企業資金成本與資金結構的探討

鎮麗娟

摘 要：本文主要分析了企業資金成本與結構中的具體應用范圍和方式，實際指出了企業應該予以借鑒或參考的資金成本與結構的優良方法，例如，將資金成本與結構的相關工作權限及職責適當予以回收，推廣統一化、流動化的管理方法。加強銀行借款、籌融資、投資等不同方面的資金成本與結構問題。以科學系統的管理方法對資金予以管理，提升大中型企業對下屬各級公司在資金收支管理方面的控制工作力度，提升大中型企業總部的資金使用效率及流動效率，從而推動企業的健康穩定發展。

關鍵詞：資金成本；企業資金；資金結構；具體探討

部分企業的勞動力較為密集，在我國不同企業存在著整體過分競爭的市場現狀。在競爭如此激烈的現狀面前，許多企業目前都存在著墊資經營、管理甚至是一些墊資業務，同時這也體現出企業被拖欠資金的問題較為嚴重。這造成企業賬面中應收賬款余額過大、壞賬準備計提數額過大、可自由使用的貨幣資金數額遠遠不足等問題，加重了企業正常經營和運轉的負擔及壓力。同時，由于目前市場中大多數企業內部都采用的是“分級、分層、分權”管理模式，并且許多業務都是省外業務，分布范圍較廣較雜，因此，企業中普遍存在著開設銀行賬戶數量較多、范圍較散、難以管理等問題，特別是臨時戶，一個業務規定盡量少開設臨時戶，而企業在省內外開設了大量的臨時戶。目前，企業的資金狀況不管是從內部來看，還是外部來看，都具有較大的優化和改進空間。

一、重視資金成本與結構工作

資金是企業生存發展的動力，也是保證其正常運轉的血液，特別是不同行業中的企業，更加依賴于資金成本與結構工作。企業應當像重視業務的全流程等工作環節一樣重視起資金成本與結構工作，并在企業總部設立一定的資金成本與結構工作結構。讓管理資金的主要工作人員更多地參與到業務的生產與運營過程中，包括業務前期各種復雜的工作環節，最大限度保證資金的管理工作融入業務的每一工作環節之中。同時，企業總部應當在考核檢查各分公司行政一把手、各業務經理的工作責任中，適當地增加一些關于資金成本與結構的考核評比內容，例如，應收賬款的轉銷核銷工作、銀行賬戶的統一開設、結算、收付款、銷戶等管理工作。如此一來，便可以利用工作責任來強化下屬各級分公司行政領導人、各業務經理的資金成本與結構力度，提升他們對資金方面的管控及使用力度，最大限度防止或避免他們只注重單一化的生產和經營利潤，從而忽視了現金流、資金流對自身企業的重要程度。

二、使用資金觀念統一化管理

資金結構指的是普通企業或大中型企業運用科學系統的管理方法來對自身內部資金、財務、稅務這三方面問題展開管理，通過大力推廣統一化管理觀念，建立內部良好的資金成本與結構及使用體系，并充分借助企業總部的對外形象或影響力輕松實現資金的統一化管理，包括投融資、銀行借款、戰略及風險等不同方面的管理工作，最終可以達到降低企業融資成本和費用，提升企業整體的競爭能力和生存實力的目的。資金成本與結構方面的工作主要包括銀行賬戶管理、資金的上繳、回收、調撥、應收賬款核轉銷及回收管理等不同方面。由此可見，對于資金方面的管理工作應當時刻保持統一化、集中化、多元化的管理現狀，這也正是使用資金成本與結構觀念的重要優勢之一。截至目前，國內較多大中型企業內部都設立了不同形式、不同內容的資金成本與結構模式，由企業總部和下屬各分公司分層次、分級別管理，良好地履行著資金成本與結構的工作職能。而針對省內外業務眾多、分公司成立數量眾多的企業來講，資金成本與結構觀念也許是改善他們內部資金成本與結構問題及現狀的最有效工具之一。

由于目前階段市場中大部分企業都實行的是“企業總部—各分公司—不同業務部門”的管理模式，另外還有一些不同管理模式，而不同的分公司和業務部門是完全具有資金收支管理和審批計劃的相關工作權利的。因此，建議企業在資金成本與結構方面應當采用“重視業務、輕視公司”的形式，企業總部應當更多的對各分公司和業務部門予以宏觀層面的管理或適當予以指導，而具體的生產經營活動應當全權交由各分公司和業務部予以負責。針對資金成本與結構問題也應當采用上述方法，企業總部提供一些必要性的指導，具體資金成本與結構方法和內容由各個不同的分公司和業務部門予以決定。因此，企業應當及時參考或借鑒資金成本與結構方法，將資金的管理職責或權限適當地予以收回，大量推廣由企業總部負責統一化、流程化管理，增強資金成本與結構工作力度，最終全面提升資金的管理和使用成效。

（一）實行統一式銀行賬戶管理工作

銀行賬戶的開設與使用是企業內部資金成本與結構活動的初始開端，管好資金的前提條件便是將銀行賬戶的開設與使用管好。由于企業普遍存在經營范圍較廣、各地成立分公司較多、業務部門遍布國內各地市等現狀問題，最終造成企業開設的銀行賬戶數量較多、范圍較廣，資金較為分散。如此一來，資金的管理并未起到任何有效作用，或者說是根本沒有資金成本與結構工作，資金的合理流動方向和范圍并未得到有效監管。因此，企業應當首先從銀行賬戶的管理工作開始入手，由企業總部實行由上而下的、統一化的銀行賬戶管理和報批工作流程，充分借助目前各大銀行的相關管理優勢，輕松實現銀行賬戶的一級管理和查詢業務。以此來不斷控制、降低銀行賬戶的開設數量，實時監管企業下屬的各個不同分公司的銀行賬戶內的資金使用情況，充分掌握并了解企業整體上內部的資金流、現金流發展狀況，使相關管理人員能夠全面掌握企業的資金情況和財務狀況，進而使相關決策能夠實現準確性和有效性，從而為企業做出正確的發展決策奠定基礎。

（二）建立內部資金成本與結構體系

針對企業目前資金較為分散的問題，可以在實行統一化管理的基礎上，進一步制定一些內部資金成本與結構體制，形成制度化、流程化、正規化的資金使用及管理工作制度，充分使用和調配企業總部的自有資金。例如，企業可以要求不同的分公司或業務部門定期性地將內部的收支情況予以上報，其每日的資金支出應控制在一定限額內，超過限額部分應當報請企業總部領導人員批準，由此實現企業總部與不同分公司和業務部門之間的資金流程全管控。同時，企業總部應當對不同分公司和業務部門之間的銀行賬戶存款余額計算利息，如果賬戶余額為正數，則應計算余額利息；如果為負數，則應計算銀行賬戶赤字利息，等待銀行賬戶予以進賬后先行扣減赤字利息后，再予以正常使用。通過銀行賬戶的管理，建立內部資金成本與結構體系，實質上是將資金成本與結構的工作職責和權限逐步上移至由企業總部實行統一化管理的具體工作過程，最終來降低資金過于分散和失衡失效現象。

（三）強化資金的使用和審批計劃管理

截至目前，國內眾多企業關于資金的使用和審批計劃管理工作的實際效果基本都不太理想。一方面，由于企業未曾對資金的計劃進行全面合理的安排，也未對資金的實際使用情況予以管控，由此造成不同的業務在實際生產過程中資金的預計使用計劃和實際使用情況差距過大，甚至有時會產生嚴重脫節等現象。另一方面，資金的預計使用計劃和實際使用情況差距或差額較大，最終造成資金的預計使用用途和實際使用方向未曾合理匹配。要想徹底解決上述這一情況，企業就應當及時建立起一種統一管理、統一使用、統一報批的資金使用和審批計劃工作制度或流程。一是將企業中不同的分公司和業務部門的不同資金使用和審批計劃層層予以上報至企業總部中，總部可以充分了解并掌握不同下屬公司的資金計劃和實際使用情況，并予以適當的監管。二是企業總部應當對不同分公司和業務部門的具體資金使用計劃和實際使用情況進行年度考核考察，并融入一些獎懲制度，對于資金使用計劃和實際使用情況表現較為良好的分公司和業務部門予以獎勵，或對資金計劃和實際使用數額差距或差額較小的分公司和業務部門予以獎勵，對表現較差或差距差額較高的分公司和業務部門予以懲罰，最終提升資金使用的權威性、嚴肅性。三是不同的分公司和業務部門應對自身資金使用情況與其確定好的預算使用情況相匹配，并嚴格控制每一項資金使用指標不得超出規定標準，同時還可以嘗試采用“以收定支、收支結合”的方式來合理控制資金的使用和收支情況。通過上述對策的采用，企業總部可以在數量、質量、性質等方面全面管理好總部、各級下屬分公司和業務部門的資金使用狀況。

在對外支付和收入管理方面，企業不同的業務應當根據簽訂的合同規定嚴格按照業務的進度予以支付款項，并及時要求對方支付款項。在收入和支付過程中，應當盡量采用分次分配的方式將款項分散支付，盡量避免大額的一次性的支付款項，以便造成一些麻煩。同時，企業在對外支付款項時，應當盡量將不同款項直接支付至對方賬戶中，減少一些中間環節的賬戶支付，避免后期出現一些不必要的糾紛麻煩。

三、通過建立證券化管理方式提升資金使用效率

企業所處的市場行業環境決定著其要想承攬業務就必須進行墊資經營，最終使得許多應收賬款都無法收回，形成壞賬損失。然而應收賬款中大部分金額無法收回主要是由于企業的生產經營環節存在問題，并非內部的資金成本與結構方面的問題所導致的，例如各類保證款、款項等。因此，要想通過合理把控資金成本與結構環節來降低應收賬款的回收及清欠力度基本不太現實。但是，企業可以考慮將應收賬款予以證券化，來改善自身的生產經營管理結構。通過一些可靠的金融工具，將企業內部回收及清欠難度大的應收賬款轉換為流動性強的資金，合理配置企業內部的總資產，最終提升資金使用效率。具體來講，可通過企業內部的資金成本與結構部門的工作人員站在總部整體的角度上，整理或計算出應收賬款的總金額。針對不同的掛賬對象適當予以分類，從其中選擇部分信譽資質較好的、還款可能性較強的、應收賬款欠款金額和時間均不長的掛賬對象，將其整體予以證券化，并借助企業總部良好的外部形象和聲譽，進行整體或部分性的出售。企業還可以充分利用資金成本與結構平臺實現網上報賬，提升報賬效率和業務的透明化，提高資金結算成效，降低許多不必要的資金流動和浪費。

四、建立健全與資金使用相關的風險管控制度

為了進一步推進企業資金成本與結構工作的有效開展，應在現有的工作基礎上建立健全與資金使用相關的風險管控制度，從而對資金的使用和管理能夠正常運行提供一些有效幫助。在實際工作過程中，風險管控制度應當包括多個不同方面內容，以便可以降低企業出現經營風險、財務風險、資金風險等相關的風險隱患。資金成本與結構是站在整個企業型集團的角度上對資金展開籌劃和運用，管理方法多樣化，管理內容豐富，涉及資金使用及管理的方方面面。企業可以建立豐富的資金業務報告分析體系，支持對資金活動的風險管控與評價。

結束語

總而言之，在企業資金成本與結構的全過程、全流程中，不斷強化資金的使用作用及地位是企業未來健康良好發展的必要前提條件，同時也是提升企業未來核心競爭力及生存實力主要要求。面對如此激烈的競爭環節，為了更好地在市場中保持優勢地位，企業應當充分結合自身不同的實際狀況，持續優化并改進自身的資金成本與結構工作制度，有效建立健全大中型企業資金集中管理與分散使用的方法，改善與資金使用管理工作相關的內部控制環境和工作制度，不斷強化企業總部信息化、現代化、智能化的工程管理平臺或軟件的建設與完善工作力度，最終全面幫助企業為未來更加合理有序地開展各項工作任務打下堅實的基礎。

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（作者單位：湖北機場集團）