上述優勢將報價合理提高，將獨立自主完成的業務結構進行調整，更傾向于高壁壘性板塊，將普通某業務進行外協。

第二，增加每人工作數量。統籌項目內人力資源，提升員工業務能力，提高專業能力水平，制定國家級證書目標指引，增加每人工作量，進而減少服務外協量；從績效角度落實業務提升管理辦法，嚴格閉環管理，完善業務的考核機制，加大激勵力度。

第三，尋找具有價格優勢的外協單位。如在北京地區壓縮外協成本或者個人勞務費難度較大，可適當考慮與北京以外的個人和公司洽談，利用外地成本低于北京的優勢，更大限度地留取利潤。

7 存在的問題

7.1 業務發展與成本壓控達到瓶頸期

作為技術服務保障單位，處于資金流轉的末端，傳統的基礎保障業務以人力投入為主；內部客戶的傳統主業收入達到瓶頸期，較難突破現有橫向收入規模，可創造效益有限，業務發展與成本壓控到達瓶頸期。

7.2 固定成本較高

人工成本、分攤費用作為固定類成本，近些年的占比一直接近80%，其規模也不會隨著收入增長發生較大變化。有效途徑是要通過提高收入來消化固定成本，如果收入增長受限，面臨的存貨風險、經營風險將加大，特別是對穩定的現金流提出更高要求。

8 建議

8.1 控制人員總量，發揮人員效能

某單位兩費占總成本比例已高達75%～80%，而人員費用又占總成本一半以上。在成本壓力逐年加大的情況下，以全成本角度考慮，應控制人員總量，結合薪酬績效改革，實行以價值創造為導向的差異化薪酬水平，充分發揮人員效能，提高人均產出效率。

8.2 完善激勵機制，試行部門級的任期制考核

在推行全成本利潤考核的基礎上完善部門績效考核規則，體現經濟貢獻導向的量化考核和長效激勵；分解“十四五”規劃目標值，試行各部門任期制業績指標考核，從長遠角度維護經濟指標健康增長，實現全成本管控與部門績效、個人利益掛鉤，激發成本管控的內生動力。

9 結語

某單位從2013年開始著手基層業務室的全成本核算與統計，經過多年數據積累并不斷優化。經過成本工程的具體實踐，效果顯著。但作為研究類單位，兩費占比較高，經過多年的成本管控，成本壓縮空間極為有限。某單位將利用現有資源提升能力、開拓業務，保證業務高質量和成本管控效果前提下，擴大效率和效益，錨定“三高”發展目標，實現改革轉型。