財務共享下的企業財務管理轉型研究

劉 蕊

一、引言

財務共享是指集團企業將開設在不同地區（甚至存在跨國家情況）的分公司、子公司、辦事機構的財務會計業務全部集中到財務共享服務中心，之后由該中心集中開展財務記賬、會計核算、報告編制等工作。這種財務工作新機制的好處在于，財務會計記錄和報告的規范性和結構均趨于統一，無需在每一個分、子公司、辦事機構設立財務部門，能夠在運行結構和人工成本控制方面展現出優勢。但財務共享模式并不適合所有規模的企業，必須開展深度分析。

二、基于財務共享的企業財務管理轉型需要解決的問題

1.企業財務管理信息化方面

近年來，一些大規模集團企業出于財務管理轉型的需要，紛紛擇地建立財務共享服務中心，希望對企業日常經營期間的財務會計及相關報告業務管理方式進行調整。其中的考量邏輯為：集團企業已經基于計算機、網絡、專用系統管理平臺構建了財務信息化管理體系，原本是想通過信息化管理方式，全面提高集團企業的財務管理水平。但在實際應用期間發現：企業對財務信息管理的認知水平并不到位，企業內部的意見也缺乏統一性。除此之外，近年來社會中出現的一些新事件也引起了集團企業的重視。比如一些集團企業與第三方運營商合作，為企業定制了專用的信息化財務管理平臺。在正常情況下，各項財務信息會得到匯總，之后根據實際需要，決定是否基于互聯網辦公軟件，線上召開視頻會議。問題在于，社會中的一些年輕人（甚至是未成年人）抱著“好玩”的心理，在一些居心不良之人的錯誤引導下，有可能侵入企業正在召開的視頻會議。事實上，這種行為同樣在教育等領域中出現，產生了極其惡劣的后果。對集團企業來說，一旦遭遇上述事件，意味著企業內部的某些信息已經失竊，存在很大的風險。基于此，集團企業需要尋找一種穩妥性更高的信息化財務管理方式。比如建立財務共享中心，將集團企業下屬的子公司、分公司日常運營過程中對應的財務信息以專項、加密渠道傳輸至財務共享服務中心，對財務會計信息進行集中處理，既可提高財務工作效率，又能夠有效降低信息失竊事件的發生率。

2.企業財務管理人員職責劃定不清

在常規財務管理模式下，企業內部很多財務管理人員的職責劃定情況極有可能陷入模糊、混亂的境地。如果這一問題無法得到有效解決，集團企業的財務工作很可能停滯。比如某集團企業開設多家分公司、子公司。這些分/子公司在一定程度上具有獨立運營權，導致集團總部無法對這些分/子公司的財務管理工作進行有效指導和控制。長此以往，造成的結果是：部分分/子公司的財務管理機制缺乏規范性，相互之間的會計核算編制、預算制度與集團總部相比存在一定的差異。受此影響，各分/子公司的財務數據沒有較強的可比性，無法真實、如期地反映集團企業在一個階段內的整體戰略目標的實施情況，制約了集團企業財務管理戰略層面的發展。由此可見，集團企業在應用財務共享理念之后，必須清晰劃定集團總部、分/子公司的財務管理人員的職責。

3.企業財務工作成本偏高

企業財務工作方面的主要成本來源于企業基層財務人員的工資、福利待遇。在傳統模式下，集團企業下屬的分/子公司都需配備完整的財務部門并建立一套完善的財務管理工作機制，甚至一家小型子公司內，財務人員的數量在子公司全部工作人員中的占比居高不下，導致成本支出較大。應用財務共享理念，建立財務共享服務中心之后，各分/子公司的財務部門可以適當甚至完全撤除，除了留下少數幾名工作人員，負責日常財務數據的整理與上傳之外，其他財務人員均可離崗，進而實現有效降低企業財務工作成本的目的。此外，如上文所述，由于財務數據需要全部集中至財務共享服務中心進行統一處理，故財務視頻會議的開展頻率會相應地降低，人機交互方面的不可預測性同樣會降低。

三、企業基于財務共享理念的財務管理轉型綜合分析

1.轉型目標方面

（1）優化改善企業財務管理部門的組織結構

企業基于財務共享理念轉型財務管理工作的首個目標是，不斷優化并持續改善企業財務管理部門的組織結構。具體而言：①傳統的企業組織結構是，股東大會決定董事長，任命經營團隊，監事會需全程關注。經營團隊一般分為運營部、工程部、海外市場部、財務部、內控審計部、人力資源部、法務部、特定辦公室等。在傳統的組織結構下，財務部門的地位并不突出，無法在企業戰略規劃及決策方面真正發揮重要作用。②基于財務共享理念，完成財務管理轉型之后，所形成的新型組織構架為：企業的財務管理工作成為核心工作之一，具有較強的決策性——圍繞財務共享服務中心可在以下5個方面實現財務共享：其一，集團下屬包括各子公司、分公司、地區辦事機構在內的所有分支機構的財務報表、財務信息均可共享；其二，集團企業的各項規費可實現共享；其三，集團企業的資產可實現共享；其四，集團企業的應收/應付賬目可實現共享；其五，集團企業的出納可實現共享。相較于傳統模式，基于財務共享理念完成財務管理轉型機制建立后，集團企業的幾乎一切工作均圍繞財務工作展開，這對集團企業的發展能夠產生積極意義。

（2）重新配置企業財務管理人力資源

上文提到，在傳統模式下，集團企業的跨地區、層級線上交流活動開展頻率較高，容易出現重要信息失竊等事件。而基于財務共享理念，完成財務管理轉型之后，集團企業可以重組企業財務組織結構，解決冗余的財務人員構成情況，減少層級，最終達到提高溝通效率的目的。某集團企業財務管理人力資源在財務管理模式轉型前的分配情況是：財務部門在決策支持、報表編制、管理控制、交易業務處理方面對應的占比分別為9%、9%、16%、66%；轉型后，對應的數據分別達到50%、12%、18%、20%。上述數據表明，集團企業財務部門的人力資源分配方面，負責基本交易業務處理的財務人員占比從之前的超過六成（66%）降低至轉型后的兩成（20%）；而集團企業財務人力資源在決策支持方面的占比從轉型前的9%大幅度提升至轉型后的50%。結果表明，集團企業在有效精簡財務組織結構之后，集團企業財務工作的重心發生了極大的變化，企業能夠在戰略規劃、發展方面更加倚重財務管理工作，這對企業的綜合發展能夠起到極大的促進作用。

（3）建立全新的資金運營管理模式，有效規避財務風險

財務管理轉型的另一個目的是，建立全新的資金運營管理模式，以期規避或降低財務風險的發生率。從這個角度來看，集團企業在完成財務共享服務中心的建設之后，“集團服務”實際上可成為一個新的“發展點”。受此影響，集團企業管理職能的重心可整體上移，很多需要重復開展的業務（對應的財務信息）均可在集團總部或財務共享服務中心得到系統性、專業化地處理。在這種工作機制的催動下，無論是集團企業下屬分/子公司及地區辦事機構僅剩的財務人員，還是在財務共享服務中心、集團總部工作的財務人員，都能夠將工作重心、主要工作精力投入到具有更高附加值的財務管理工作中，集團企業的整體管理水平自然會得到提升。

2.企業基于財務共享理念的財務管理轉型方法

（1）選擇合適區域建立財務共享服務中心

集團企業基于財務共享理念，嘗試財務管理轉型的前提條件（基礎工作）是，必須選擇合適位置建立財務共享服務中心。比如Dell公司在中國多地均設有銷售網點，這些網點按照規模，可被視為地區辦事機構或是子公司。Dell公司采用的財務管理模式為：設置在這些網點的工作人員基本是銷售人員（團隊）以及服務人員，企業總部以及財務共享中心均設置在廈門。如此一來，各個銷售網點只需將每日銷售額度、收獲的訂單信息由網點負責人員通過智能管理系統上傳至集團總部，由集團總部對其中的財務數據進行統一歸檔處理。從Dell公司的財務共享管理模式中可以看到，并非所有類型的企業都適合建立財務共享服務中心。比如金融企業、服務企業、制造業的銷售網點、大型連鎖企業、通信服務類企業由于早已完成了信息化財務管理體系的建立，使得財務相關信息可以基于智能化管理平臺實時、加密地上傳，故具有建立財務共享服務中心的前置條件。而包括制造業企業的工程、勘探行業在內的信息化程度較低的企業并不適合建立財務共享服務中心，也并不適合進行財務共享轉型嘗試。

（2）建立全新的信息化財務管理系統架構

財務共享服務中心建立后，集團企業原有的財務管理系統架構不再適用，原因在于：傳統工作模式下冗長的工作步驟及流程均已被廢除。新的財務管理機制是：財務共享服務中心擁有覆蓋范圍內分公司、子公司的所有財務數據。受此影響，集團企業的財務數據匯總、財務信息分析等工作無需費時費力，跨地區、跨部門甚至是跨國的財務數據整合工作難度均可大幅度降低。除此之外，由于大量財務人員全部集中到財務共享服務中心工作，若要提高財務人員的專業能力和職業素養，相關培訓工作可直接在財務共享服務中心開展，培訓費、差旅費等規費同樣能夠有效節省，這對企業的發展是有利的。

（3）根據企業財務管理需求配備財務人力資源

完成財務共享服務中心的建立之后，企業在財務管理人員配備方面的思路也需要調整。比如通過校招方式招聘財務人員時，人力資源部對接的高校專業應該從常規的財會金融專業調整為互聯網金融相關專業。這是因為在財務共享服務中心工作的人員除了具有財務管理能力之外，還應具備互聯網、計算機操作能力，特別是在智能財務管理系統出現異常情況之后，財務人員需要在第一時間對問題的類型、嚴重程度進行判斷，進而當機立斷，做出最正確的選擇。只有如此，企業財務信息的安全性才能得到保證。

四、結語

綜上所述，基于財務共享理念尋求財務管理轉型時，企業首先需要明確自身規模、財務管理工作等是否適合應用財務共享模式。事實上，很多企業無法基于財務共享服務中心提高財務管理工作中的數據標準化和管理流程標準化方面的要求，建立財務共享服務中心有可能在相當長一段時間內無法降低企業的財務成本，財務人員流失情況可能長期存在。如果對上述問題缺乏認知，未能在財務共享服務中心建立前便做好規劃，則企業的財務管理轉型有可能以失敗告終，這是必須重點考慮的內容。