國有企業財務共享中心構建思路探討

董佳鑫 河北信息產業投資集團有限公司

引言

在市場經濟中，國有企業普遍具有一定規模，具備開展共享工作的基礎和條件，特別是對于一些大型國有企業來說，往往存在財務職能建設的重復投入和效率低下的弊端，必須找到一種有效的運作模式，降低企業的運作成本，提高運作效率。財務共享中心的構建，將企業內部各個分公司都存在的事務性事件進行集中處理，建立共享服務的運作模式，能夠達到顯著的規模效應，實現管理的目標。與西方發達國家相比，我國國有企業構建財務共享中心的起步較晚，還存在諸多問題，必須加快資源的整合，推進財務共享中心的構建，實現企業財務管理工作的轉型及變革。

一、國有企業構建財務共享中心的必要性

（一）有助于國有企業降低運作成本

運作成本的降低是國有企業構建財務共享中心最為顯著的作用，在市場經濟中，我國的國有企業雖然具有獨特的優勢，但也具備一般企業的基本特征，特別是在市場化改革下，國有企業作為自主經營、自負盈虧的市場參與者，如何降低成本成為企業盈利的關鍵因素。長期以來，與民營企業等相比，國有企業的成本費用占比一直都偏高，其中一個重要原因就是國有企業成本結構不合理，無效成本過高，很難高效率地轉換為效益，增大了企業的運作成本，而在共享模式下，減少了國有企業中間管理層級和人員數量，特別是當新建一個財務共享中心時，這種成本降低的作用更加明顯，這是因為新建往往會建立在平均薪酬水平較低的地點。在合理的薪酬激勵下，能夠顯著提高員工的效率和積極性，從而降低運作成本。

（二）有助于提高管理的效率與水平

財務共享中心的建立，是企業集中式管理在財務領域的具體應用，對企業內部各下屬單位都存在的某些事務性工作進行集中化處理，都在財務共享中心進行相同的標準作業，數據的匯總和分析更加容易，減少過多的重復作業和流程，能夠達到規模效應，從而提高財務管理的效率和水平[1]。同時，集中標準化的處理模式也讓培訓教育工作更容易開展，財務共享中心的人員為所有下屬單位提供專業性的服務，在進行專業培訓時不必像以往那樣將所有下屬單位的財務人員從各地集中在一起，而是直接在共享中心進行，不僅能夠大大節約培訓費用，也讓培訓更具針對性，從而提供的培訓更加專業，讓財務人員的技能得到快速提升，從而也會提高管理的效率和水平。

（三）有助于財務信息質量的提高

通過建立財務共享中心，財務管理的流程得到全面的優化與升級，打破了以往不同下屬單位信息孤島的問題，建立了集約化的管理模式，提高了企業內部的協同水平，財務部門的權責分工更加明確，資源分配更加合理，在統一的規范標準下，業務處理流程更加明確，可以保證財務信息的高質量處理[2]。同時，財務共享中心是與財務信息化緊密聯系在一起的，通過大數據分析和云計算、區塊鏈等信息技術應用，共享中心的工作實現全過程的在線處理，簡化了審批流程，管理更加透明，有利于實現財務管理模式的轉型，從而促進財務信息質量的提高。

（四）有助于財務風險的防范和控制

企業的財務狀況具有一定的不確定性，按照可控程度分類，分為可控風險和不可控風險，雖然財務風險不能完全避免，但是通過建立財務共享中心，可以更好地防范和控制財務風險。理由在于共享模式中，財務核算流程更具標準化，財務管理工作依據性更強更合理，從而能夠更快更準確地識別財務風險，并進行有效防范和控制[3]。同時，財務共享模式將會計管理納入企業內部管理當中，在財務信息化背景下，會計處理流程與業務處理保持一致，會計管理流程處理標準化，能夠自動識別財務數據，提升了財務信息的準確度，保證財務工作得到規范化管理，從而避免各種操作不規范而引發財務風險的問題。

（五）有助于實現企業戰略目標

市場化改革背景下，國有企業充分參與市場競爭，也會制定長期的發展戰略和目標。財務共享中心的構建，由專門的共享中心財務工作人員進行會計核算等基礎性工作，將企業更多的財務管理人員從各類事務性工作中解放出來，可以為企業的經營管理提供更多的財務決策支持，將更多的精力放在發展企業的核心業務上，為實現企業的戰略發展目標提供重要保障。同時，在信息技術支持下，國有企業建立統一的財務共享信息化平臺，實現了國有企業總部對公司所有事務性財務事件的集中管控，確保各下屬單位經營管理不偏離企業的整體戰略經營目標，強化了總部的控制力，有效降低了企業的整體經營風險，有力支持了企業戰略目標的實現。

二、國有企業構建財務共享中心過程中面臨的問題

（一）對信息化應用提出了更高要求

對于任何企業來講，財務未來的信息化趨勢都是不可逆轉的，也是企業成功構建財務共享中心的關鍵所在。但是從總體來看，國有企業財務信息化建設水平不高，財務共享中心信息化建設不足。一般而言，財務共享中心建設中需要實施信息化軟件，并借助信息系統上線，來滿足共享中心的需求，提升運營的效率。但對于信息系統的實施，很多企業并不重視如何實施，只關心系統能否成功上線。并且不同的管理模塊之間存在明顯的信息孤島問題，不能完成整體角度的整合分析。特別是對于一些具有一定規模的大型國企，有時候各分公司所處的行業和經營模式完全不同，企業內部有完全不同的系統，信息化建設需要花費大量的人力和物力。此外，信息化建設的安全問題也不容忽視，如果不具備信息化安全知識，在遭到不法分子的網絡攻擊時，很容易造成網絡癱瘓或者信息泄露，對共享中心的正常運行和企業發展造成不利影響[4]。

（二）降低了管理會計的職能作用

管理會計體系的建立也離不開財務共享中心的支持，會計管理職能的實現也是財務共享的真正意義。但是我國國有企業構建財務共享中心仍處于起步階段，財務共享最主要的職能還是進行集中的會計核算，而與管理會計為企業提供決策支持、促進管理精細化的職能相背離。財務共享中心的人員更多的是從事會計應收、應付、報銷、資產等收付款的賬務處理等普遍性事務性工作，不與企業的銷售人員直接接觸，業務工作只是處理一批批冰冷的數字，不對各類事項產生的數據進行分析、總結，從而降低了會計的管理職能作用。

（三）容易造成優秀財務人才的流失

財務共享中心的建設在中國并沒有經歷很長時間，還屬于新興事物，對于共享中心的認識還存在很多誤區，其中一個就是認為在實現了財務共享后，財務人員的積極性會更高，人才出走的可能性就會降低。但實際恰恰相反，財務共享中心的建立，往往會弱化財務管理的職能，使財務工作淪為單純的輔助性崗位，財務人員不再具有管理作用，從而大大降低在企業中的作用和地位。很多企業的財務共享路徑設計缺乏遠景規劃，只著眼于企業當前實際，財務共享中心成為基礎會計處理中心，而不是成為價值創造中心，對個人成長并沒有很大助益，很多優秀財務人才因為對個人前景感到悲觀，選擇轉行或離職。

（四）人工成本可能有增無減

財務共享中心的最大優勢是降低了企業的運作成本，但這并不代表著財務成本肯定會被降低。與傳統財務工作相比，財務共享下減少了財務管理人員數量和中間層級，提高了管理的效率水平，從而降低了企業成本。但是由于大多國企將共享中心設立在總部，總部的人工成本相對要高，這種人員集中增加的成本很可能抵消人數減少所降低的成本，從而造成人工成本的增加。同時因業財融合子公司的財務人員只是轉移至業務部門，子公司的人工成本并未減少。此外，財務共享中心的系統購置、設備購置、軟件升級維護等也會加大財務成本。

（五）財務流程再造需要進一步細化

財務共享中心建設的另一個誤區就是想當然地認為借助財務共享可以實現數據的標準化和流程的標準化。誠然，在建立財務共享中心后，企業對財務的監管更加嚴格，流程審批更加規范。但由于國有企業普遍規模較大，并且往往涉及多元化經營，不同子分公司的組織管理存在一定差別，在管理規程和方式上也會有所不同，就會對數據的標準化和流程的標準化產生影響。流程的標準化勢必造成流程的重塑，需要調整不同下屬公司的權責權限，調整現有的組織機構。但鑒于國有企業內部機構的復雜性，很難進行高效整合，財務流程在短時間內很難實現標準化，需要進一步細化，合理分配資源，促進流程優化。

三、國有企業財務共享中心的建設思路分析

（一）明確財務共享中心的構建流程

財務共享中心的構建流程，通常會涉及五個關鍵點，第一，戰略定位，要確定企業經營戰略下財務共享中心的主要目標，確定企業的財務運營模式，優化調整企業戰略結構。第二，組織架構，財務共享中心的建立必然涉及企業組織的調整和重新架構，要明確財務共享中心的具體位置，重構企業的財務組織。第三，流程再造，要調整企業不同業務單位的現有財務業務流程，最終確立一套適合所有業務單位的業務流程。第四，系統搭建，要建立完善的信息系統平臺，實現財務共享信息系統的統一搭建和整合。第五，運營管理，要針對財務共享中心本身的特點，合理規劃財務管理中心的運營管理體系。

（二）促進財務人員工作的轉型發展

在建立財務共享中心后，財務工作發生根本性變化，財務人員要更好地適應這一變化，轉型成為必由之路，要對財務共享有一個正確的認識，財務工作的內容和形式都發生了顯著變化，財務人員要進行觀念的再造，轉變工作觀念，正確認識財務共享中心模式對于國有企業發展的積極意義，化被動為主動，積極應對共享下工作中的變化。國有企業也要積極宣傳財務共享服務，提高財務人員的共享意識，避免在財務共享中心構建過程中產生抵觸心理，充分發揮財務人員的應用價值。在構建過程中，要結合財務共享中心管理體系對財務人才的管理要求，明確人才標準，加快財務人員的轉型，組建專業的人才隊伍，確保財務共享中心財務人員的學習能力和基本素質能夠適應新模式的職責需求[5]。

（三）建立健全績效考核制度

財務共享中心建立后，并不是一成不變的，而是需要持續地優化。國有企業普遍規模較大，財務共享中心人員數量也較多，在人員的管控方面也存在一定困難，需要建立動態化的績效考核制度。財務共享中心最多的是基礎性的財務核算工作，對這些崗位人員的考核可以側重于工作量、工作態度以及服務的滿意度等方面。信息化時代，大數據、云計算等是實現績效考核管理流程化、規范化的關鍵，要落實績效考核的方式方法，就要建立一種能夠普遍應用的績效考核框架，明確績效考核管理的總體戰略目標，并逐層分解至下屬單位及員工，進行有效的評價及激勵，幫助職工正確認識自身水平和績效要求的差異，從而對職工進行幫助和督促。

（四）推動財務共享中心的信息化建設

當前的財務共享中心服務主要就是依托信息化和大數據服務，對財務業務流程進行優化和規范，實現規模效應。要積極推進財務共享中心的信息化建設，構建財務信息化平臺，單靠財務部門是遠遠不夠的，需要管理層和其他業務部門的共同支持和合作，加大信息化軟硬件的投入，構建業務財務一體化的信息系統，實現對各類數據的集成管理和統一管控。同時，也要加強對財務共享信息化安全問題的重視。由于網絡系統的開放性，財務系統很容易受到不法分子和網絡黑客的攻擊，造成關鍵信息的泄露，給企業帶來嚴重的負面影響。對此，要提高財務共享中心財務人員的安全意識和能力，加強系統培訓，確保財務共享信息平臺的安全運行。

（五）優化設計業務管理流程

構建財務共享中心的關鍵，就是如何對業務管理流程進行優化設計。財務共享中心的建設是一個長期的過程，而根據經驗來看，業務管理的優化，要從建立業財一體化的管理系統開始。對于大多數國有企業來說，本身的業務流程是比較規范的，但不同業務部門之間的數據存在零散現象，要從企業整體出發，搭建集約化的管理模式，實現流程的再造。要建立業財一體化的ERP系統，優化戰略資源布局，讓業務流程管理更加規范化[6]。

結語

財務共享中心提高了財務信息的質量，是防范控制財務風險和實現企業戰略目標的重要保障。由于我國企業構建財務共享中心的起步較晚，在構建過程中還存在諸多問題，如限制了管理會計的職能作用，財務信息化水平不高，造成了財務管理人才的流失、財務流程再造不夠細化、人工成本的增加等。在今后，要采取有針對性的對策措施，通過各種有效方法積極構建國有企業的財務共享，通過企業財務管理的共享模式，實現集約化的管理。