淺析造船成本歸集體系的構建

張 廷 大連遼南船廠

一、現(xiàn)狀及問題分析

近年來，隨著船舶建造市場環(huán)境逐步變化，以人工費、原材料費為代表的各種費用不斷上漲，伴隨著管理費用居高不下，導致船舶建造的綜合成本不斷攀升，企業(yè)的經(jīng)濟效益空間逐步縮小。同時，隨著已開工船舶建造項目的逐步完工交付，企業(yè)新船項目手持訂單不斷減少，加之企業(yè)承攬建造范圍所限競爭加劇，低價中標已是常態(tài)。一旦企業(yè)在成本管控環(huán)節(jié)中管理不善，利潤空間將會進一步壓縮，甚至出現(xiàn)利潤虧損的情況。如何以最低的成本創(chuàng)造出可觀的利潤，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營成敗的重要因素，如何從內(nèi)部成本管控入手，動態(tài)歸集、提前預警、把控現(xiàn)在、決策未來，是影響企業(yè)能否在船舶建造領域突出重圍、逐步發(fā)展壯大的關鍵所在。

二、成本歸集體系的基礎

(一)構建模式

借助信息化手段，利用成本“大數(shù)據(jù)”，實現(xiàn)企業(yè)造船項目報價成本、目標成本和實際成本數(shù)據(jù)信息的動態(tài)歸集分析、提前預警，使企業(yè)造船生產(chǎn)全過程在成本預算的約束下開展，使企業(yè)造船生產(chǎn)全過程在成本預算的約束下開展，通過接單成本預估約束內(nèi)部目標成本制定，內(nèi)部目標成本制定約束完工費用歸結分攤，實際成本又向后續(xù)承攬船舶建造項目的報價成本提供重要參考依據(jù)，為企業(yè)的造船生產(chǎn)決策和管理提供數(shù)據(jù)支撐。

(二)構建基礎

造船成本歸集系統(tǒng)要通過系統(tǒng)性地頂層設計，以“標準化、規(guī)范化、制度化、精細化、科學化”為管理原則，以“信息化”為手段，科學分析造船成本構成、內(nèi)在邏輯關系、成本影響因素等，強化造船成本全流程、全要素、系統(tǒng)性的管控，實現(xiàn)造船成本精細化管控。通過搭建造船成本歸集體系，將業(yè)務流程固化、數(shù)據(jù)標準化、分析模型化，支撐成本精細化管控，才能實現(xiàn)“提升管控能力，縮短造船周期，降本增效，占領市場，增強核心競爭力”的管理目標。

三、成本歸集體系的構建

(一)構建標準成本代碼體系

標準的成本代碼體系是造船成本歸集體系的實現(xiàn)基礎，它與企業(yè)的經(jīng)營代碼、物資分類、會計科目相聯(lián)系、相對應、相協(xié)調(diào)，通過企業(yè)標準成本代碼體系及與外圍代碼的對應關系，使原有各自相對獨立的編碼體系互聯(lián)互通，消除信息孤島。報價成本、目標成本和實際成本的一體化管理，必須在此框架體系下運行。通過標準化的成本代碼將三者串連起來，或建立三者之間的對應關系，實現(xiàn)對比分析，找出成本管理的短板、優(yōu)化成本管控模式。同時，可以實現(xiàn)報價成本指導目標成本的制定，目標成本約束實際成本的發(fā)生，實際成本為同型或類似船型的報價提供重要參考。

(二)創(chuàng)建成本管控的新機制

在成本的報價、目標、實際階段中，優(yōu)化改進材料費、人工費、專項費方面的降本舉措，實現(xiàn)造船成本的總體有效管控。同時，建立“項目承攬報價成本預估表”、“內(nèi)部項目目標成本表”、“項目完工成本歸集表”，形成報價成本指導目標成本制定、目標成本約束實際成本發(fā)生、實際成本向后續(xù)船的報價成本提供重要參考依據(jù)的三表有機統(tǒng)一。并在建造項目完工后，開展單船項目成本專項分析，實現(xiàn)報價成本、目標成本、實際成本的關聯(lián)和精準分析，及時發(fā)現(xiàn)成本問題，嚴格落實單船成本聯(lián)責考核，利用PDCA 循環(huán)管理法，持續(xù)優(yōu)化改進，從而創(chuàng)建造船成本三表合一管控的新機制。

(三)創(chuàng)新報價成本管控措施

報價成本是指在合同簽訂前，企業(yè)根據(jù)船東提出的造船項目測算的成本，形成的“項目承攬報價成本預估表”。船舶的經(jīng)營報價是成本控制的首道關卡，直接影響項目的利潤空間，體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力。為了支撐經(jīng)營科學決策，必須采取配套的管理舉措：一是要建立標準報價體系。形成報價要素的標準庫，船東可綜合各方面的因素選擇目標設備。二是要加大與設計院所的深度溝通，提高設備選型的精準性。進而確保產(chǎn)品設計階段項目成本的準確性。三是要加強造船器材“廠商表”管理。企業(yè)與船東對汽車供應廠商達成共識，同時動態(tài)調(diào)整，保證企業(yè)對供應商的議價能力。四是要優(yōu)化報價成本分析模型。運用信息化手段收集各類船舶建造的實際成本數(shù)據(jù)，按照“材料費、人工費、專項費”成本歸類統(tǒng)計的原則，形成各類船舶的成本數(shù)據(jù)庫。五是要建立報價成本評審制度。在確定報價成本后，針對項目開展專項經(jīng)濟性分析，預估項目利潤空間，圍繞船舶報價、合同條款、風險的辨識、技術生產(chǎn)的難點等方面進行評審，為企業(yè)領導經(jīng)營決策提供支撐。

(四)強化目標成本管意識

目標成本管理的核心問題是成本壓力的設計和傳遞，根據(jù)造船項目產(chǎn)品的自身特點，將市場所允許的項目產(chǎn)品成本傳遞到產(chǎn)品設計、生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，使各類零部件、分段、等中間產(chǎn)品，都能體現(xiàn)出船舶生產(chǎn)建造過程中的目標成本規(guī)劃。在此基礎上，企業(yè)通過材料費、人工費、專項費等的詳細測算，形成單船項目綜合成本預算，并在單船項目綜合成本預算的框架內(nèi)，完成目標成本的編制、評審、審批、分解、執(zhí)行等各項工作。

四、成本歸集體系的重點

(一)建立健全造船目標成本管控體系

1.制度體系

目標成本的策劃、編制涉及到資料收集、制定、審批、發(fā)布、監(jiān)控、分析、考核、改善等多個環(huán)節(jié)，結合企業(yè)時間建立涵蓋以《經(jīng)濟責任制考核方案》《單船成本聯(lián)責考核方案》《預算管理辦法》《目標成本管理辦法》《勞動定額及工時管理辦法》等制度為核心的成本管控制度體系，明確了“以全面預算為牽引，經(jīng)濟責任制為核心，目標成本管控為重點”的目標成本管控體系框架。

2.流程體系

根據(jù)企業(yè)目標成本管理的實際情況，一是在項目開工前，由造船項目成本管控主管部門下達目標成本指標，按照材料成本、制造成本、專項費用等分類，將目標成本指標細化分解到具體科目以及責任單位；二是在船舶建造過程中，造船項目成本主管部門對各責任單位成本發(fā)生情況進行監(jiān)督、管控；三是項目完工成本歸集后，成本主管部門組織開展成本分析，形成單船成本分析報告，將實際發(fā)生成本與開工前下發(fā)的目標成本指標進行對比、分析，識別可改進提升空間。

通過上述完善的造船目標成本管控體系，使各部門圍繞目標成本更好地協(xié)同工作，保證目標成本科學制定、及時發(fā)布、精準分析、嚴格考核并不斷完善，形成了PDCA的良性循環(huán)，促使目標成本管理質(zhì)效不斷提升。

(二)提高目標成本測算的依據(jù)性和科學性

企業(yè)針對目標成本測算所需報價資料、物量信息、工時信息、建造周期、費用單價等，由成本管控主管部門組織經(jīng)營承攬部門、設計部門、物資采購部門、生產(chǎn)施工單位等部門進行科學核算，確保準確性，目標成本制定部門對目標成本制定的準確性負責，并根據(jù)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累對目標成本指標下達的準確性予以驗證，不斷提高目標成本測算的準確性。

(三)加強目標成本的監(jiān)控、分析和考核

在目標成本執(zhí)行過程中，由造船項目成本管控的主管部門開展過程監(jiān)控和分析，對項目的目標成本指標執(zhí)行情況實施定期跟蹤檢查，按月形成單船項目綜合成本預算執(zhí)行情況統(tǒng)計表，對項目成本發(fā)生情況進行定期監(jiān)控。同時，企業(yè)強化目標成本“序時進度”的研究和分析，嚴格落實造船項目生產(chǎn)過程中的過程成本歸集，確保實際成本進度與目標成本的序時進度匹配，避免出現(xiàn)后期目標成本指標超標的現(xiàn)象。結合項目成本分析，對超出目標情況重點分析、并嚴肅實施考核，強化各責任部門的成本意識，以促進目標成本指標更好地落地執(zhí)行。

(四)優(yōu)化成本管控方法

實際成本是針對單船產(chǎn)品實際發(fā)生的成本，是可以明確確認和計量的成本。在單船目標成本的基礎上，通過實時采集實際成本，對成本管控進行糾偏，不斷尋找降本空間，制定針對性改進措施，并督促落實執(zhí)行，對執(zhí)行情況嚴肅實施考核。在實際成本管控中，企業(yè)從“設計、采購、制造”三個階段，不斷探索、優(yōu)化成本管控方法。

第一，通過材料套料方式及板型優(yōu)化、優(yōu)化產(chǎn)品設計等措施降低設計成本。

第二，依托公開招標等更為廣泛的物資采購平臺，創(chuàng)新物資采購模式以及完善物資采購價格信息庫和物資采購過程的審價管理等措施降低材料成本。

第三，構建“殼、舾、涂”和“設計、生產(chǎn)、管理”兩個一體化的現(xiàn)代造船總裝廠管理模式，縮短船舶建造周期，降低生產(chǎn)成本。

第四，推行物資的限額領料管理，同時強化全員輔助材料和低值易耗品的管控意識，降低物料消耗成本。

第五，優(yōu)化人工費結算模式，通過物量結算方式進行成本控制，減少人工成本支出。

第六，培樹全員“一次做對，一次做好”的質(zhì)量意識，不斷優(yōu)化改進工藝方法，提高產(chǎn)品合格率，控制廢品損失、返修損失等質(zhì)量事故分析費用、建立內(nèi)外部質(zhì)量成本責任追究及索賠機制，減少質(zhì)量成本。

第七，加強設備使用管理，開展設備狀態(tài)評估，淘汰高耗能及故障率較高的老舊設備，降低設備維修成本。

第八，加強外協(xié)工程管理，規(guī)范外協(xié)管理流程，明確技術、工藝、生產(chǎn)等人員職責，根據(jù)邊際利潤分析確定外協(xié)工程項目，針對邊際利潤較高的外協(xié)項目采取技術創(chuàng)新和工藝改進等方式，增強企業(yè)生產(chǎn)施工能力，減少外協(xié)工程，降低外協(xié)成本。

第九，強化與船東的加賬管理，針對在滿足船舶建造合同及設計規(guī)范情況下的增加工程及技術修改，技術部門估算物量，分析船東加賬和技術修改成本，由經(jīng)營部門與船東進行商務洽談，降低加賬和技術修改成本。

(五)建立和優(yōu)化成本分析模型

隨著生產(chǎn)的精益化和管理的精細化，簡單的成本對比分析已經(jīng)不能再滿足企業(yè)的需求，為了總體監(jiān)控和評價項目成本情況，收集各層次管理人員的成本分析需求，利用數(shù)據(jù)模型抽象工具和科學系統(tǒng)的分析方法，開發(fā)建立了經(jīng)濟運行分析系統(tǒng)，對目標成本各項指標執(zhí)行情況、單船項目綜合成本預算信息、產(chǎn)品成本情況、產(chǎn)品成本構成項目情況予以統(tǒng)計分析，形成了“分析模型+大數(shù)據(jù)”的成本數(shù)據(jù)精準分析模型，有效借助信息化、大數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘等技術工具，實現(xiàn)了成本精細化管理，滿足了各層級管理人員的造船成本管控、分析的需求。

圖1 經(jīng)濟運行分析模塊系統(tǒng)界面展示

(六)建立成本數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理系統(tǒng)

基于造船成本三表合一的新機制，開發(fā)建立造船三表合一管理信息系統(tǒng)模塊，通過信息化手段對造船項目進展過程中的成本數(shù)據(jù)進行采集、統(tǒng)計、上報和實時分析，對超出目標成本指標情況設置預報警提醒功能，通過信息化手段，有效提高了造船成本的計劃、執(zhí)行、控制、分析水平。

圖2 造船成本三表合一管理信息系統(tǒng)界面展示

五、實施效果

(一)提升造船項目成本管理質(zhì)效

企業(yè)以單船項目綜合成本預算為框架，以目標成本指標為主要抓手，通過嚴格的過程成本管控、實時的成本數(shù)據(jù)采集、分析，使造船生產(chǎn)全過程在成本預算約束下開展，實現(xiàn)了造船生產(chǎn)全過程成本預算管理。通過管理信息系統(tǒng)，形成造船項目成本管控的閉環(huán)管理，有效提升了企業(yè)造船項目成本管理質(zhì)效。

(二)進一步提升企業(yè)造船成本競爭力

在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)建立成本管理數(shù)據(jù)庫，借助信息化工具存儲、開發(fā)、利用等有效利用海量的成本數(shù)據(jù)作為成本管控的基礎，并將船舶建造完工歸集成本有效利用至同類船舶建造項目的經(jīng)營承攬報價，實現(xiàn)了提升企業(yè)造船成本競爭力的預期目標。

六、結語

企業(yè)以單船項目綜合成本預算為框架，以目標成本指標為主要抓手，通過嚴格的過程成本管控，實時的成本數(shù)據(jù)采集、分析，使造船生產(chǎn)全過程在成本預算約束下開展，實現(xiàn)了造船生產(chǎn)全過程成本預算管理。大大提升了企業(yè)造船項目成本管理質(zhì)效，企業(yè)造船成本競爭力進一步增強，企業(yè)成本管理的精細化程度得到提高。企業(yè)在造船項目成本管控方面面臨的壓力與挑戰(zhàn)，通過構建并應用造船成本歸集管理信息系統(tǒng)得到針對性的解決，其對幫促企業(yè)發(fā)展、決策，落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起到了關鍵的促進作用，雖然體系的構建對信息化程度要求較高，搭建過程困難重重，但其堅決的落實、嚴格的管理、高度的重視、充足的投入、系統(tǒng)的規(guī)劃必將對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。■