S公司財務(wù)共享建設(shè)實踐及啟示

冷芬

（華潤建筑有限公司，廣東 深圳 518000）

共享服務(wù)的理念與實踐自二十世紀八十年代開始興起，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)在各行各業(yè)廣泛應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，世界500強企業(yè)中近90%采用了共享模式。在國家“數(shù)字經(jīng)濟”的政策引領(lǐng)及會計信息化發(fā)展規(guī)劃推動下，已有多家國有大中型企業(yè)開展了財務(wù)共享建設(shè)。本文探析S公司財務(wù)共享建設(shè)實踐及啟示，豐富共享建設(shè)實操經(jīng)驗，為其他公司上線財務(wù)共享提供參考，以期更好推動企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)與實踐運用逐步走向成熟。

一、S公司財務(wù)共享建設(shè)背景介紹

（一）S公司背景介紹

S公司屬于建筑行業(yè)，業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)雜，包括建筑、裝飾、設(shè)計、機電多業(yè)務(wù)形態(tài)，生產(chǎn)周期長，下游供應(yīng)商環(huán)節(jié)復(fù)雜，且各地城市社會環(huán)境差異大，規(guī)章制度存在一定差異。公司項目分布全國各區(qū)域，職能部門與業(yè)務(wù)部門組織架構(gòu)不同，管理體系復(fù)雜；業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)逐步建立，新老項目管控模式有差異。基于此，財務(wù)管理從核算、供應(yīng)商管理、數(shù)據(jù)分析、資金管理均存在很大的難度，財務(wù)管控承壓大。

（二）S公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

1．總部管控力度不足

建筑業(yè)務(wù)由于獨特的生產(chǎn)經(jīng)營模式存在地域廣泛、管理半徑大等特點，公司財務(wù)管理采用集權(quán)與分權(quán)交叉的綜合性管理模式，在北方、華東、西南、南方區(qū)域設(shè)置財務(wù)平臺。各區(qū)域財務(wù)平臺獨立負責(zé)區(qū)域內(nèi)項目的核算、資金、稅務(wù)管理，總部財務(wù)部負責(zé)規(guī)章制度建立、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、業(yè)績管理考核等。由于管理半徑大，管理幅度難以深入到一線，各區(qū)域管理深度、精細度有差異，譬如，核算科目明細不一致，導(dǎo)致信息收集口徑不一致難以滿足分析；資金管理上，授權(quán)和風(fēng)險管控難以平衡。總部管理依靠區(qū)域線下呈報數(shù)據(jù)，缺乏有力的管理抓手，信息滯后，考核難以跟上，管控力度不足。

2．業(yè)財一體化水平低

公司ERP系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、核算ORACLE系統(tǒng)、資金付款系統(tǒng)未集成獨立運行，業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成的審批數(shù)據(jù)，通過線下傳遞給財務(wù)，財務(wù)依靠紙質(zhì)資料完成手工賬務(wù)處理或者款項支付。建筑行業(yè)的核算相對其他行業(yè)更煩瑣復(fù)雜，且手工核算工作體量大，不同財務(wù)人員的經(jīng)驗差導(dǎo)致核算準確性難以保障，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的完全割裂，其準確性、一致性難以追蹤管控。數(shù)據(jù)準確性、及時性欠缺有效保障，導(dǎo)致財務(wù)對項目的監(jiān)控不及時，跨部門間數(shù)據(jù)共享度差，財務(wù)和業(yè)務(wù)高度融合存在阻礙。

3．業(yè)務(wù)規(guī)范性管理缺少有效抓手

業(yè)務(wù)單位的考核一般是以項目指標為主，業(yè)務(wù)系統(tǒng)側(cè)重于工程項目現(xiàn)場管理、合同管理等，對項目業(yè)績達成、項目現(xiàn)金流收付參與程度不高，依靠傳統(tǒng)的溝通方式與財務(wù)反復(fù)咨詢，效率低且信息碎片化難以持續(xù)性監(jiān)控。由于業(yè)務(wù)人員分布廣且流動性高，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理難度大，雙方契合度不高，造成業(yè)務(wù)較難認同財務(wù)對其的支持，財務(wù)管控動作難以有效落地實施，亟待通過某一管理工具作為抓手推動業(yè)務(wù)前端規(guī)范性運行。

（三）S公司財務(wù)共享建設(shè)的必要性

從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，財務(wù)共享建設(shè)有利于改善財務(wù)資源差異，有效避免公司內(nèi)財務(wù)制度的重復(fù)建設(shè)，以及提高財務(wù)管理質(zhì)量。結(jié)合公司十四五戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級需求，財務(wù)共享建設(shè)可有效助力十四五期間組織變革，是公司財務(wù)管理由傳統(tǒng)型財務(wù)職能向價值型財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要舉措，重塑財務(wù)職能的必經(jīng)之路。

二、S公司財務(wù)共享建設(shè)實踐

（一）S公司財務(wù)共享建設(shè)目標和工作范圍

公司財務(wù)共享建設(shè)目標是通過標準化流程，實現(xiàn)會計制度標準化、落實財務(wù)核算標準化、業(yè)務(wù)流程標準；通過重復(fù)性事務(wù)集中處理以及系統(tǒng)集成，提高運營效率，改善系統(tǒng)孤島造成的信息冗余、滯后，加快財務(wù)數(shù)據(jù)快速集成，支持管理決策。財務(wù)共享建設(shè)包括業(yè)務(wù)場景梳理，設(shè)計共享流程方案，在公司內(nèi)意見征求，確保各部門管理需求、要點在新流程中充分體現(xiàn)；實施系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)，測試培訓(xùn)，上線前宣貫講解，推廣上線及上線后復(fù)盤。

（二）項目啟動會及團隊資源配置

財務(wù)共享建設(shè)由財務(wù)部主導(dǎo)，為保障這項工作得到公司領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門理解和支持，最終實現(xiàn)建設(shè)目標，通過項目啟動會統(tǒng)一思想，增強員工的使命感和緊迫感。啟動會上，向公司上下宣貫共享建設(shè)的戰(zhàn)略意義、項目實施任務(wù)、計劃及要求。公司高層領(lǐng)導(dǎo)參與演講，各部門領(lǐng)導(dǎo)表達推動的決心，各部門從上到下達成一致共識，為日后工作掃清障礙。

財務(wù)共享建設(shè)是一個綜合性工程，除公司內(nèi)部財務(wù)部、合約部、運營部等部門骨干參與外，還要引入顧問公司，包括咨詢團隊、技術(shù)團隊，以更專業(yè)、更科學(xué)方式協(xié)助公司流程改造、系統(tǒng)建設(shè)。項目團隊設(shè)置指導(dǎo)委員會、項目管理組以及核心團隊三級模式。指導(dǎo)委員會由公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及顧問公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，監(jiān)督和支持項目以確保實現(xiàn)目標；項目管理組由財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及顧問公司項目經(jīng)理擔(dān)任，負責(zé)項目現(xiàn)場管理，確保項目按照計劃節(jié)點開展，最終驗收；核心團隊包括財務(wù)骨干、技術(shù)咨詢顧問、合約部、運營部核心骨干，負責(zé)項目落地實施。

（三）S公司財務(wù)共享建設(shè)的關(guān)鍵節(jié)點

1．共享流程設(shè)計

現(xiàn)狀流程梳理是設(shè)計共享流程的前提。對企業(yè)各業(yè)務(wù)單位、各部門管理層、業(yè)務(wù)人員調(diào)研、訪談，獲取業(yè)務(wù)痛點、難點以及投入大成效低的環(huán)節(jié)。現(xiàn)狀流程盤點要具備全面性，端到端的流程覆蓋全業(yè)務(wù)場景，包括采購與付款、銷售與收款、資產(chǎn)采購、處置、總賬各流程。基于全流程組織評審，識別需標準化的點、可提升效率的點，如現(xiàn)狀流程在不同區(qū)域執(zhí)行是否存在差異性，事項標準是否合理明確，哪些手工操作是可通過提升系統(tǒng)功能提升自動化水平或者根據(jù)公司組織精簡、授權(quán)體系調(diào)整，可通過職能調(diào)整更合理或者順序調(diào)整優(yōu)化提升。同時根據(jù)未來共享財務(wù)與本地業(yè)財職責(zé)界面劃分，識別可共享節(jié)點，哪些環(huán)節(jié)可納入共享環(huán)節(jié)，為后期工作平移奠定基礎(chǔ)。

共享流程設(shè)計方案要充分考慮當(dāng)期問題的解決途徑，以及公司中長期發(fā)展規(guī)劃對業(yè)務(wù)、財務(wù)的管理需求。結(jié)合現(xiàn)狀流程梳理的待優(yōu)化點，基于對業(yè)務(wù)理解、財務(wù)風(fēng)險管控及IT技術(shù)運用，對每條流程層層剖析優(yōu)化，由淺入深，細分二級流程、三級流程，形成一套覆蓋全業(yè)務(wù)場景、體系結(jié)構(gòu)嚴謹、反映業(yè)務(wù)邏輯的共享流程體系。基于每條共享流程，進一步明確附件要求，流程審批環(huán)節(jié)各崗位審計要點，以便后期上線能高效、標準化運行。

2．系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)

此階段的目的是將共享流程在系統(tǒng)落地實施運轉(zhuǎn)，包括業(yè)務(wù)表單設(shè)計和系統(tǒng)集成。

業(yè)務(wù)表單設(shè)計是將業(yè)務(wù)要素、財務(wù)信息、管理要求要素嵌入到業(yè)務(wù)表單，在審批過程中的流轉(zhuǎn)實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的采集、轉(zhuǎn)換和使用。同時將業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)變財務(wù)信息的映射管理嵌置于系統(tǒng)后臺，一方面便于業(yè)務(wù)人員容易理解，另一方面實現(xiàn)自動生成賬務(wù)處理。表單根據(jù)每條二級流程分別設(shè)計，以應(yīng)付流程為例，業(yè)務(wù)要素包括供應(yīng)商信息、合同類型、項目名稱、合同名稱等，財務(wù)信息包括累計付款額、本期付款額、發(fā)票信息、資金計劃、付款信息等，審批流程根據(jù)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門管理職責(zé)、授權(quán)體系設(shè)置。管理要求譬如不允許超合同額支付、無合同無發(fā)票支付、收款方與供應(yīng)商一致等等，通過系統(tǒng)預(yù)警機制，加強過程管控，避免出現(xiàn)資金支付風(fēng)險。

系統(tǒng)未集成前，業(yè)務(wù)系統(tǒng)ERP、核算系統(tǒng)ORACLE及資金付款系統(tǒng)TSS屬于割裂狀態(tài)，信息依靠線下傳遞，效率低且信息無統(tǒng)一歸攏處，事后很難持續(xù)監(jiān)控。系統(tǒng)集成后，以報賬系統(tǒng)作為承載數(shù)據(jù)審批的系統(tǒng)，鏈接業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)、核算系統(tǒng)以及資金付款系統(tǒng)，從而實現(xiàn)審批事項從ERP發(fā)起，通過報賬系統(tǒng)標準的審批流審批，審批后傳送核算相關(guān)字段至核算系統(tǒng)，自動完成賬務(wù)處理，以及付款信息至資金付款系統(tǒng)TSS，完成付款工作，實現(xiàn)流程發(fā)起、審批、賬務(wù)處理及付款統(tǒng)一平臺線上管理，數(shù)據(jù)集中管理、互通互享。

三、S公司財務(wù)共享上線后的價值評估

上線運行后，財務(wù)管控體系的標準化、業(yè)財一體化水平以及業(yè)務(wù)管理的規(guī)范性較以往凸顯成效，財務(wù)管理水平整體提升。同時，財務(wù)共享上線讓財務(wù)人員產(chǎn)能得以釋放，推進由核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)型。

（一）財務(wù)管控體系標準化

財務(wù)共享中心對全國各區(qū)域的核算標準進行規(guī)范和統(tǒng)一，通過將核算科目、核算標準在系統(tǒng)進行內(nèi)嵌，降低對個體的判斷的依賴；同時，通過流程的細化及歸類，流程與核算規(guī)則匹配，核算體系更加清晰、統(tǒng)一。資金支付方面，新增報賬系統(tǒng)作為集中付款平臺，資金結(jié)算中心統(tǒng)一負責(zé)，減少了區(qū)域?qū)徍酥Ц董h(huán)節(jié)，提升支付效率。同時，梳理規(guī)范了支付方式、支付渠道，將資金支付風(fēng)險在流程審批端強管控，解決了付款流程依賴線下紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的弊端，且有效劃分會計與資金出納管理職責(zé)。

（二）業(yè)財一體化水平提升

通過系統(tǒng)集成和表單設(shè)計，財務(wù)對業(yè)務(wù)運營的完整性、合規(guī)性有了更全面的審核和監(jiān)督，數(shù)據(jù)互通互享，減少了線下溝通成本。流程端到端的管理，剔除了很多重復(fù)低效的審批環(huán)節(jié)，讓業(yè)務(wù)流程更細化、更標準化，提升了運行效率。同時標準核算規(guī)則嵌入系統(tǒng)，實現(xiàn)賬務(wù)自動化處理，提升業(yè)財一體化水平，提升財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性、及時性，釋放了財務(wù)人員產(chǎn)能。

（三）業(yè)務(wù)規(guī)范管理提升

財務(wù)共享不僅僅是核算自動化，財務(wù)人員借助財務(wù)共享更快識別業(yè)務(wù)規(guī)范性存在的問題，進一步推動業(yè)務(wù)操作規(guī)范和統(tǒng)一。原業(yè)務(wù)端忽視提單信息準確性，如供應(yīng)商信息、票據(jù)拆分信息等，由于缺乏有效的管理工具，財務(wù)靠手工補救完善。現(xiàn)業(yè)財一體化集成度高，如出現(xiàn)錯誤需駁回重新審批，引導(dǎo)用戶對提單準確性的重視。同時系統(tǒng)內(nèi)嵌校驗邏輯，保障業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與財務(wù)系統(tǒng)一致性，減少數(shù)據(jù)口徑上的不一致造成的決策差異。

（四）為財務(wù)人員轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的財務(wù)人員偏重于事后核算和監(jiān)督，更多的是“數(shù)據(jù)記錄、提供”，遠遠不能滿足業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的期待以及在競爭日益殘酷的市場環(huán)境中為公司轉(zhuǎn)變快速提供信息、資源支持。共享財務(wù)建設(shè)的落地將財務(wù)人員從大量繁雜賬務(wù)、日常事務(wù)處理中釋放，更多精力投入到公司經(jīng)營和價值創(chuàng)造活動中，對業(yè)務(wù)進行預(yù)測和分析，并及時反饋給管理者提供決策依據(jù)，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)運營成本，支撐企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營，財務(wù)提供更大的價值創(chuàng)造。

四、S公司財務(wù)共享建設(shè)實踐的啟示

（一）管理層自上而下的支持

財務(wù)共享是一次變革，既改變了傳統(tǒng)的財務(wù)人員運作模式，也改變了業(yè)務(wù)對財務(wù)的依賴方式，財務(wù)、業(yè)務(wù)都需要接受新的技術(shù)帶來的沖擊而做出相應(yīng)的改變，原有的組織架構(gòu)、工作職能、權(quán)責(zé)切分不可避免發(fā)生變化。因此，財務(wù)共享建設(shè)要作為一把手工程，通過項目啟動會、階段性匯報等方式宣貫，公司高層領(lǐng)導(dǎo)及各部門領(lǐng)導(dǎo)充分知悉共享建設(shè)的意義和目標，并表達支持財務(wù)共享建設(shè)的堅定決心，堅定不移地推動共享建設(shè)。

（二）上線前的培訓(xùn)及上線后的運維支持

新系統(tǒng)上線前，為確保用戶熟悉、適應(yīng)新系統(tǒng)的操作，新流程的運用及各項管理要求，編制操作指引，采取邊培訓(xùn)邊在測試環(huán)境操練，讓用戶感知新系統(tǒng)帶來的效率提升和工作的便利，愿意去使用新系統(tǒng)。上線后，用戶在使用過程中不可避免出現(xiàn)不熟悉導(dǎo)致流程發(fā)起延緩，影響業(yè)務(wù)的正常運行，專業(yè)的顧問團隊需及時解決用戶使用過程中，定期盤點高頻率問題，廣泛收集系統(tǒng)應(yīng)用問題、業(yè)務(wù)規(guī)范問題，逐步解決優(yōu)化系統(tǒng)功能，推進數(shù)據(jù)輸出、應(yīng)用展示，提升系統(tǒng)使用的友好度以及業(yè)務(wù)規(guī)范程度。

（三）專業(yè)的建設(shè)團隊

財務(wù)共享建設(shè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)的工程，涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)方方面面，共享建設(shè)團隊。首先，要配置一名高層領(lǐng)導(dǎo)作為項目總負責(zé)人，負責(zé)協(xié)調(diào)資源，監(jiān)控項目節(jié)點安排；其次，配備一定數(shù)量的復(fù)合型財務(wù)人員，覆蓋信息技術(shù)、財務(wù)核算、業(yè)務(wù)，具備全流程業(yè)財融合的能力；再次，聘請第三方咨詢、技術(shù)顧問作為專家，制定科學(xué)合理的建設(shè)途徑，系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)核心力量；最后，各業(yè)務(wù)部門核心骨干資源支持，給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)解答，評估業(yè)務(wù)影響提供解決方案。各方人員協(xié)同作戰(zhàn)，充分發(fā)揮專長，共同保障項目的有序推動和落地實施。

五、結(jié)束語

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟快速發(fā)展、企業(yè)數(shù)字化試點復(fù)雜多變的環(huán)境下，財務(wù)共享建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。財務(wù)共享建設(shè)是推動財務(wù)人員價值轉(zhuǎn)型的重要推手，也是起點，任重而道遠。財務(wù)共享建設(shè)涉及資金投入、組織架構(gòu)調(diào)整、信息系統(tǒng)的建設(shè)等，公司需根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展財務(wù)管理需求，合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排，讓共享建設(shè)的目標真正落地，財務(wù)人員以此為契機轉(zhuǎn)型，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的推動者，財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)控者和公司戰(zhàn)略決策的支持者。