業財深度融合提升項目管理水平

張文

（甘肅金橋公路工程有限公司，甘肅 張掖 734000）

建筑施工企業管理的重點是所承建項目，項目管理又涉及工程技術、人力資源、設備材料、安全環保、合約、財務等各個業務部門的協調聯動。財務管理以價值增值為目標，圍繞項目管理的各個方面各個環節進行決策、控制與評價，具有較強的綜合性，其本質是一種價值管理。通過業財融合手段，將財務管理向業務管理環節縱深延伸，形成相互支撐、相互促進的管理系統，用價值形態管理業務、以財務思維管理項目，輔以必要的信息技術手段，必將大幅降低管理成本，提升管理水平。

一、業財融合的必要性

（一）適應《新收入準則》的必然要求

《新收入準則》取代了原建造合同準則確認收入的完工百分比法，根據投入或產出，按照履約進度區分時點、時期確認收入。新準則彌補了原準則的一些不足，但也對財務核算提出了更高的要求，不僅要準確識別合同及履約義務，還要合理分配價格，保證財務核算成果與工程履約進度同步，使得財務信息更具實用價值，滿足相關利益者和監管方的需求，這就要求財務工作必須主動與業務相融合。

（二）適應國家稅制改革的必然要求

“營改增”對建筑施工企業影響巨大，與營業稅相比，增值稅計稅原理、方法等都有了顛覆性的改變，但由于項目相關人員，尤其是工程技術、設備材料等關鍵崗位業務人員對增值稅的稅制設計、抵稅效應等了解不深，思維方式仍停留在原“營業稅時代”，對上游企業選擇不當，造成可抵扣進項較少，項目整體稅負較高；對收入支出的“含稅”“不含稅”無法區分，造成工程數據與財務數據出現較大誤差；以及對各種商品、服務的稅率無法準確識別，對供應商是“一般納稅人”還是“小規模納稅人”不能準確判別，造成合同與實際結算不符等各種情況，客觀上亟須與財務工作相融合。

（三）提升企業綜合實力的必然要求

傳統的項目管理相對粗放，項目經理部往往因項目需要臨時組建，項目完工，機構即撤銷。具有臨時性和短期性的特征，業務人員對企業整體戰略規劃、戰略決策宏觀上把握不夠，站位不高。對上級集團各項規章制度被動執行、對制度設計者的初衷和意圖缺乏深層次的理解領會。重“干”輕“管”，各自為戰。這種管理模式從單個項目看沒有太大問題，但從長遠看并不利于提升企業綜合實力。所以，創新管理模式、建立以財務管理為核心的管理體制，加強業財融合，提升以價值增值為導向的項目管理水平，必將成為提升企業管理水平和綜合實力的必然要求和發展趨勢。

二、業財融合在項目管理實施中存在的問題

（一）思想上認識不足

一方面項目業務人員為完成自身目標，更注重自身部門職能的發揮，希望爭取最大資源做出更大成績，甚至突破單項預算。但財務人員為成本控制及資金供需等方面考慮，勢必對其加以限制，業務人員在主觀上對以財務為主導的業財融合機制有抵觸情緒。另一方面，項目財務人員自身能力素質有限，對項目的其他業務缺乏必要的鉆研了解，不能在關鍵節點、重要時刻有理有據提出更加合理、更加有力的意見建議，客觀上也不能讓人信服。

（二）協調聯動機制欠缺

建筑施工企業項目分散、人員分散甚至跨區域、跨行業經營。集團對分（子）公司、分（子）公司對各項目縱向管理難度大、各分（子）公司之間、各項目之間、人員之間橫向配合不緊密，很難形成合力。項目部內部部門之間，總體目標雖然一致，但由于工作側重和考核指標不同，容易造成片面追求自身指標而忽視其他部門指標，缺乏系統有效的溝通協調機制。再加上工程項目流動性強，往往一個項目剛結束，部分人員就已經調往下一個項目，容易造成將問題移交、遺留甚至掩蓋的短視行為，不利于企業健康長遠發展。

（三）信息共享程度不足

大數據時代背景下，大中型企業尤其是國有企業（集團），各個業務部門根據各自業務管理需要，都分別構建了自己的信息平臺，實現了“互聯網+”管理。這些系統在降低勞動強度、加強縱向管理等方面都發揮了重要作用，但相對獨立或“并聯”，各系統之間缺乏互聯互通，沒有形成一個“串聯”融合的體系，造成資源不共享，利用不充分。不能最大限度發揮其作用和價值。以財務核算系統為例，財務核算軟件相對來說，在我國應該是起步較早，發展相對完備的一個系統。大部分大中型國有企業都搭建起了適合自己的功能強大的網絡版核算系統，甚至嵌入了預算控制、風險預警等功能，解決了空間、距離等問題，但仍客觀存在相對獨立、功能單一、不能與其他部門信息系統融合共享的問題，尚不能滿足項目整體管理的需要。其他部門的信息系統因其自身局限性就更不能滿足企業整體的管理要求了。

（四）綜合管理水平較低

企業管理是一項全面、綜合的系統工程，項目管理同理，需要管理者具備相當的全局觀和前瞻性。不僅要注重項目本身質量、安全、進度、效益等基本目標，還要注重企業品牌、文化等建設，以及業主的評價和社會滿意度等。這就要求項目管理者站位要更高、格局要更大、綜合能力要更強。要站在企業整體戰略和國家宏觀發展的高度來考慮和處理問題。僅靠管理者自身的努力和自覺來提升認知高度和綜合管理水平不僅耗時長，效果也不見得明顯。目前大多數建筑施工企業都存在預算管理水平較低，執行力不強，項目整體管理水平低等問題。

（五）復合型人才較少

建筑施工企業一個顯著特點就是人員分散、流動性強。長期野外作業和高強度工作，使得大部分專業技術人員缺乏學習提升的時間和環境，企業人才培養和成長的進程緩慢，不利于企業持續提升競爭力。同時由于科技進步更快、專業分工更細等原因，各專業技術人員更注重自身專業的知識更新，沒有更多的時間和精力去學習了解其他專業知識，全面、復合型人才稀缺。

三、項目管理中財務與業務融合的優勢

與其他業務相比，企業財務管理目標與企業整體管理目標高度契合，最具綜合性和管理性，具有非常明顯的主導融合優勢。具體體現在以下幾個方面：第一，與人力資源的融合。工程項目人員龐雜，一般都有正式員工、勞務派遣、臨聘人員和臨時勞務用工人員幾部分組成。財務系統與人力資源系統融合，可以相互印證、相互支撐、信息一致，徹底解決長期以來因為人員流動性強、管理難度大造成的一系列“老大難”問題，尤其是能從根本上解決“農民工實名制”和社會關注度比較高的農民工工資保障問題。

第二，與設備材料的融合。設備材料在工程項目中一般占比最大，管理最難，管好這一板塊，項目管理就成功了大半。將財務管理理念融入各個環節，全面推行精細化管理，對照項目預算和設計文件，及時發現問題、查明緣由，可以從根本上解決“虛開冒領”“偷工減料”等問題，是提升項目管理水平的制勝法寶。

第三，與工程施工的融合。一方面可以充分發揮預算控制的作用，及時糾偏，保障項目預定績效目標的實現。另一方面也能保證財務核算與履約進度同步，真正體現財務信息的使用價值。

第四，與安全環保的融合。建筑施工項目安全風險大，保障安全生產的重要前提是保障安全投入，安全投入的前提是資金保障。財務的核算與監督是安全經費足額提取使用的重要保障。全員購買商業保險也是降低安全損失風險的一個重要手段，充分利用人力資源系統的人員信息、財務系統的工資發放信息，與參保人員信息相互印證、可以最大限度避免疏漏。

第五，與項目全周期的融合。項目的實施，離不開資金的保障。從項目中標進場到完工結算，從資金來源到分配，每一個時間節點、每一個環節都不能出問題。資金鏈斷裂引發的連鎖反應是不可預見甚至是不受控制的。項目管理者和財務人員要權衡輕重緩急，做到心中有數。

第六，與績效評價的融合。建立一套以財務評價指標為主、完整的績效評價體系，對每一個完工項目進行客觀、全面的評價，作為獎優罰劣的依據，以此激發員工干事創業的熱情，進而推動企業持續全面發展，永葆活力和競爭力。

四、項目管理中實施業財融合的對策

（一）設計建立制度體系，從根本上提供保障

企業管理層必須要有業財融合的意識和思維，主動推進制度體系的建設和完善。部門、項目管理人員要提高大局意識，摒棄狹隘思想，充分了解認識彼此工作是不可或缺和同等重要的，保證相關方目標一致、步調協調。在統一思想的前提下建立內部控制體系，將其制度化、標準化。以財務管理為主導，打造業財融合體系，明確各方責任與義務，溝通節點與頻率，關鍵環節必須溝通一致、達成共識。

財務工作應該主動從傳統的核算與監督職能逐漸向價值創造功能過渡。財務管理人員需要不斷優化自身能力，包括預測預算、決策控制、分析評價等能力和水平。業務部門要提升遵從度和執行力，一切經營活動應服務于財務管理目標。從制度上為業財融合提供遵循和保障，必要時通過績效考核等手段強制推行。

（二）強化全面預算管理，從方法上提供抓手

全面預算管理是企業管控各個項目的重要手段，也是強化業財融合的重要抓手。集團總部通過科學研判，確定企業總體戰略目標和長遠規劃，通過制定科學合理的全面預算，分解落實到各子（分）公司、各項目部，各子（分）公司、項目部通過經營預算與財務預算的融合，制定落實各自的年度（項目）預算。同時強化預算的執行和監督力度，通過檢查、考核與評價預算完成結果，保證項目管理目標的全面實現和企業按預定方向持續發展。通過建立系統全面的績效評價體系，加強各項評價指標的關聯性和系統性，構建縱向到底、橫向到邊的管理框架，將整個企業各個業務融為一體，既能提高全員的思想認識又能凝聚力量，形成合力，必將大幅提升企業整體管理水平和效率。

（三）構建綜合信息平臺，從技術上提供支撐

由集團總部（總公司）組織開發構建綜合管理信息平臺，將各個業務板塊的信息系統串聯融合，實現互聯互通、共用共享。建立業務、財務一體化信息處理流程，使業務數據和財務數據同步。比如在項目開工人員進場時，人力資源部門根據人員類別、勞務合同等信息進行實名認證，錄入人力資源管理板塊，安全環保部門根據需要提取相關信息進行保險購買、崗前安全培訓等工作；工程部門提取信息進行班組分工、技術交底等工作。財務部門則提取信息進行工資卡辦理等前期準備工作。項目建設過程中，現場管理部門及時將人員考勤考核、入職、離職等信息反饋給人力資源部門，其他相關部門則根據反饋情況及時辦理相關手續，如人力資源部門辦理人員變動、財務部門辦理工資發放等業務。

這種業財融合方式能輕松實現實時控制的目的，真正將項目管理控制職能發揮出來。還如，在合約管理板塊，工程部門根據合約系統信息能夠及時掌握材料、機械、勞務等合同約定情況，財務部門根據約定及時籌措資金，按期支付價款，避免履約風險。同時，相關部門也可將供應商、合作商等客商履約能力、信用程度等信息及時反饋給合約部門，以便其進行信用評級管理，建立長期穩定的戰略合作關系。

此外，以信息技術為載體，借助信息平臺把各業務系統和財務系統進行結合，既能減輕單個業務部門的工作量，又能避免發生數據不一的情況，還可以利用大數據技術，分析研判勞動力市場、材料市場等內外部財務管理環境，為企業預測決策提供數據支持。

（四）提高全員綜合素質，從管理中要效益

集團總部從整體戰略出發，制定總體戰略目標和長期規劃，推行全面預算管理，引導和凝聚全體員工的思想意識和職責使命。倒逼管理者自我突破，主動與企業財務管理與整體戰略融合，借助全面預算體系和績效評價指標，管理者并不需要掌握精通財務管理知識，只需要充分調動和發揮財務部門作用，就能大幅提升綜合管理水平。

（五）引導財務人員轉型，從核算向管理轉變

術業有專攻，由于科技進步和經濟發展，各個行業、各個專業新技術、新工藝都在不斷推陳出新、日新月異。各專業技術人員能在本專業、本領域做到領先已屬不易，打造全能型、復合型人才并不客觀。但財務管理理念有著先天優勢，引導財務人員積極參與項目管理全過程，與業務人員加強溝通交流，了解項目工序流程、關鍵節點、內外部環境因素等必要知識，結合自身專業優勢，從財務視角提出合理化意見建議，加強溝通、消除隔閡，爭取業務部門的理解配合，為共同的目標而努力奮斗。當然，前提是自身必須具備全面系統的法律、財務、稅務等專業知識和統御全局的能力素養。

五、結束語

隨著市場競爭日趨激烈，建設項目利潤空間被逐步壓縮，建筑施工企業想要持續發展壯大，需要管理者及時轉變觀念，提前籌劃布局，建立科學的業財融合機制，將財務理念滲透到業務管理中，加強業務管理的精細化和規范化。各個業務板塊相互融合、形成合力，才能為實現企業整體戰略目標提供支撐。