國有企業業財融合的相關路徑分析

高敬博 中交天津航道局有限公司

財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值，但當財務部門和業務部門工作分離后便容易導致部門目標與企業整體目標偏離：如銷售部門為了達成銷售目標而不考慮資金回收的可能性、資金回收速度以及對企業資金流動的影響等；生產部門為達成生產目標而不考慮市場需求量、節約成本，造成存貨堆積、產品虧損等情況；財務部門為了合規以及制度的約束而忽視了產業單位的實際情況等。

一、相關概念

業財融合是業務和財務融合的簡稱，主要是指國企實際運營過程中業務與財務管理進行有效融合和銜接，確保兩者實現一體化，基于整體層面考量業務實施是否與整個國企集團目標相統一，制定的財務管理策略是否為戰略目標達成提供服務。

針對業務部門而言，開展業務全生命周期過程中，應始終持有風險意識和經營思維，客觀、全面掌握業務實施和開展需為企業創造可觀的利潤，對各類風險進行有效防范和規避，進而減少各類損失，促進企業可持續發展。

基于財務部門而言，需深層次參與業務開展過程中，逐步將財務管理工作實現前移，與業務進行相輔相成，通過對數據做好精準性的估測和分析，客觀、全面反饋至業務部門及其企業決策層，確保企業決策和管理活動實施更具科學性、合理性。同時，按照業務開展實際狀況，緊扣其核心關鍵點，以此為基礎有的放矢選取合理的策略和方法進行優化和改進，從本質層面降低各類運營風險。

二、國有企業業財融合的問題

（一）人員素養不足

部分國企內部管理理念和意識存在滯后性，薪酬考核機制落實和執行過程中將重點放置于政績或經濟效益方面，促使部分財務人員為獲取自身經濟利益，并未嚴格依照國家法律、職業道德為自身行為基本準則，提供會計信息有待深究，影響國企內部正常運營和發展。

2.財務人員知識結構單一

財務人員作為國企業財融合的主要實施者，對其自身專業素質提出較高的要求，因其素養直接關乎后續業財融合成效。現下部分國企財務人員僅將重點放置于與會計相關的知識內容，自身財務知識結構呈現單一化，無法將自身知識結構擴展和延伸，對金融、法律、計算機網絡技術等知識掌握較少，無法凸顯會計工作自身職能和價值，難以為業財融合工作高質量實施做支撐。

3.思維固化，缺乏溝通的主動性

多數國企會計人員習慣以會計準則要求其他業務人員，面對不符合準則要求的業務只會說“No”，卻不給業務人員任何解決方案，不能或者不愿意用自身的知識儲備來幫助業務人員解決實際問題，阻礙了企業業務發展。

另外，多數國企財務人員以老大自居，報有“有事只能你來求我”和“反正企業的事情都是業務人員的，自己無須擔責”的思想，對企業的業務想管就管，不想管就高高掛起，因而沒有盡到一名財務管理人員的責任，導致很多業務實行起來困難重重。

（二）信息系統滯后

1.各自為營，數據不能共享

專家共識推薦:膀胱穿孔預防措施包括：①防止膀胱過度充盈；②有序切除腫瘤，仔細止血，保持視野清晰；③切除側壁腫瘤時，采取適當措施注意預防閉孔神經反射；④對于體積較大或有肌層侵犯可能的腫瘤可甚至考慮采用分期手術。

隨著互聯網技術的越發成熟，國企也在這樣的外部環境中開始建設自己的信息管理平臺，不同的是，國企各部門之間并沒有形成統一的觀念，或是因為互相之間管理不暢，或是因為放不下身段，總之無法在管理上達成一致，這樣導致各部門都是根據自己的需要打造僅屬于自己部門的管理平臺，在向下推廣時，各個基層單位需要填報的平臺數據也是五花八門，這讓基層單位人員不但苦不堪言，更重要的是這些平臺數據并沒有讓信息得到共享，反而增加了企業的負擔，降低了工作效率。

2.現有系統的局限性

國有企業多承擔著國家重點工程、科技、人文等項目，所以像辦公軟件這種關鍵配置需要由國內合格的供應商提供，但國內供應商的產品較國外成熟企業的產品有許多管理不便的地方，例如：財務軟件只能單一的進行財務分析、報銷等財務基礎工作，無法進行公司業務的流轉；企業業務信息無法在軟件上體現，財務人員只能通過有限的會議了解企業業務現狀，從而在一定程度上影響財務人員的業務判斷。

（三）績效考核和溝通機制不健全

績效考核是推動國企業財融合的重點，高質量的績效考核，有助于激發各崗位人員全方位參與工作主動性和積極性，全身心參與業財融合工作中，進而獲取較佳的成效。當下國企落實業財融合過程中，更多將焦點放置于財務管理方面，始終以財務為主導，最終獲取成果更強調財務管理水平的提升，對業務部門運用效果不顯著，不同程度弱化了業務部門參與業財融合主動性。

（四）業財融合管理制度不健全

業財融合管理制度不健全，難以確保各環節工作高質量落地，導致其工作實施缺乏規范化、標準化，影響業財融合效果。現下業財融合管理制度不完善，主要體現在制定各項制度過程中，無法結合國企內部實際狀況制定，導致其融合管理制度適用性不佳，影響整個管理效果。此外，業財融合作為一項動態化工作，管理制度應進行動態化調整和優化，以便于獲取較佳的成效，但是目前國企管理制度過于固化，隨著業財深層次融合，管理制度適用性不佳，無法為業財融合工作做指導。

三、國有企業業財融合的相關路徑

（一）業財融合角度的預算管理

1.提高預算管理的參與度

國有企業的預算管理既不是領導的一言堂，也不應該是財務部門的專屬名詞，預算管理應該作為企業全員參與的一項管理工作。預算編制應采取自上而下和自下而上相結合的方式，先進行自下而上的編制程序，提高各分（子）公司的主動性，體現分權主義和人本管理，使各個業務板塊充分表達自身需求，然后企業總部采取自上而下的預算審核，對自下而上預算編制所產生的資源浪費問題予以遏制，同時根據自身需求以及各分（子）公司的實際情況向下壓實經營指標。

2.提高預算執行力

預算執行作為預算管理“重頭戲”，應對其加以重視，其執行成效與最終財務管理水平提升密切相關，企業應選取科學、合理的策略和方法，不斷強化預算執行力。財務工作要充分把控企業預算的執行情況，對于預算內費用要通過業務的進度判斷費用支出是否超前或滯后；對于預算外的支出不要簡單的禁止，一定要了解具體情況，主動與業務人員溝通，了解業務具體情況，例如可以設置預算外費用審批制度等。為實現對整個預算執行狀況進行全盤監督，動態化對預算實際執行與目標預算數值做好比對，判定其是否存在偏差，及時掌握兩者偏差形成的原因，有計劃、有組織開展應對活動，確保預算執行更具有效性，促進財務管理水平提升。

（二）業財融合角度的財務分析與業績評價

1.財務分析的內容

財務人員做財務分析不要單純的以賬面數據作為參考，要主動與業務人員進行溝通，掌握業務實際情況，例如可能存在未及時入賬的大額成本或收入，業務進展是否受到外部環境干擾，人員變動或國家法律變動等情況。財務分析要將賬面數據與實際情況相結合，反映業務最真實情況，同時做出自己的職業判斷。

2.業績評價

國有企業需要打破原有的部門考核體系，改變管理部門考核評分標準內容，制定針對業財融合的考核方案。一方面，各部門要以實際實施的質量為標準進行定性考核。例如，經營部門不再以單純的合同額來作為考核指標，而要附加結算率、收款率、業務的難易程度來綜合考量，考核指標的時間范圍要擴大至業務實施期間，不要單純的以年度來劃分；另一方面，為促使業財融合高質量落地，應結合其實際狀況構建完善的管理監督機制，全方位推進權責制，明晰化掌握業務、財務部門間實際權責利，明確各業務部門和財務人員在各個環節中的職責，督促各部門之間的相互配合，確保各部門工作高效運轉、有序推進。

（三）財務對營銷活動的支持

1.提高營銷活動的業績

財務通過自身的知識儲備以及對貨幣環境的敏感度，可以為營銷活動制定科學的資金需求計劃，合理確定庫存量，提高資金運用的靈活性。同時，財務還可以根據成本費用的實際情況，協助營銷活動完善定價策略，提升企業抵御市場風險的能力。

2.降低營銷風險

財務部門可以通過對市場信息的搜集、篩選、分析，并將結果提供給業務部門，讓業務部門及時了解市場環境的變化，從而對營銷活動做出正確的抉擇，降低企業的營銷風險。

（四）業財融合對成本管理的支持

1.強化成本管控意識

國企財務人員應根據國家政策、市場環境等因素，拓寬成本管控眼界，不要將自己的管控水平局限在賬面、預算等舊體制內，重新設定成本管控框架，充分享受政策紅利，以提高國有企業市場競爭力。

2.明確目標成本

成本管控要與業務發展保持一致，在業務發展初期，應該進行實際考察，通過實地走訪以及與業務人員的溝通，基本明確業務要求，從而測算目標成本，在后期業務實施過程中，要根據各種因素的變化，多次測算成本，并不斷修訂計算實際成本。財務還要根據業務內容，分解目標成本至各個部門，明確內部成本管控責任范圍，從而有效控制成本。

四、國有企業業財融合的建議

（一）提高人員素養

業財融合工作高質量的落實，與人員自身素養密切相關，主要因為人員是主要實施者，企業應選取合理的策略和方法，不斷培育新時期滿足業財融合的人員，持續提高人員自身素養，主要涵蓋財務知識、管理知識及信息技術等。國有企業獲得具備以上條件的人才的路徑主要有兩條，一方面是內部培養，這需要在財務隊伍中選拔具有豐富財務工作經驗以及出色的信息化技術的人員進行集中培訓，然后安排至業務部門進行實踐，使他們能夠從主觀上掌握業務內容，以便后期能夠促進財務管理與業務技能相融合；另一方面，企業應適當提高人員招聘和選拔門檻，為促使選拔人員與崗位需求相契合，建議引入崗位勝任力模型，綜合性分析人員自身綜合素養，引入復合型人才，為業財融合實施提供人才支撐。

（二）改進信息技術

業財融合目標的達成，均需依附高效、先進的業財一體化管理信息化平臺，將企業內部財務和業務相關內容融入其中，從本質層面消除各部門、崗位瓶頸，促使信息傳輸更具高效性，信息資源實現共享，促使業財高質量融合。企業全方位推進和落實業財融合過程中，可積極引入各類數字化技術，如大數據、云計算等技術，顯著提升各部門和人員工作效率，積極搭建高質量的一體化信息平臺，將各類信息融入整合平臺內，不斷整合和優化工作流程，從多視角做好控制，確保內部信息實現共享，從本質層面減少人員工作量，為國企內部管理層制定各類決策和管理策略提供高質量的信息。

（三）構建健全的績效考評和溝通機制

健全的績效考核和有效的溝通機制，有利于對整個業財融合全過程做好監督和把控，對其最終結果進行合理化運用，能夠激發各崗位人員全方位融入業財融合的內在動力。一方面，建立健全的績效考評機制。績效考評主要是為推動業財融合提供有效的導向，以挖掘人員自身參與業財融合的潛力的舉措，按照國企內部實際運營狀況，建立健全的績效考評機制，合理布設有效的考評指標，有利于全面、客觀呈現業財融合實施狀況，將績效考核結果與人員薪酬、晉升實現掛鉤，以此激發人員工作主動性，全方位貫徹權責利，將不同環節工作全方位落于實處，促使各環節工作開展實現精細化、高效化，提升企業財務管理水平。另一方面，積極建立完善的業財溝通機制，確保各部門、人員溝通更高效、暢通，保證不同信息傳輸更具時效性，始終堅持相應的基本原則，達成內部信息共享，凸顯溝通反饋機制的自身優勢，業財部門獲取較多信息后，應定期做好反饋工作，確保雙向互動，形成自上而下全方位形成合力促進業財融合落地。

（四）完善業財融合管理制度

業財融合工作高質量的實施，要求應具備完善的業財融合管理制度，促使各環節工作開展更規范、標準，為各項工作高質量實施做支撐，促使業財融合目標的達成。業財融合過程中涉及人員、部門較多，具有一定的復雜性，國企應結合實際狀況，不斷完善業財融合管理制度，為后續工作落地做指導，落實權責制，將相關職責落于個人層面，促使人員嚴格依照規范和標準操作，確保工作開展更具可靠性及安全性，增強其自身適用性和可行性，促使各項工作高質量實施。此外，業財融合工作開展具有動態化，管理制度應隨之動態化調整和優化，以強化其自身適用性，符合業財融合管理工作實施客觀要求，獲取較佳的工作成效，從而推動國企高質量發展。

五、結語

綜上所述，雖然業財融合的管理模式能夠提高企業管理水平，有助于幫助管理層提升決策的科學性和精準性，但是在實際推廣時仍然存在諸如經驗不足、人員素質不高、交流平臺不完善、各部門融合困難等問題。因此，國有企業應該要統一思想，逐步解決業財融合中存在的不足，加強人員培訓，打破各部門之間溝通的壁壘，明確考核內容等，全面推進業財融合的管理模式，幫助國有企業持續健康的發展。