基于EPC模式裝配式建筑項目成本控制策略探究*

王向東

(江蘇省漣水中等專業學校 江蘇 淮安 223402)

建筑行業作為推動社會經濟持續發展的支柱產業,如何優化建筑施工模式,做好建筑項目成本控制工作,一直以來都是社會關注的熱點話題。為了擺脫傳統施工模式能耗高、污染高的缺陷,相關工作人員積極嘗試運用裝配式施工技術代替傳統施工模式,而想要順利推動此項工作的開展,如何對裝配式建筑項目進行科學合理的成本管控就成為重中之重。基于EPC模式開展裝配式建筑項目成本管理活動過程中,相關工作人員需要準確把握裝配式建筑施工成本控制關鍵環節,運用一體化成本控制模式,降低裝配式建筑項目施工成本,加強各個施工環節之間的關聯,提升裝配式建筑項目成本管理水平。

1 EPC 模式下裝配式建筑成本控制關鍵環節

1.1 完善成本控制體系

成本控制體系的主要內容,就是圍繞建筑項目特定的工作程序,明確施工成本控制部門以及成本管理人員的責任。施工過程中如果沒有構建完整的成本控制體系,會導致成本控制工作混亂無序,無法進行精確的成本核算。EPC 總承包模式下,對于設計、采購、運輸等環節的成本控制十分重視,特別是對于大型項目而言,通過對施工階段前各個階段的合理控制,提升成本管控水平。實際工作過程中,相關成本控制人員需要以EPC 項目合同為基礎,在公司不同部門抽調人手,組建成本管理小組。

在一些項目中,也將該類型小組稱為“項目經理部”,由項目經理全權負責工作小組的運行。在此基礎上,總公司相關部門要依據部門自身的權力,對成本控制小組的工作進行監督與管理,確保成本控制小組的所有活動,均處于成本控制體系架構內,進而確保施工單位、業主以及社會三方的利益均能夠得到滿足。

針對裝配式建筑項目成本管控的依據,相關工作人員需要結合實際情況,制定出一套與市場需求相符的內部預算定額,將其作為簽訂施工合同、設計施工方案、選擇施工材料的依據。基于成本控制體系,需要先明確管理層組織結構,確定哪一個部門為牽頭部門,并明確該部門的第一責任人,由責任人代表企業行使成本管理職權。在明確管理層組織人員架構的基礎上,要明確施工小組、項目成本管理小組的具體負責人,確保管理層下達的成本管控指標能夠在基層順利落實。

在政策方面,需要堅持權、責、利一致性原則,從微觀層面上看,項目經理與各個專業部門的責任人,都有著成本管理責任,同時也享有與責任相對應的成本管理權限,例如資金使用權、人力資源管理權等。為了確保成本管理工作能夠持續穩定進行,總公司領導者需要對項目經理,以及各個專業管理部門的負責人進行定期的績效考核,并將考核成績以量化的方式與其薪資、獎金掛鉤,秉承著公平公正公開的原則給予相應的獎勵或懲罰,通過這種方式確保成本管理工作能夠得到有效落實。

1.2 全過程控制

裝配式建筑項目各個環節均涉及成本控制問題,想要進一步提升成本管控效果,就要針對每一個環節的特點,進行針對性的成本管控。目前,采用EPC 模式的裝配式建筑項目,通常采用固定總價與工期相對固定的模式,這種模式下,承包商所面臨的成本風險更高,因此承包商更應該注意施工成本的全過程控制問題。

從招投標階段開始,一直到竣工驗收,每一個環節都要進行成本管控工作。例如在工程招投標階段,承包商需要與業主進行積極的溝通,深入解讀業主提供的投標指南,了解業主對于施工項目的具體需求,并對施工現場以及周圍的環境進行勘察,提升成本預測的準確性。

在此基礎上,承包商還需要了解項目所在地建筑行業市場資源、物價以及社會環境等因素,評估可能會影響施工成本的各種風險,制定更為合理的投標價格。一旦中標,承包商需要結合企業實際情況,從施工前、施工中、施工后三個階段,制定成本控制計劃以及成本控制目標,在確保工程質量符合施工標準的基礎上,選擇成本最少的施工方案,確保成本控制的連續性。

2 EPC 模式下裝配式建筑項目成本控制案例分析

2.1 項目介紹

S項目為裝配式建筑施工項目,采用EPC總承包模式。該項目建設用地面積約為1.17萬m2,總建筑面積約為6.42萬m2,地上建筑面積約為5.02萬m2,該項目采用裝配式施工模式,項目所采用的預制構件占總工程量的58%,為了提升成本控制效果,施工人員運用EPC 工程總承包模式,對于工期、施工質量、工程成本以及施工安全等進行科學合理的管控。

2.2 項目設計階段

在S項目的設計階段,相關工作人員將工作重點放在了如何提升設計方面經濟效益方面。以經濟效益視角對不同的裝配式施工方案進行橫向對比,在保證工期以及項目施工質量的前提下,盡可能壓縮施工成本。設計人員要綜合考慮S項目成本增量控制問題,盡可能提升結構部件的預制率,針對不同的預制率計算S項目的成本增量

依照成本增量由低到高排列,S項目各個部件的裝配率依次為2%、16%、21%、23%、39%、41%、57%,通過分析成本增量數據,最終選擇裝配率為57%的施工方案。

需要注意的是,S項目中,由于三明治外墻在成本增量中占據很大的比重,而且制備該部件的技術較為復雜,使用原料數量較多,因此三明治外墻部件具有很大的優化空間。實際工作中,相關工作人員需要對預制三明治外墻部件,與現澆三明治外墻部件的成本進行對比,聘請專家對兩種模式下三明治外墻部件的功能性進行審核,并得出其功能系數具體數據

成本控制人員需要從建造成本、拆除成本、維護成本等多個角度進行綜合考量,并意識到采用裝配式部件對于縮短工期的幫助,綜合評定傳統澆筑模式與裝配式施工模式的成本效益。

S項目中,運用EPC 工程總承包模式,充分發揮信息技術的優勢,利用信息化平臺實現對于施工部門、全產業鏈以及各個施工環節的集中控制。實際開展施工活動時,每一個部門的工作相互關聯,確保每個部門都能夠明確自己的成本控制責任,通過建立科學的考核機制,激發各部門員工主動開展成本控制的主觀能動性。

2.3 采購階段

S項目總承包商在工程設計階段,確定建筑材料的供應商,并根據該項目的裝配率對材料采購進度進行優化,將采購環節提前,針對傳統采購過程中臨時性采購、無序采購以及分批采購,轉變為系統化、標準化的集中采購,通過這種方式有效控制應急成本、其他間接成本,提升采購工作效率。比如,在確定窗框部件生產廠家時,通過提前招標的方式確定適合的合作伙伴,在簽訂合同之后,窗框生產廠家就可以根據S項目的實際需求制備相應的部件,窗框部件生產廠家通過與施工單位的有效溝通,對預制部件的細節進行優化,并與室內精裝修等單位建立信息共享渠道,提供正確的預埋件位置,確保各個施工環節能夠順利銜接,達到縮短工期、控制成本的目的。

S項目成本管理過程中,依據設計階段結束的時間確定供應商定標時間,確保供應商能夠嚴格按照施工程序進行物料供應,避免由于物料供應不及時而影響工期。S項目使用邀請招標的方式確定供應商,與傳統招標模式相比,這種招標模式的優勢在于能夠大幅度縮短招標時間,總承包商在供應商庫中挑選合適的供應商作為議標單位,從“進度管理”“成本管理”“質量安全管理”三個維度,對每一個供應商的能力進行評定,并通過量化考核的方式對其進行橫向比較,選擇評分較高的供應商作為合作伙伴

2.4 運輸階段

S項目所使用的預制部件,由位于項目所在地附近的預制部件加工廠負責生產,以流水線的方式根據需求制備預制部件,在保證預制部件參數符合使用標準的基礎上,降低建筑部件生產成本,控制建筑施工活動對于環境的影響。在S 項目中,借助模數化設計,將預制部件的制備時間控制在30 h之內。

為了進一步壓縮成本,針對建筑外飾面材料、套筒以及門窗等部位,優先考慮使用本地建材,節省運輸費用以及倉庫管理費用。嚴格控制預制部件生產工廠與施工現場的直線距離,確保兩地距離不超過100 km,保證道路平坦通暢,有多條備用路線,并使用專業的運輸車輛進行預制部件運輸工作,確保預制部件的完整性。

2.5 施工階段

S工程項目的項目管理部門借助BIM 技術對施工流程進行仿真模擬,并以模擬數據為基礎開展技術交底工作。與傳統施工模式相比,裝配式施工模式節省了大量人力成本。在S項目中,鋼筋工人數量縮減50%,砼工人縮減30%,模板工人縮減50%,人工費用節約30%。

此外,S項目在施工過程中,由于運用裝配式施工技術,減少建筑垃圾總量,并有效控制材料浪費,經過計算該項目建筑垃圾產出量僅為傳統施工模式下垃圾總量的75%,建筑材料損耗減少10%。此外,為了確保預制部件吊裝工作能夠順利進行,S項目中使用的預制部件單體重量不超過7t,利用常規起吊設備就可以完成預制部件吊裝工作,節省工程機械租賃費用,并減少機械維護保養投入。

利用BIM 技術對S項目的各個施工環節進行優化,深入分析地理、氣候等外界因素,確保不同施工環節之間能夠順利銜接。項目部門結合S項目實際施工需求,制定詳盡的供貨計劃,并派遣專業人員入駐生產工廠對生產環節進行監督與管控。確保施工現場始終能夠保存1.5層的預制構件數量,避免由于預制部件供應不足而影響施工進度。S項目中,標準層以6d/層為標準,其工期僅為傳統現澆模式的40%,并減少施工現場能源消耗,達到了降低成本的目的。

3 結語

與傳統施工模式相比,裝配式施工模式具有成本低、污染小、工期短等優勢,已經成為推動建筑行業持續發展的重要推動力。實際工作中,想要進一步發揮裝配式施工模式的優勢,擴大其普及率,就要對如何控制裝配式施工成本的問題給予高度關注。借助EPC工程總承包模式,從設計、采購、運輸、施工等環節入手,對裝配式建筑項目實施全過程成本管控,在確保施工質量符合要求的基礎上,達到縮短工期、控制成本的目標。