論建筑企業(yè)如何構建業(yè)財融合的管理體系

田檸瑜

（中機中聯(lián)工程有限公司，重慶 400000）

0 引言

在市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展中，迫切需要建筑企業(yè)進一步提升經(jīng)營管理、降低成本、提高生產(chǎn)效率、增強市場競爭能力。但是，在實際財務工作中，財務是企業(yè)整體運作的最后環(huán)節(jié)，往往由于之前的業(yè)務差錯和決策失誤，導致在最后的財務流程中才發(fā)現(xiàn)問題，以至后來的處理難以取得有效的結果。因此，財務對業(yè)務融合的重要性就更加突出，企業(yè)將財務和業(yè)務有機地融合在一起，通過信息化系統(tǒng)的方式信息融為一體，使業(yè)務、財務與管理有效銜接一起，打破財務與業(yè)務之間的壁壘，推動數(shù)據(jù)信息共享。改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，轉變觀念，只有業(yè)財融合突破傳統(tǒng)財務管理工作的局限性，變后知后覺為先知先覺，有效地將管理會計運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，為企業(yè)決策者提供及時、有效的信息，提高企業(yè)的管理效率，以實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。

1 建筑企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀分析

1.1 業(yè)財融合管理理念落后

業(yè)財融合是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要成果。由于受傳統(tǒng)管理模式的影響，一些企業(yè)的經(jīng)營者沒有認識到業(yè)財融合的正面效應，只看到業(yè)財融合過程比較復雜，對企業(yè)的經(jīng)營績效影響實質(zhì)性提升作用不大。另外，由于沒有認識到業(yè)財整合的重要性，忽視了財務管理對項目經(jīng)營的支持作用，沒有形成業(yè)財融合的理念，導致了在推動業(yè)財融合的進程中相對落后。業(yè)與財?shù)慕Y合只是表象，而更深層的觀念、資訊和工作過程還沒有落實，因而很難發(fā)揮業(yè)財融合的真正作用[1]。

1.2 業(yè)務與財務缺乏平衡協(xié)調(diào)

長期以來，建筑企業(yè)各部門之間的溝通機制不健全，業(yè)務與財務的經(jīng)營目標往往存在著很大的差距，兩者相互間如何平衡、協(xié)調(diào)，是業(yè)務同財務有效整合的重難點之一。以業(yè)務為基礎，工作的重點是要在全面預算的要求下，完成各項績效目標，重業(yè)務輕財務，為了追求業(yè)務量，可能會出現(xiàn)尋求制度漏洞，進而產(chǎn)生風險行為，尤其是在面對特殊的業(yè)務情況時，形成的行為可能違反會計準則與財務管理要求，使企業(yè)陷入財務危機或者產(chǎn)生經(jīng)營困境。而財務部門則主要是在實際的生產(chǎn)運作過程中關注對現(xiàn)金流與財務業(yè)績的影響，堅持量力而行的工作原則，在財務管理中追求穩(wěn)健，關注點大多放到風險控制的環(huán)節(jié)中。因此，業(yè)務部門與財務部門目標的不同，這就導致了兩者之間的整合基礎更加薄弱。同時，兩者在工作的深度與廣度上也不盡人意，這也是兩者融合的難點所在。但是，基于企業(yè)發(fā)展的根本，無論是財務部門或業(yè)務部門，其目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，兩者的結合將有利于企業(yè)的工作和目標實現(xiàn)[2]。

1.3 信息化建設投入不足

建筑企業(yè)財務管理涉及項目管理的各個方面，需要整合各管理部門的經(jīng)營信息和相關的財務信息，形成科學有效的決策信息，為企業(yè)管理層決策使用。當前，建筑企業(yè)在信息化建設方面已經(jīng)取得了一定的成效，但是整體的信息水平不能滿足業(yè)財融合管理模式的要求，多數(shù)企業(yè)信息管理系統(tǒng)相對獨立，無法實現(xiàn)各部門功能的集成應用，不符合業(yè)財融合技術要求。很多企業(yè)財務信息系統(tǒng)只是取代傳統(tǒng)的手工賬，財務部門和業(yè)務部門的信息系統(tǒng)沒有集成整合，導致無法滿足企業(yè)實時數(shù)據(jù)共享的需求，造成業(yè)務與財務之間出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳導延遲，消息共享滯后的問題，削弱了企業(yè)對信息匯總的分析能力，影響了業(yè)財融合的運行效果。

1.4 預算管理不完善

預算管理是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部控制的重要手段之一，預算管理工作的進行是建筑企業(yè)業(yè)財融合的先決條件，好的預算管理，能夠起到財務控制業(yè)務的作用，使其業(yè)務活動的進展嚴格按照預算管理進行，能夠加快業(yè)財融合的進程。然而，施工企業(yè)在預算編制過程中卻出現(xiàn)了一些問題，預算管理并不到位。一方面，建筑施工企業(yè)在實際業(yè)務開展中，受外界因素的影響較大，如政策、市價等，預算管理起到的作用很小；另一方面，由于業(yè)務部門對預算的關注不夠，以及業(yè)務人員對預算的參與程度不夠，業(yè)務人員經(jīng)常將預算管理歸結為財務部門的工作，導致了預算的流于形式，進而造成了預算與實際數(shù)據(jù)之間的巨大差異，致使資金的分配不暢，從而造成資源的配置效率低下[3]。

1.5 財務人員綜合能力有待提升

由于在該種模式下財務人員不僅需要掌握專業(yè)知識，還需實地去跟進項目實際情況，并將實操工作與專業(yè)知識融合，這無疑對財務人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。目前，企業(yè)的財務人員將主要精力還放在單純的會計核算上，絕大多數(shù)的財務人員只懂得作賬和報表等，往往忽視了項目現(xiàn)場情況和對財務數(shù)據(jù)的解讀，在企業(yè)的經(jīng)營決策中財務數(shù)據(jù)沒有起到其應有的作用。

2 業(yè)財融合模式對建筑企業(yè)管理發(fā)揮的作用

對建筑企業(yè)而言，今后的發(fā)展比的不只是業(yè)務的實力，更重要的是財務人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務部門的協(xié)調(diào)能力。實行業(yè)財融合，打破了業(yè)務和財務在工作流、信息流等環(huán)節(jié)的壁壘，有利于實施全方位管理，對建筑企業(yè)的發(fā)展起到了積極的推動作用[4]。

首先，實行業(yè)財融合后，可以突破財務與業(yè)務之間的界線，企業(yè)的經(jīng)營工作和財務工作能夠?qū)崿F(xiàn)有效的銜接，避免了因溝通不清、責任不清導致的扯皮現(xiàn)象。同時，業(yè)務和財務密切配合、高度協(xié)作，財務部門全面參與業(yè)務流程之中，深入理解業(yè)務實質(zhì)，提高了工作效率，改善了工作質(zhì)量。

其次，在實行業(yè)財融合后，通過信息化手段，建筑企業(yè)的經(jīng)營和財務信息相互傳遞成為一個有機整體，既保證了不同項目、不同部門之間的會計核算方式和精確度相互統(tǒng)一，提高了數(shù)據(jù)的可比性，也便于企業(yè)對成本進行更全面的掌控和分析，為管理人員的精細化管理打下了堅實的基礎，能夠更好地開展企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督管理工作。

最后，建筑企業(yè)項目多、分布廣，實行實施業(yè)財融合后，企業(yè)的決策質(zhì)量得到了極大的改善，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)、資金的整合，降低了財務成本和業(yè)務成本的差異，減少了信息的傳遞延遲，提高財務管理的效率和效益；為管理層的決策提供了全面、及時的數(shù)據(jù)支撐，提升財務管理決策質(zhì)量，降低了企業(yè)決策的風險，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標。

3 建筑企業(yè)業(yè)財融合的措施

3.1 提高思想認識，樹立業(yè)財融合意識

企業(yè)要加強對業(yè)財融合的內(nèi)部宣傳，指導員工做好業(yè)財融合工作，讓經(jīng)營者和員工正確理解業(yè)財融合管理機制，樹立業(yè)財融合管理理念，提高專業(yè)素養(yǎng)，不讓業(yè)財融合流于形式。實施業(yè)財融合的全面規(guī)劃還有賴于各部門間的配合，企業(yè)定期組織員工參加機構培訓，加強與公司業(yè)務部門和財務部的密切溝通，形成較高的契合度，提高他們的專業(yè)技能，加深對業(yè)財融合管理的認識。加強對建立業(yè)財融合控制體系的認識，制定業(yè)財融合的具體實施方案，通過最直觀的方法，讓員工感受到業(yè)財融合對員工工作、對企業(yè)管理的提升，促進企業(yè)的管理和業(yè)務的融合，保證業(yè)財融合的作用得到較好的發(fā)揮。

3.2 完善組織構架模式，打造業(yè)財融合體系

在信息化時代，企業(yè)要加強對財務的管理，從傳統(tǒng)的會計核算和監(jiān)督職能逐步向創(chuàng)造價值職能轉變。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、風險預測能力、內(nèi)部控制能力、業(yè)績評價能力都是企業(yè)財務必須持續(xù)優(yōu)化的重要因素。同時，要把傳統(tǒng)的會計工作擴展到共享、戰(zhàn)略經(jīng)營等領域。要實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合，就必須有一個完善的組織結構，包括信息共享系統(tǒng)、業(yè)務財務系統(tǒng)等。在建設工程項目中，必須以經(jīng)營核算為導向，提升企業(yè)的專業(yè)化管理水平，業(yè)務部門要結合財務管理需求開展工作，而財務部門管理工作則需要通過深入熟悉業(yè)務各環(huán)節(jié)，對業(yè)務活動實施控制以達到預期的績效目標。要健全相關的規(guī)章制度，在結合自身發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營特點的基礎上，制定財務信息化管理制度架構，以制度為抓手，明確經(jīng)營和財務部門的經(jīng)營活動的時限和次數(shù)，明確各自的職責和義務，以確保財務對經(jīng)營有更好的指導作用[5]。

3.3 豐富業(yè)財融合途徑，加強財務業(yè)務深度

3.3.1 項目開工前參與

在項目投標之前，必須有財務部的參與，審核財務相關條款，對項目的成本和成本的平衡進行分析；同時，根據(jù)有關的法律條款，積極參加合同的簽訂工作，及時了解業(yè)主和供應商的履約能力，保證資金的收回和付款。工程開始時，由財務部、造價部共同負責，按工程的預算和工程建設的進度，對工程的資金和支出進行估算。在項目初期資金不足時，通過信貸貸款等各種融資方式來籌措資金，同時利用上游供應商的信貸期限，延長貸款期限；利用下游客戶的收款時機，提前整理有關的結算確權、收款等資料，以保證工程進度款的按時收回。

3.3.2 施工過程管理

財務部門應嚴格執(zhí)行工程預算的標準進行日常工作的開展，加強工程造價管理，確保各部門之間的成本數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，并對工程造價與預算之間的差異進行分析。比較和分析實際的成本狀況，確保工程費用開支在可控的范圍內(nèi)。運用業(yè)財融合的信息化技術和精細化管理，可以有效地降低工程造價成本。在工程建設期間，財務要嚴格按照原合同規(guī)定的支付條款，并參照“收支平衡”的原則，對工程支付進行嚴格控制。積極配合項目部和業(yè)主聯(lián)系，制定應收賬款回收措施，加快應收賬款的周轉速度，加快資金回籠效率。通過建立項目風險預警體系，實現(xiàn)項目風險的識別、定量、定性的分析、風險的應對和控制，實現(xiàn)風險的早期發(fā)現(xiàn)和防范，對異常風險的報告和討論，以盡量降低項目風險，減少企業(yè)經(jīng)濟損失，增強企業(yè)的生存能力。

3.3.3 項目收尾管理

在工程結束前，財務部要做好收款工作，并與業(yè)主及時溝通發(fā)票、結算、收款等相關事宜。進行資產(chǎn)的管理，要協(xié)助項目部對工地的材料進行盤點，并對其進行分析和處理。定期對項目的收益、費用進行鎖定、統(tǒng)計，執(zhí)行績效管理，并與項目部各部門的工作人員進行績效評估，進行偏差分析、趨勢分析、目標分析。

3.4 建立科學合理的財務共享平臺

信息化系統(tǒng)建設是實現(xiàn)業(yè)財融合的重要保證，通過信息技術手段提高內(nèi)部管理水平。企業(yè)需要建立一個財務共享中心，將信息化的系統(tǒng)管理技術運用到企業(yè)的整體運營中去。將預算管理、項目評估、招標采購、成本核算、成本控制、材料領用、竣工結算、兌現(xiàn)考核等管理模塊有機地融合在一起，使業(yè)務流程規(guī)范化、標準化。讓財務與業(yè)務人員從各自獨立的角度，轉變?yōu)橹鲃拥暮献鳎蕴嵘攧展ぷ鞯男埽嵘髽I(yè)的經(jīng)營管理水平。此外，建立一個財務共享中心，可以全面監(jiān)控和分析數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)在日常工作中預警風險，及時處理各種風險，并通過不斷的更新與優(yōu)化，使信息系統(tǒng)能夠更好地滿足公司各個部門的日常工作，既能為公司高效管理提供方便，又能為業(yè)財融合的實施創(chuàng)造有利條件。其中，建立企業(yè)財務共享中心，可以提升財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的契合度，是提高管理體系、提高管理手段、優(yōu)化配置資源的一項重要舉措；建立企業(yè)的財務共享中心是成功實施產(chǎn)業(yè)和資金整合的最有效途徑，也是推進公司業(yè)財融合的一個重要途徑。

3.5 促進財務人員轉型升級

建筑企業(yè)在實施財務管理人才的過程中，一定要準確把握企業(yè)的需要，多吸收高素質(zhì)的管理型人才。在信息技術的發(fā)展下，財務人員不能僅做數(shù)據(jù)的“搬運工”，要跳出財務記賬核算的認知，要有“業(yè)財一體化”思維，有針對性地組織部門全面交流，讓業(yè)務部門與財務部門之間的配合更加緊密；要加強與部門間和決策者有效溝通，提升邏輯分析能力，提煉對企業(yè)管理者有用的信息。建筑企業(yè)的財務人員不僅要有一定的理論基礎，還要有一定的實際操作經(jīng)驗。一方面，財務人員要深入工程項目一線，營造業(yè)財融合氛圍，了解工程造價、材料采購、設備配置、竣工結算等各方面的工作，并定期進行項目經(jīng)濟分析，為企業(yè)的經(jīng)營管理奠定財務分析的基礎，為公司的經(jīng)營活動和決策提供信息依據(jù)。另一方面，人力資源是業(yè)財融合的基礎，要推動業(yè)財融合的良性運作，必須加強對財務人員的培訓，要強化項目實踐，打造專業(yè)、高素質(zhì)的財務管理團隊，為業(yè)財融合工作提供人才支持。

4 結語

隨著企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)代化，建筑企業(yè)必須進行理念創(chuàng)新，業(yè)財融合是提高財務管理水平、提高競爭優(yōu)勢的一項重要措施，是未來財務管理創(chuàng)新的發(fā)展方向。由于傳統(tǒng)建筑企業(yè)在經(jīng)營過程中存在著一定的管理缺陷，從而影響了建筑企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展，制約了建筑企業(yè)的市場競爭力，這就必須有相應的解決對策。對此，需要企業(yè)員工改變管理理念，讓業(yè)務、財務和控制體系相互融合，引導業(yè)務人員與財務人員從各自為政到積極配合朝著信息化方向發(fā)展，提升員工的專業(yè)化水平，進而提高管理質(zhì)量，這對于提升企業(yè)價值和長遠發(fā)展有著深遠影響。