企業財務共享模式下業務財務問題研究

秦歡

（國網四川省電力公司本部事務服務中心，四川 成都 610041）

隨著經濟形勢的不斷變化，傳統的財務管理模式已經跟不上現代化企業高速發展的需要，大量的集團企業開始以財務共享模式作為轉型方向，試圖通過共享模式實現內部財務資源的優化配置提升財務管理質效。隨著財務轉型，業務財務與共享財務的管理職責和關注點也變得有所區分，兩者之間的沖突逐漸顯現，因此，如何平衡財務共享模式帶來的經濟效益與內部沖突產生的管理內耗是當前集團企業需要重視的問題。

一、企業財務共享模式概述

（一）企業財務共享服務的含義

財務共享服務依托ERP、電子影像等信息技術工具實現數據共享，并從優化流程管理視角提高工作效率，以降低成本、創造更大的營業價值為目的，提供具有專業化水準的管理。財務共享服務是財務模式的一種變革，通過共享服務管理最大限度地促進財務會計與管理會計分離。財務共享服務基于跨單位、跨地域運作，將不同實體的會計業務均拿到共享服務中心來記賬和報告，保證會計記錄和報告的規范和結構統一。

一般而言，企業實施財務共享管理，在組織機構上應當設立財務共享服務中心作為共享管理的具體工作機構，以共享中心為依托，對企業所屬各級分、子公司實施以會計集中核算為基礎的財務集中管控。財務共享模式下財務管理更加專業化、財務核算更加集中化、財務業務更加一體化，讓專業的更專業、集中的更集中、分散的更分散。

（二）財務共享模式下業務財務的概念

財務共享模式搭建了三級財務管理機制：戰略財務、共享財務與業務財務，在共享財務管理模型中，企業集團的財務組織分三個層級：總部的戰略財務部門、共享服務中心的共享財務、成員公司的業務財務，由此引出業務財務這一新的管理理念。一般而言，業務財務是指在通過信息共享實施財務集中管理模式工作中，被集中管理業務主體所實施的財務管理活動。業務財務關注業務開展，融入業務活動，為共享財務提供財務延伸管理，是集團財務管理的源端和基礎，是業財融合的關鍵環節。

（三）財務共享模式下財務的職能定位

一般來說，財務共享模式存在三個層級的財務組織，即戰略財務、共享財務和業務財務，不同層級的財務組織分工合作，履行各自的管理職責，協同推進集團財務工作。

戰略財務層級一般為集團企業總部財務部門，主要履行戰略決策相關的財務管理職能，負責全集團的預算管理、資金管理、投融資管理、工程管理、稽核管理以及稅務管理等，還要向下屬單位下達財務指標任務，并進行相應考核。

共享財務一般為集團企業內設的財務共享服務中心，主要履行財務信息共享的管理職能，負責基礎會計核算、財務報表編制、資金結算等業務。

業務財務一般為集團企業內部所屬的各子、分公司的原有財務部門，主要負責為本單位的業務部門提供財務支撐，參與本單位經濟業務活動，對前端業務部門進行財務監督，同時為本單位管理層的決策提供財務數據及政策支持。具體職能包括管控本單位預算進行進度、稅收合規性、合同審簽、財務信息化、財務指標分析、財務數據解釋等事項，完成集團企業總部財務部交辦的各項管理工作，配合財務共享服務中心完成業務處理，例如財務單據的交接、憑證的打印及會計檔案的歸檔工作等。

長期以來，我國集團企業財務部門一直在探索財務會計和管理會計的深度融合，但目前看來，我國財務部門的側重點仍是財務會計，管理會計未能充分發揮效用。財政部發布的指導意見強調了建設管理會計體系的緊迫性和重要性，財務共享服務中心則是這一探索下的產物。這種模式下財務業務將進行集中化處理，由共享中心全面承擔財務會計職能，而各子、分公司原有的財務部門中的部分人員則從財務核算的工作中解放出來，轉型成為管理會計。

戰略財務、共享財務與業務財務理論不斷充實發展。一直以來，人們都將財務的基本職能定義為反映與監督，這種定義認為財務部門的職責就是“做賬”，將經濟業務如實記錄為財務數據，完成財務報表并切實履行財務監督職能，為管理層決策提供財務支撐。而目前的財務理論則認為，企業財務應當由價值守護轉型為價值創造，根據業務層級將財務職能劃分為指導層、控制層、執行層。

戰略財務對應指導層，這一層級需要充分利用共享財務提供的財務數據進行集團層面的戰略決策；共享財務對應執行層，這一層級主要履行傳統財務會計職能，進行跨單位、跨地區的流程化的集中財務會計核算和會計監督，向指導層和控制層反饋標準化的財務信息；業務財務則對應控制層，分布在各子、分公司中，為前端業務部門提供最直接的數據支撐，將共享財務提供的財務信息融入前端業務處理中，參與前端經濟業務辦理，指導并控制前端經濟業務執行情況，引導經濟業務開展與公司戰略政策保持一致。

二、財務共享模式下業務財務存在的問題

在財務共享模式下，業務財務是加強還是削弱了，財務風險是增加還是減少了，這是不可回避的問題。由于財務集中管控在一定程度上削弱了成員單位“財權”，如果管理理念沒有得到參與者的充分理解，將會面臨巨大的管理變革風險。財務共享服務變革沖擊最大的是成員單位原有的財務機構，業務財務存在職能定位和人員重組的變革風險。

（一）觀念轉變難

財務共享模式沖擊了傳統的財務管理方式，存在“責任”與“權力”“方便”與“規范”“本位”與“大局”的實際矛盾，由于被集中核算單位難以轉變觀念，容易出現前端業務部門與業務財務配合不流暢的問題。被集中核算單位認為，既然已經進行集中核算，賬務已全權交由財務共享服務中心管理，單位內部不再需要對財務進行管控，從而造成財務管理與財務核算脫節，弱化財務監督職能，削弱財務管理力度。

成員單位領導存在“甩手掌柜”的思想，認為既然已經共享了，就應讓財務共享服務中心對具體財務管理工作把關，在財務共享服務管理變革過程中對業務財務重視度不夠是許多共享失敗或難以推進的重要原因。

（二）業務協同難

被集中核算單位撤銷了會計機構，失去了對會計人員的業務依賴，內部財務支撐減弱，自身財務管理削弱。由于審核流程增多，業務辦理鏈條拉長，溝通成本上漲，一定程度上影響了財務管理效率。

一般來說，由于共享財務承擔主要的財務會計職能，相關財務人員的財務素質較業務財務來說普遍更高。業務財務有時候甚至可能是由非財務人員兼任，受限于專業知識技能，對報銷業務資料難以進行標準化審核，這些人員大多不具備財務共享的觀念，對經濟業務的認知與共享財務可能存在差異，更無法全面了解和認識財務共享模式的具體內容和重要意義。以上因素導致業務財務人員與共享中心業務協同十分困難。

（三）財務工作執行壓力傳遞不到位

集約化后，各集中核算單位會計核算職能上移，但財務工作的基礎仍在一線，由業務財務人員負責收集原始報銷資料。由于集中核算單位已無會計機構，無法沿用原有管理模式，部分財務專項工作的上傳下達、組織實施都存在一定難度和障礙。財務集約化信息化建設和推廣工作、集中核算單位工程財務管理工作、現金流量預算管理工作等，需要核算單位前端業務部門按財務工作方案的計劃進度和要求進行業務辦理，實際工作中由于業務部門辦理不及時或不合要求導致財務考核事項的發生或財務管理工作推進困難，上級單位的財務管理政策、措施難以執行。

（四）有效的反饋機制匱乏

財務共享模式下，共享財務負責財務數據整理、財務數據分析、信息統籌管理等工作，但在信息收集、財務數據集成等相關數據使用上無法挖掘數據價值。企業的業務財務更是無法第一時間獲取最新動態財務數據，無法對業務部門的業務需求提供幫助，更無法支撐企業領導和管理人員的戰略決策。信息數據溝通不順暢以及財務信息孤島現象嚴重等一系列問題導致財務信息共享不順暢，財務工作開展更加被動。

三、財務共享模式下業務財務問題的應對措施

（一）高度重視觀念導入工作，充分關注業務財務變革

穩步推進、觀念導入有效性是解決領導層正確樹立管理意圖、員工正確認識管理變革的根本途徑。財務共享服務是典型的“一把手”工程，高層領導應將對財務共享服務中心的關切和支持傳達到各級管理部門和員工，讓財務共享服務管理模式的意義得到公司上下所有員工的認同。

財務共享服務可能會限制成員單位經營的靈活性，對突發事件處理的及時性不足，因此會造成固化流程與經營業務變化之間的矛盾，業務財務原有的人員需要及時進行職能角色變換，合理進行人員安排，原機構財務人員層次會進行簡化，部分會從事管理會計，部分則從事票據掃描、檔案資料管理等業務相對簡單的工作，對原從事財務核算工作的中間層人員可能會集中到共享服務中心。

財務共享服務管理過程中，公司財務部的戰略財務地位會更加突出，共享財務作為新生事物是這場變革的主角自然會得到各層的重視，唯有業務財務部門是最易被忽視、最易“受傷”的部門。財務共享服務管理根本目的是構建戰略財務、共享財務、業務財務的新型財務管理組織體系，實現財務會計和管理會計的有效分離，如果業務財務不能有效發揮作用，整個管理變革將是失敗的。

（二）加強相關制度建設和推進核算流程標準化

一方面，應把管理制度和建立健全核算工作規范擺在首位，強化基礎，從制度建設入手，制定共享財務模式下的管理細則、業務財務與共享財務工作規范、資金支付管理辦法、規范業務會計憑證傳遞工作等管理規范和制度。核算工作規范和制度的建立，對共享財務和業務財務之間明確了工作職責、財務關系和報銷業務流程等，增強集中核算的規范性、實用性，保證集中核算工作的順利推進。

另一方面，找出業務開展的管理薄弱，優化業務實施流程，整理劃分出經濟業務類型，梳理會計核算流程，理清財務核算資料清單，推進會計核算標準化建設，編寫業務操作指南，詳盡介紹各類業務辦理流程及所需要件，便于業務財務辦理經濟業務，提高共享財務與業務財務協同效率，具有很強的實用性、指導性和總結性。通過該業務指南對前端業務的辦理起到了統一流程、規范業務的良好效果。

（三）建立核算信息定期反饋機制

共享中心作為一項新的管理模式，為推動工作進展，提高服務水平，即時反饋核算信息，中心對集中核算單位的服務除日常資金支付、會計監督外，應著重預算執行的合規合法性控制和信息反饋。

一是建立與核算單位的信息反饋機制，加強財務報表、預算執行情況表等固定信息的反饋，加強往來賬管理、內外部檢查需要提供的會計信息、資金支付情況的查詢服務和合理化建議等臨時信息的反饋。

二是將監管寄于服務中，提高服務水平，不僅要向相關單位在政策上做好宣傳，同時更要加強溝通聯系，務必理順與核算單位之間的關系。

三是細化預算分解下達，通過嚴預算、強管控化解財務管理中的風險。

四是每季度以正式公函進行信息通報，定期向核算單位及省公司相關管理部門編制發布《財務信息季報》，確保業務與財務信息緊密銜接。

（四）創新實行財務專管員制度

為了進一步深化財務集約化管理，高度融合各子、分公司的業務財務與財務共享服務中心的共享財務，財務共享服務中心可向各單位委托財務核算的專管員，主要職責是將集團總部的戰略部署進行傳達，以此來連接集團總部財務部門與被集中核算單位，傳遞被集中核算單位相關的會計信息數據，反映財務執行情況，履行財務監督，為被集中核算單位提供財務專業建議，彌補業務財務人員專業知識不足的問題。

通過主動參與核算單位相關經濟決策，加強政策解釋和宣貫，摒棄按“傳統”、按“慣例”辦事，協助核算單位逐步建立“依法科學理財”的理念；加強對經濟業務的審核，提升會計原始資料信息質量，加強對經濟合同審核，從源頭上控制風險。

四、結束語

以財務共享這種新模式為基礎的財務工作轉型，不僅強調集團總部、共享服務中心、成員公司明確各方的權利與義務，還要深刻理解財務共享的理念與內涵，在意識上達到高度統一，避免出現各自為政的情況，實現共享模式的有機運轉，從而提升集團企業的財務管理水平，推動集團企業健康發展。