制造企業全面預算管理存在的問題與對策

王鳳英

（福建省祥鑫五金科技有限公司，福建 福州 350112）

全面預算管理是企業內部管理控制的主要方法之一，它推動著現代企業的快速發展。這一方法源自20世紀20年代，在美國的杜邦、通用電氣以及通用汽車公司產生之后，很快被大型工商企業所熱衷。全面預算管理通過對企業的人力、物力、財力等各種資源的分配、考核、控制與監督，讓企業在后續的生產經營活動中能夠持續發展，實現企業戰略目標。全面預算管理不論在財務管理還是在內部控制上都極具重要性，在現代企業的發展規劃和生產經營中都扮演著極為重要的角色，涉及了企業經營戰略的方方面面，在企業內部管理控制中發揮著核心的作用。全面預算管理依據企業的實際需求從整體上對企業的資源進行合理分配，從而對作業的協同、戰略的貫徹、價值的增長、經營的方針等方面提供有效的支持。為此，為提高制造企業的生產經營效率和內部控制管理的成效，運用全面預算管理工具已經越來越成為企業所樂于接受的一種管理方法了。

一、制造企業全面預算管理的關鍵點

（一）預算管理體系的完善程度

全面預算管理體系囊括了預算管理活動的方方面面，從預算的編制，到預算地執行，執行后的考評等，預算管理體系的完善程度很大程度決定了預算工作的成敗。一個企業的體系越完善，說明這個企業開展全面預算管理的基礎環境就越好，相當于起點就較高，代表著預算能夠正常運作的可能性就越大，對企業發揮的預算管理作用就會更加明顯有效。尤其是將企業的戰略導入體系中來，使兩者相結合，不僅可以使全面預算管理從編制到控制都有理有據，降低盲目性，還能將全面預算管理提升到戰略高度，明確全面預算管理的意義。

（二）全面預算管理的執行控制

預算的執行控制環節是全面預算管理最重要的核心部分，是全面預算目標實現的必要保證。以預算為前提，企業在執行預算實施組織一系列生產經營活動時，又通過過程監督、信息反饋，發現預算偏離實際過多時，及時分析找出原因，合理調整預算，保證預算能夠持續執行下去。所以說，預算的執行控制環節在整個全面預算管理過程中起著至關重要的作用，尤其是預算的執行程度更是重中之重，沒有執行，全面預算做得再完美無疵也是紙上談兵。

（三）全面預算管理的考核

預算執行過程及結果需要考核來支撐，考核是預算管理中不可忽視的重要部分，它是不可或缺的。合理有效的考核能夠促進企業更好地達成戰略目標，順利地實施企業的全面預算管理工作，實現企業價值最大化。適當的考核能夠提升預算參與者的積極性與主動性。另外，通過考核，企業可以比較直觀地發現預算過程中的問題所在以及實際偏離預算的差距所在，進而改進、修正，有利于預算的可操作性，從而又保證了預算目標能夠順利實現。

二、制造企業全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理存在認知不全，不夠重視預算

在日常的工作中，不僅僅是制造企業部門負債人甚至是領導層并沒有認識到全面預算管理的重要性，做預算只是在例行公事，片面地認為全員全面預算就是財務部門的工作，其他部門的任務就是按財務部門的要求提交一些相關數據，至于是否準確，是財務部門該核對的工作，這樣的認知和態度，使得預算成為財務部一個部門的工作。預算數據只靠財務人員或依靠經驗或參照歷史數據判斷其合理性或者準確度，但是實際運營是在不斷變化的，數據也不是一成不變的，工藝會也會隨著需求不斷變化，這樣做出來的預算與企業經營管理顯然不匹配。因此，企業將預算的重心放在了數字上，使得預算與企業運營管理相悖，編制預算就是在做無用功，實際并沒有參考意義，預算偏離實際過多，導致管理層甚至是預算參與者越來越不重視預算。

預算管理作為管理會計中的一種工具，由于對全面預算管理認識不足，大多數企業并沒有設定專門的預算管理人員，缺乏相應的運用經驗和專業人才，都將讓企業在全面預算管理活動中大打折扣甚至是讓預算流于表面形式。而編制預算中的人員業務水平也不盡一致，受到外來壓力干擾且主觀性強，忽略實際情況，大大降低預算的可靠性。

在當今的信息時代，預算編制的軟件豐富多樣，各種表格函數能將編制預算的人員從繁雜的統計匯總找差異的工作中解脫出來，將編制重點轉移到其他領域，如核對基礎數據保證數據真實可靠等方面上來。但是因為預算編制人員對信息共享掌控不同，使得編制出來的預算結果及準確性也往往不同。同時，預先設定好的預算格式做出來的預算數據也往往不能適用于不斷變化的運營數據，在實際運作中也會不斷失去指導意義。

（二）預算與實際脫節

目前，許多制造企業將全面預算管理的具體工作都放在財務部門，由其他部門配合財務部門完成相關工作。在財務部門完成相關全面預算后，再上報上級部門批準。在實際運營過程中，制造企業的全面預算往往過于形式化和表面化，財務部門制定全面預算時，其他部門大多不能將其真實、科學、合理的相關數據提供到財務部門，或者認為全面預算工作是與自身無關的事項，匆匆提供潦草數據完事，最終導致財務部門獲取的數據并不能直觀體現各個部門的生產經營活動，由此制定的全面預算也偏離企業的實際發展。企業預算一般從銷售部門發起，到生產計劃預算、采購預算、人力資源預算、職能部門預算，最后由財務部門匯總編制損益表及現金流量表等財務報表，任務較重、時間較長、數據繁雜。

另外，企業預算匯總由財務部門負責，為了方便匯總，往往會把表格格式限定在一定范圍內，形式相對單一，但是這些表格往往不能滿足所有職能部門的需求，這種全面預算只會格式化不能為預算的控制和執行提供實質性的作用。各部門預算大多是以公司年度銷售計劃為基礎，基于以前年度數據進行預測，甚至是沒有歷史數據參考，形式單一，往往缺乏全局性考慮，易造成企業人力、物力等資源浪費。此外，管理層對全面預算管理的認識不足，脫離實際，想當然地下達不能實現的預算目標，或者預算編制人員為了預算審批順利，往往給出完美數據，預算與實際偏離較多，導致后期預算形同虛設。

（三）落實不到位

對于企業而言，全面預算管理的關鍵在于執行。制造企業的全面預算管理執行力不足，必然導致各個部門的任務無法按期完成，這對制造企業的發展規劃極其不利。有些制造企業存在編制預算很重視，但到執行預算的時候又停滯不前的情況，執行難度大，考核無從下手，或制造企業在推行全面預算管理模式后，雖然對預算制定和規劃引起足夠重視，但是在全面預算的執行力度又大打折扣，使得全面預算工作淪為表面工作，無法得到最終落實。企業一般很早就著手做預算，例如某企業次年預算在本年度10月著手，對于次年市場行情，銷售預測基于以前年度經驗預測，帶有很大不確定性，次年在執行中往往又缺乏合理的調整方案，執行的結果與預算差別較大，越到后期職能部門就越發現執行預算沒有意義，進而不再重視預算。編制的時候轟轟烈烈，執行的時候懶懶散散，加上意識的欠缺，極可能會導致預算又是一個過場，一種形式，達不到任何效果，甚至會成為企業發展的拖累。

即使有些企業會相對重視，編制預算后也會執行，但是很多企業會把這個工作完完全全地交給財務部門，由財務部門監督與管控，甚至考評。然而，由于絕大多數受財務部門工作的局限性，預算的控制會脫離實際，不能夠方方面面考慮全面，以預算審批后的額度為唯一標準，有預算就審批放過，沒有預算就直接否定，這種形式的預算反而會在一定程度上阻礙企業的正常運營。

（四）無有效的甚至沒有適當激勵政策

在企業實施全面預算管理后，由于考核與激勵所采用的指標有些與預算當時所定的指標存在較大偏差，在實施預算的過程中責任人有可能為了自己的利益，將重點放在考核與激勵所側重的那些指標，從而忽略全局預算的把控，過于追求業績，忽視了其他方面的關聯性，這樣不利于企業持續健康地發展。預算考核往往與執行結果息息相關，通常有些預算執行單位為順利通過考核，取得績效獎勵，保留不必要的預算項目，犧牲企業的部分利益，偏離預算管理的目的，更甚至很多企業就沒有相應的激勵政策或者雖有激勵政策，但是都是企業給員工畫的大餅，或者是執行效果好了壞了結果一樣，不賞不罰，抑或者是執行差了要處罰，執行好了當要獎勵的時候企業不予兌現，久而久之，對企業是弊大于利的。

三、加強制造企業全面預算管理的對策

（一）提升對全面預算管理的認知

企業領導層應該帶頭學習，倡導企業上下人全員參與，定期或不定期地對全面預算管理進行全面而系統的培訓，真正讓每個員工意識到預算的重要性，改變以往將預算管理工作視為某個部門或者某個人的工作思想。預算必須橫穿于企業內外部的各經營、非經營領域。預算的編制起點在于企業的銷售，編制的基礎在于企業產品的結構。如生產技術部編制的產品各工藝所要的材料、耗用的定額、相應的單價、消耗的能耗（如水電氣），人工。這里的產品定額、能耗等，是企業經營管理與成本控制所必須重視的部分。以銷定產，根據銷售部門的銷售預測，生產計劃部門根據既定的物料定額、人工、能耗、單價等得到產品的相關成本預測。對于比重較大的項目可以密切關注、追蹤；投入產出比，按實際生產數據倒推驗證，以此來判斷生產技術部門定額的準確度并在實際生產過程中不斷調整與修正。同時，從外部引進或內部培養管理會計人才，加強團隊建設，提升團隊的專業技能及財務管理知識，提高賬務處理的規范化程度以滿足企業在不同時期、不同層次的不同需求，設置專門的預算管理人員，由專門的人負責專門的事。

（二）加強預算管理體系的建設

企業須將生產經營的各個環節均納入預算管理，實行分級預算、合并匯總的管理模式。由企業領頭人對企業的全面預算和管理工作負總責，相應成立企業預算管理機構，由領頭人和相應部門主要負責人參加。企業財務部負責編制匯總經營業務預算及資金預算報表并負責編制企業全面預算的匯總合并。通過企業內部的管理制度明確規定預算管理機構的組成及其職責范圍，由機構組織和主導預算工作，根據企業發展方針，結合企業整體情況，確定年度目標。再把年度預算目標層層分解，反復研究，將目標分解落實到部門、到人的具體工作中。預算不是已經審批，就絕對不允許修改，也不能一有差異就馬上調整，要具體問題具體分析，適當范圍內允許調整，例如遇到客觀原因并且對預算具有重大影響的重大事件，遵循審核批準后，允許調整。預算考核指標也要抓大頭放小頭，以關鍵性指標為依據，把預算管理與戰略目標、績效管理建設成一個互為支撐的管理平臺。

（三）全面落實預算的執行情況與監督

制造企業需要重視預算執行，不斷提升預算執行力度，加強對預算執行的控制。為確保制造企業的全面預算工作的有效落實，必須建立一套適合制造企業的全面預算管理執行監督制度，通過完善監督機制，全程監管預算執行。通過對企業內外環境的有效監督管理，定期或不定期地對制造企業的全面預算的執行情況進行監督和檢查，及時發現問題，對預算進行適當調整，避免最終的預算執行結果與預期相差較大。制造企業全面預算管理執行監督制度也可對全面預算進行二次核對，及時發現全面預算存在的問題和錯誤，從而及時修正全面預算，避免造成更大損失。

（四）完善預算管理考核激勵措施

將預算目標分解至各個部門，加快預算的落實，同時完善預算考核機制，將預算執行結果納入考核范圍，企業依靠考核機制定期對各個部門的預算執行結果進行考核評估，借助一定的獎懲機制對表現優異的部門或個人進行獎勵，有利于提高員工對工作熱誠及主動性。企業對考核結果進行深入分析，并且能夠為下一年度的預算工作提供可靠的參考數據，及時調整企業的發展目標，避免企業的戰略目標與當下現狀之間差異過大。建立適合自身的考評制度，加強對人的約束力。通過全面預算的分析與個人績效考核相關聯，考核指標選擇要與戰略規劃具有一定的因果關系，否則員工會為了自身利益，并不在意企業的戰略目標。此外年終也要對企業各部門預算與實際執行情況差異對比分析，該獎獎，該罰罰，績效考核不再是停留在口頭，充分調動員工的積極性及約束員工在實際執行中的行為。

四、結束語

隨著市場經濟體制的不斷完善，及時掌控全面預算管理信息并抓住機遇是目前企業駕馭市場的關鍵之一。制造企業要運用好全面預算管理工具，投入更多的精力在執行過程中去，不要讓企業的全面預算管理最終淪為形式而沒有實際行動。在開展全面預算管理時，企業還應該結合自身的戰略目標，提高整體員工對全面預算管理認知，培養預算型管理人才，建立獨立的預算監督管理機構，時時管控預算執行情況，發現實際異常偏離預算時，能夠及時解決問題，確保企業持續正常發展。