余緒纓教授的“智本管理”與企業(yè)創(chuàng)新價值鏈

【摘 要】 文章基于余緒纓教授“智本管理”理論和創(chuàng)新價值鏈兩個平行概念，并根據(jù)“智本培育、利益驅(qū)動、產(chǎn)出管理”的智本管理與創(chuàng)新價值鏈融合，以及后來拓展成的智本創(chuàng)新價值鏈三個環(huán)節(jié)（智本培育和知識資源獲取、研發(fā)創(chuàng)新及其管理、智本創(chuàng)新產(chǎn)出度量和管理），認(rèn)為余緒纓教授的“智本管理”理論對我國智本理論研究和創(chuàng)新價值鏈管理有著重要的指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】 智本管理； 創(chuàng)新培育； 研發(fā)創(chuàng)新； 創(chuàng)新產(chǎn)出； 創(chuàng)新價值鏈

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）08-0037-05

自黨的十八大報告提出實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略以來，我國學(xué)術(shù)界對知識創(chuàng)新和智本創(chuàng)造價值有關(guān)問題的研究已成為熱門話題。余緒纓教授早在2007年之前，就對智本管理的三環(huán)節(jié)“培育創(chuàng)新能力激活‘智力資源’（創(chuàng)新培育），利益驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新（利益驅(qū)動創(chuàng)新）、企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出及其管理（產(chǎn)出管理）”的有關(guān)理論進(jìn)行了較深入的研究。近年，我國企業(yè)持續(xù)加大研發(fā)創(chuàng)新投入，但企業(yè)仍面臨著創(chuàng)新投入無回報悖論“創(chuàng)新投入增長沒有看到創(chuàng)新增創(chuàng)價值”的困境，如何破解這一悖論是一個創(chuàng)新理論的難題，也是智本管理領(lǐng)域的難題?；谟嗑w纓教授的智本管理理論，本文擬探討余緒纓教授的“創(chuàng)新培育、利益驅(qū)動、產(chǎn)出管理”的智本管理與創(chuàng)新價值鏈（Hansen & Birkinshaw，2007）管理融合問題，其目的是發(fā)現(xiàn)智本驅(qū)動價值創(chuàng)造和保持智本永續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的規(guī)律，尋求破解創(chuàng)新投入無回報悖論的方法。

一、創(chuàng)新價值鏈與智本管理的融合路徑

“智本管理”是一種以盡最大可能促進(jìn)“知識創(chuàng)新”為中心任務(wù)的管理，是“人本管理”的進(jìn)一步深化和提高（余緒纓，2007）。“智本管理”也是知識創(chuàng)新的管理。余教授智本管理概念的提出的同年（2007年），Hansen et al.提出了創(chuàng)新價值鏈（Innovation Value Chain，IVC），認(rèn)為創(chuàng)新是一個循序漸進(jìn)的過程，并探索管理者行為如何促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生創(chuàng)新并付諸實施。另一方面，智本驅(qū)動創(chuàng)造價值的管理是貫穿創(chuàng)新價值鏈的全過程，涉及創(chuàng)新智本培育和引進(jìn)及其創(chuàng)新的投入（包括人、財、物），在傳統(tǒng)的企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新管理過程，比較注重于看得見的產(chǎn)出：創(chuàng)新資產(chǎn)（諸如新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、發(fā)明專利等）的形成。但對影響創(chuàng)新培育和引進(jìn)的其他因素，諸如企業(yè)創(chuàng)新的管理制度、人員晉升機制、獎勵機制、創(chuàng)新智本引進(jìn)和培育管理、研發(fā)創(chuàng)新管理等重視不夠，從而引發(fā)普遍困擾的研發(fā)創(chuàng)新投入悖論“創(chuàng)新投入增長沒有看到創(chuàng)新增創(chuàng)價值”。

本文基于智本管理和創(chuàng)新價值鏈理論，提出智本管理和創(chuàng)新價值鏈融合路徑，形成智本驅(qū)動創(chuàng)新創(chuàng)造價值的活動鏈（簡稱“智本創(chuàng)新價值鏈”），這一理論可為解決研發(fā)創(chuàng)新投入悖論提供理論基礎(chǔ)?；谥潜掘?qū)動價值創(chuàng)造的視角，余緒纓的智本管理三環(huán)節(jié)“培育創(chuàng)新能力激活‘智力資源’（創(chuàng)新培育），利益驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新（利益驅(qū)動創(chuàng)新）、企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出及其管理（產(chǎn)出管理）”，可與Hansen et al.的知識獲取、轉(zhuǎn)換、開發(fā)利用的三環(huán)節(jié)相融合（如圖1）?，F(xiàn)有文獻(xiàn)大多以H&B三環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)進(jìn)行拓展研究，從不同層面、不同環(huán)節(jié)研究了企業(yè)知識收集、獲取、創(chuàng)造并實現(xiàn)轉(zhuǎn)化的價值創(chuàng)造過程，尤其對于發(fā)展中國家（如中國）如何啟動后發(fā)趕超的戰(zhàn)略。

本文提出智本管理與創(chuàng)新價值鏈融合的智本創(chuàng)新價值鏈，此融合鏈將是智本管理的三個環(huán)節(jié)和創(chuàng)新價值鏈三環(huán)節(jié)的集成（如圖1），它對創(chuàng)新主體和相關(guān)機構(gòu)，包括企業(yè)、科研機構(gòu)、大學(xué)、投資機構(gòu)（包括公共和私人投資）、政府、中介機構(gòu)、推廣機構(gòu)等提高創(chuàng)新管理和創(chuàng)新推廣都具有指導(dǎo)作用。下面對智本創(chuàng)新價值鏈的三個環(huán)節(jié)（創(chuàng)新培育和知識資源獲取、研發(fā)創(chuàng)新及其管理、智本創(chuàng)新產(chǎn)出度量和管理）進(jìn)行簡要的闡述。

二、創(chuàng)新培育和知識資源獲取

（一）創(chuàng)新能力和科學(xué)悟性的培育

一是企業(yè)人員的創(chuàng)造性思維和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。余緒纓（2004；2007b）指出，創(chuàng)新培育不僅從加強人類優(yōu)秀文明成果（文化、歷史、哲學(xué)、文學(xué)、藝術(shù)等方面的成果）的教育入手，而且要通過知識傳授、環(huán)境熏陶、實踐鍛煉等方式，使優(yōu)秀文明成果的精華滲透入人的內(nèi)心世界，并使之進(jìn)一步升華，逐步形成人員的綜合素質(zhì)和創(chuàng)新思維能力。這樣可為企業(yè)的長期發(fā)展和提升競爭優(yōu)勢提供無窮盡的智本源泉。

二是從創(chuàng)新驅(qū)動價值創(chuàng)造的視角，培育創(chuàng)新研發(fā)團(tuán)隊認(rèn)知創(chuàng)新是一個復(fù)雜的過程。獲取新知識和培育創(chuàng)新的目的是為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值。同時，讓創(chuàng)新團(tuán)隊學(xué)會分類分步驟地進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新。創(chuàng)新可以是對已有成果的改進(jìn)，修正的創(chuàng)新可稱為改進(jìn)型創(chuàng)新，另一種是發(fā)明型的專利形成，屬于發(fā)明型的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新超越原來同類的產(chǎn)品、方法、工藝或軟件系統(tǒng)。最高一級發(fā)明創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新對人類原有的活動產(chǎn)生翻天復(fù)的革新。

三是對一個專業(yè)人才的創(chuàng)新悟性的培育。創(chuàng)新悟性表現(xiàn)為科學(xué)悟性和人文悟性的綜合。科學(xué)悟性被大多數(shù)人看成是一種天賦，認(rèn)為是與生俱來的感悟能力，因此被披上了一層神秘的面紗。但科學(xué)悟性在本質(zhì)上也是一種科學(xué)思維方式，類似于科學(xué)直覺、科學(xué)靈感。因此，作為研發(fā)人員，首先就是要樹立創(chuàng)新系統(tǒng)性長期性的攻克思想。如同下一節(jié)提出研發(fā)創(chuàng)新是一個長期性的復(fù)雜迭代過程，需要在這個過程投入巨大的人力、物力和財力，并且要求研發(fā)人員在這個過程中必須多學(xué)習(xí)專業(yè)新知識、不迷信權(quán)威、勇于對權(quán)威提出挑戰(zhàn)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新性改進(jìn)或顛覆性的創(chuàng)新嘗試，以訓(xùn)練和提升研發(fā)人員的科學(xué)悟性。另一方面，研發(fā)人員還應(yīng)當(dāng)具有較高的人文悟性，人文悟性對創(chuàng)新具有很大的驅(qū)動作用。余緒纓（2007）指出人文悟性主要是指人格、氣質(zhì)及修養(yǎng)的高情商展現(xiàn)，一個人無論從事哪一方面的工作，人文悟性高，取決于人文素質(zhì)和情商的綜合。人文悟性高的人，更能提升其科學(xué)悟性及其創(chuàng)造能力，不斷取得創(chuàng)造性的豐碩成果。

（二）外購和引進(jìn)創(chuàng)新

智本靠技術(shù)人員個人的不斷學(xué)習(xí)和參與企業(yè)的各種創(chuàng)新活動積累形成，而且是通過一個漫長的時間創(chuàng)建的。因此，企業(yè)不可能創(chuàng)建自己所有的所需專利，即使在美國或其他發(fā)達(dá)國家，企業(yè)的發(fā)明專利有部分也是外購的，通過外購可產(chǎn)生一個促使本企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的進(jìn)度，或者通過虛擬組織與原發(fā)明者合作可發(fā)明其他有關(guān)專利，這些外購或合作產(chǎn)生的專利可能都是基于同樣的智本基礎(chǔ)。另一種外購的非專利的管理解決方案，也是一種智本的引進(jìn)。如向咨詢商購買咨詢性的解決方案（如業(yè)務(wù)流程的再造、業(yè)務(wù)管控數(shù)字化轉(zhuǎn)型的設(shè)計），諸如，華為1998年開始流程管理創(chuàng)新引進(jìn)，第一期就支付4 800萬美元（折合人民幣4億多元）購買IBM為華為作流程再造的咨詢（流程管理設(shè)計）。這種提供管理類的智本咨詢服務(wù)，其所有權(quán)沒有全部轉(zhuǎn)移給購買者，反而通過對購買企業(yè)的咨詢可能又得到更多有用的管理類智本而且可在經(jīng)營上獲得成功，諸如華為購買IBM咨詢的成功。這種轉(zhuǎn)讓是與商品、證券化資產(chǎn)和其他有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓完全不一樣的。

（三）跨組織的智本協(xié)同利用和好想法的集成

超越企業(yè)邊界洞察新商機和獲取新知識——跨邊界包括客戶、最終用戶、競爭對手、大學(xué)、獨立企業(yè)家、投資者、發(fā)明家、科學(xué)家、供應(yīng)商和公司外部的其他行業(yè)人。但許多企業(yè)創(chuàng)新培育不重視這方面的工作，導(dǎo)致錯失良好的機會，無法形成創(chuàng)新驅(qū)動盈利能力和生產(chǎn)率提升。例如，20世紀(jì)80年代風(fēng)靡一時的日本索尼在開發(fā)新產(chǎn)品（如隨身聽）有著令人印象深刻的記憶，但它在創(chuàng)新方法上越來越狹隘，其新產(chǎn)品受到影響。由于與外界的互動不夠，索尼工程師所謂的“顛覆性創(chuàng)新”無法在企業(yè)中實現(xiàn)，結(jié)果取而代之是索尼開發(fā)了許多沒有顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品，而且是市場不需要的產(chǎn)品，造成索尼走向失敗。

產(chǎn)生新穎的創(chuàng)新想法的另一個被忽視的關(guān)鍵集成法：將來自不同部門的新見解和新建議集成在一起，并與開發(fā)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的項目相比較和對照。而且，很多高科技企業(yè)建立了創(chuàng)新偵察員，專門搜尋眾多的渠道諸如技術(shù)出版物、專利數(shù)據(jù)庫、學(xué)術(shù)研討會、產(chǎn)品展覽會、行業(yè)研討會和上市公司報告等，以獲得企業(yè)所需的創(chuàng)新有關(guān)的信息。這是創(chuàng)新培育的一種好方法。然而，這種組合并不容易實現(xiàn)，因為大多數(shù)公司的結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)部門和智能部門彼此分離，跨部門的人員無法分享不同部門和外部搜索到的好想法。很多高科技企業(yè)為了改進(jìn)這方面的不足，投入了不少資金來改善各部門無法協(xié)同產(chǎn)生創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的產(chǎn)品及其服務(wù)。

從上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新能力和科學(xué)悟性的培育、外購和自主創(chuàng)建、跨組織協(xié)同利用和好想法集成的過程中，智本的外購和自創(chuàng)僅僅是一個方面，有些研究將外購和自主創(chuàng)建視為創(chuàng)新的唯一智本來源，將其他的來源看成替代和潛在互補性的。本文更強調(diào)上面的三大活動的綜合，而且提倡跨企業(yè)跨組織的協(xié)同培育創(chuàng)新：諸如從專利供應(yīng)商或外部咨詢顧問經(jīng)常購買所需的知識產(chǎn)品（包括專利和解決方案）；與競爭對手、上下游企業(yè)建立橫向聯(lián)合培育產(chǎn)業(yè)共享的創(chuàng)新資產(chǎn)；與大學(xué)或其他有關(guān)研究中心委托合作聯(lián)合攻克課題和培育急需人才，等等。

三、研發(fā)創(chuàng)新及其管理

近年，我國很多企業(yè)都加大技術(shù)研發(fā)投入，然而，許多企業(yè)都面臨著研發(fā)投入的悖論問題“研發(fā)投入增長沒有看到創(chuàng)新增創(chuàng)價值”，如何破解這一悖論是一個創(chuàng)新理論的難題，也是研發(fā)投入及其管理的難題。研發(fā)創(chuàng)新的管理面臨的三大難題：

（一）智本資源配置優(yōu)化：研發(fā)部門的資源重組和優(yōu)化

研發(fā)部門是企業(yè)創(chuàng)新的重要基地，擁有企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新人才資源，前面提出創(chuàng)新培育和知識獲取的創(chuàng)新悟性培育模式，充分發(fā)揮研發(fā)人員的創(chuàng)造能力是提高企業(yè)創(chuàng)造價值的核心，正如一些觀點主張激活智本資源來更有效地創(chuàng)造價值，是智力資源的最經(jīng)濟(jì)有效的開發(fā)和利用，也就是將研發(fā)人員資源的配置優(yōu)化。

智本配置優(yōu)化重要舉措之一：建立以資源共享（包括高端人才跨項目協(xié)同攻關(guān)）為核心的管理制度。以研發(fā)項目為紐帶，凝聚研發(fā)隊伍，充分利用企業(yè)內(nèi)部人員和外聘專家相結(jié)合，集中優(yōu)勢創(chuàng)新力量攻克研發(fā)難題，提高技術(shù)創(chuàng)新資源使用效率，同時激活企業(yè)內(nèi)部和外部的智本資源。

智本配置優(yōu)化重要舉措之二：激活內(nèi)部研發(fā)人員的流動機制，充分利用企業(yè)外部的資源。高科技企業(yè)的研發(fā)部門都有幾百人甚至幾千人，應(yīng)進(jìn)一步深化人事分配制度改革，真正建立基于創(chuàng)新能力的開放、流動、競爭、擇優(yōu)的晉升機制；真正實現(xiàn)人盡其才、才盡其用和多貢獻(xiàn)多獎勵的激勵機制；鼓勵與專業(yè)對應(yīng)的高校建立協(xié)同攻關(guān)的項目和團(tuán)隊，充分利用高?；A(chǔ)研究的優(yōu)勢驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新項目的快速進(jìn)展。

智本配置優(yōu)化重要舉措之三：通過發(fā)明型、改進(jìn)型和其他三類研發(fā)進(jìn)行資源配置優(yōu)化。不同的企業(yè)對三類研發(fā)的投入比例不同，分類投入的配置優(yōu)化目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來制定發(fā)明和改進(jìn)型以及其他的創(chuàng)新投入，并強調(diào)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。發(fā)明型研發(fā)創(chuàng)新可對應(yīng)發(fā)明專利數(shù)量及其有關(guān)專有技術(shù)，這種創(chuàng)新投入著眼于長期發(fā)展，研發(fā)周期長、受益慢，許多規(guī)模不大的企業(yè)在這方面投入較少。然而，改進(jìn)型創(chuàng)新投入居中，主要為保持產(chǎn)品顧客需求，經(jīng)常性改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，拓展現(xiàn)有生產(chǎn)線，屬于改進(jìn)型的研發(fā)，這種研發(fā)收效快，通常形成實用新型或外觀設(shè)計專利等。很多企業(yè)在這類研發(fā)投入的人員較多和研發(fā)投入占比高。另外，其他研發(fā)創(chuàng)新是一類比較令人關(guān)注的創(chuàng)新，這類業(yè)務(wù)對一般企業(yè)來說比較少，研發(fā)投入也少，對資源配置優(yōu)化影響比較小。

（二）研發(fā)創(chuàng)新流程化管理

根據(jù)上述創(chuàng)新投入的資源配置優(yōu)化需要以及企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新管理的經(jīng)驗，將研發(fā)創(chuàng)新管理的子環(huán)節(jié)的流程化管理描述成如下四步：

步驟一：研發(fā)戰(zhàn)略的智本創(chuàng)造價值的目標(biāo)確定。研發(fā)項目和新產(chǎn)品戰(zhàn)略由集團(tuán)總裁組織制定，集團(tuán)公司工程技術(shù)中心、子公司研發(fā)中心配合制定研發(fā)項目和新產(chǎn)品戰(zhàn)略。實施周期：基礎(chǔ)性研發(fā)每三年制定一次，產(chǎn)品性研發(fā)每一年制定一次；研發(fā)項目和新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理：研發(fā)戰(zhàn)略管理權(quán)在總經(jīng)理，執(zhí)行權(quán)在集團(tuán)公司工程技術(shù)中心。

步驟二：創(chuàng)新積累的研發(fā)項目規(guī)劃，由集團(tuán)公司工程技術(shù)中心組織制定，子公司研發(fā)管理部配合；研發(fā)項目規(guī)劃每年制定一次，同時建立研發(fā)項目庫。研發(fā)項目規(guī)劃管理，根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略、營銷規(guī)劃中產(chǎn)品設(shè)計要求，由子公司研發(fā)管理部提出研發(fā)年度項目計劃，報集團(tuán)公司工程技術(shù)中心審批，討論通過后由子公司研發(fā)管理部負(fù)責(zé)實施，并進(jìn)行項目可行性研究等。

步驟三：創(chuàng)新研發(fā)項目實施方案，由集團(tuán)公司工程技術(shù)中心組織實施，研發(fā)項目可行性研究實行定期、不定期研發(fā)項目可行性研究管理。根據(jù)研發(fā)項目規(guī)劃要求，在實施研發(fā)項目之前，由營銷經(jīng)理組織市場可行性分析，集團(tuán)公司工程技術(shù)中心提出研發(fā)項目的技術(shù)可行性研究報告。

步驟四：研發(fā)項目跟蹤管理，由集團(tuán)公司工程技術(shù)中心實施。研發(fā)項目立項實行定期、不定期研發(fā)項目立項管理：集團(tuán)公司工程技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織研發(fā)項目立項評審工作，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)參與具體的評審工作。項目評審?fù)ㄟ^后，參與項目可行性研究小組的主管負(fù)責(zé)辦理項目標(biāo)準(zhǔn)化手續(xù)，領(lǐng)取項目立項編號等。

除了上述4個關(guān)鍵步驟外，研發(fā)創(chuàng)新管理是智本創(chuàng)新價值鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的迭代循環(huán)過程，而且企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要加大技術(shù)創(chuàng)新投入和新產(chǎn)品研發(fā)力度，優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程體系和質(zhì)量控制體系，提高自主研發(fā)能力，增強公司內(nèi)生增長動力；加強研發(fā)基礎(chǔ)平臺建設(shè)，不斷夯實基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)能力，提升公司創(chuàng)新驅(qū)動價值創(chuàng)新在行業(yè)中的核心競爭力。

四、智本創(chuàng)新產(chǎn)出度量和管理

智本創(chuàng)新產(chǎn)出是創(chuàng)新價值鏈的價值展現(xiàn)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)出客觀地、系統(tǒng)地評價在智本創(chuàng)新價值鏈中至關(guān)重要。智本創(chuàng)新價值鏈有眾多創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，每一創(chuàng)新業(yè)務(wù)都在為企業(yè)創(chuàng)造價值做貢獻(xiàn)，如何度量這些貢獻(xiàn)，如何引導(dǎo)研發(fā)人員為企業(yè)多做貢獻(xiàn)是本節(jié)探討的主要問題。

（一）智本貢獻(xiàn)的度量和評價

智本貢獻(xiàn)可表現(xiàn)為“以他們的聰明才智為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行的各種形式的創(chuàng)新，為企業(yè)保持和發(fā)展競爭優(yōu)勢所作的貢獻(xiàn)（產(chǎn)出），即所取得的效益”（余緒纓，2007）。目前，這種貢獻(xiàn)效益，一般借助于管理會計的責(zé)任人績效報告（責(zé)任人平衡計分卡）進(jìn)行度量而且局限于框定的某責(zé)任單位，然而，很多貢獻(xiàn)是無法直接度量的，還有一些貢獻(xiàn)是跨職能部門和工作團(tuán)隊共同完成的，這些要準(zhǔn)確反映到績效報告中是一件非常難的事。這種難題的解決也是企業(yè)在績效管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型中必須考慮的問題。因此，人的智本貢獻(xiàn)的度量和評價，可基于余緒纓的智本管理思想，考慮本文所提及的軟指標(biāo)因素和跨部門協(xié)同因素，與傳統(tǒng)的績效報告指標(biāo)融合，構(gòu)建數(shù)字化的智本貢獻(xiàn)度量報告。

傅元略（2002）提出了智本創(chuàng)造價值的財務(wù)度量指標(biāo)。關(guān)于智本（智力資本）理論的研究成果不少，但想沿用傳統(tǒng)的會計方法對企業(yè)智本（與智力資本（簡稱智本）對應(yīng)，下面用智本來表達(dá)智本或智力資本）進(jìn)行度量仍然是一個未解決的難題。然而，企業(yè)智本所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)（價值）卻完整地反映在企業(yè)損益表的納稅付息前利潤（EBIT）中怎樣利用EBIT和有關(guān)財務(wù)指標(biāo)來間接度量企業(yè)的智本，不管什么樣智本所產(chǎn)生的效益貢獻(xiàn)最終都會反映到企業(yè)的利潤上，這種貢獻(xiàn)可用下列的財務(wù)指標(biāo)來衡量和評價（傅元略，2002）。

智本的效益貢獻(xiàn)率r＝（EBIT/Z）-r0

智本的效益貢獻(xiàn)價值=r×Z

智本的效益貢獻(xiàn)增長率G=（本期智本的效益貢獻(xiàn)價值/上期智本的效益貢獻(xiàn)值）-1；G的增長率也可以考慮取3年或5年的（幾何）平均增長率。

上述公式中，Z表示企業(yè)會計賬面總資產(chǎn)；EBIT表示納稅付息前的利潤；r0表示市場（或行業(yè)平均）資產(chǎn)利潤率（EBIT/Z），或是評價用的資產(chǎn)利潤率目標(biāo)值。

在r0取同行的平均水平時，財務(wù)指標(biāo)效益貢獻(xiàn)率（r）有三種情況：①r>0，意味著企業(yè)智本對企業(yè)效益貢獻(xiàn)比同行平均水平好，說明該企業(yè)在某些智本方面具有一定的優(yōu)勢，其鑒別法可用下面的基本指標(biāo)評價法來確定；②r<0，意味著企業(yè)智本對企業(yè)效益貢獻(xiàn)比同行平均水平差，表明被評價企業(yè)存在著某些薄弱和不產(chǎn)生效益的智本，高層管理者希望能夠鑒別出哪些智本需要再投資，哪些只要在管理制度上改進(jìn)就可產(chǎn)生更大的效益，這需要對智本效益貢獻(xiàn)作綜合的研究；③r=0，意味著企業(yè)智本對企業(yè)效益貢獻(xiàn)處于同行平均水平，表明被評價企業(yè)在某些智本需要加強管理或增加投資才能發(fā)揮優(yōu)勢。

假定r0是財務(wù)資本最低要求的報酬率目標(biāo)值，上述的財務(wù)度量指標(biāo)從財務(wù)的綜合度量角度來看可以度量智本對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)。另一方面，在比較有效資本（股票）市場的條件下，通過企業(yè)IPO和二級市場股票價值，結(jié)合上述的智本貢獻(xiàn)度量方法可衡量企業(yè)智本的價值。

（二）建立與創(chuàng)新貢獻(xiàn)相匹配的激勵機制

一是根據(jù)創(chuàng)新項目的優(yōu)先性配置資源（即人力、資金以及有關(guān)設(shè)備和辦公用房的投入）。創(chuàng)新的創(chuàng)造價值較高者應(yīng)該是資源分配中首先保障的。若有足夠的資源，優(yōu)先創(chuàng)新項目應(yīng)給予足夠的研發(fā)資金；若資源稀缺的，優(yōu)先創(chuàng)新項目應(yīng)按一定的比例分批次投入，以保障優(yōu)先創(chuàng)新項目能夠順利開展研發(fā)創(chuàng)新。

分配資源時，應(yīng)該將重心放在對于獲得首席執(zhí)行官所選擇的價值活動中，以及在公司的智力資本管理過程中，需求頻率最高的活動上。

企業(yè)合作界面管理能力不同于組織內(nèi)部的管理能力，也不同于基于市場的交易管理以及業(yè)務(wù)雙邊關(guān)系的管理。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略視角對合作界面進(jìn)行有效治理，借助合作界面的硬件要素（信息交流機制和合作激勵機制）和軟件要素（合作文化和人際信任）對合作界面的演變加以控制和影響。在開放式創(chuàng)新情境下，企業(yè)需要具備卓越的合作界面管理能力，當(dāng)企業(yè)開放式創(chuàng)新項目愈多，跨越時間愈長，合作界面管理經(jīng)驗就會愈加豐富，越能從以往合作經(jīng)歷中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，更有可能實現(xiàn)開放式創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二是對創(chuàng)新團(tuán)隊個人的激勵制度。公司將繼續(xù)加強人才隊伍建設(shè)，完善崗位職責(zé)、考核激勵、培訓(xùn)等人力資源管理體系建設(shè)，制定科學(xué)、合理的薪酬政策，吸引、招募和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)全員工作熱情，充分調(diào)動全員主觀能動性，從人力資源出效益。員工持股計劃的實施，將有利于完善公司激勵制度，增強員工的凝聚力和公司的軟實力，吸引行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀人才，充分調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，從而建立公司與員工的利益共享機制，提升公司治理水平，促使員工自身發(fā)展與公司長遠(yuǎn)規(guī)劃保持一致，全力推動公司在新時期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。

在對公司的相對優(yōu)勢和其對創(chuàng)造價值和獲得價值的相對需求進(jìn)行評價之后，如果要分配和再分配資源，應(yīng)該保證實現(xiàn)公司戰(zhàn)略重要的活動有充分的資金或者具有比其他活動更豐富的資金。

（三）建立智本創(chuàng)新價值鏈管理制度

建立繼續(xù)創(chuàng)新的過程必須考慮公司CFO怎樣能夠更透徹地了解智力資本和公司價值之間的聯(lián)系，即哪些智力資本管理活動與其公司價值聯(lián)系最密切，以及哪些活動值得管理者額外關(guān)注。下面分兩個方面闡述。

1.智本創(chuàng)新價值鏈管理制度化

建立健全智本管理和創(chuàng)新價值鏈管理的制度（包括前述的三個環(huán)節(jié)管理規(guī)范），也包括事前控制、過程控制、事后控制三種規(guī)范形式組成的總體控制規(guī)范。尤其是，強調(diào)智本驅(qū)動創(chuàng)新的活動需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人才隊伍資源和創(chuàng)新投入的財力物力資源安排相結(jié)合，制定智本創(chuàng)新投入和產(chǎn)出短期（年度）計劃和長期計劃（5年計劃），而且要列出一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在創(chuàng)新研發(fā)的目標(biāo)以及通過自創(chuàng)或外購創(chuàng)新產(chǎn)品或創(chuàng)新工藝來實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動價值創(chuàng)造的目標(biāo)，這種計劃每年都要做，而且長期一般都是做成滾動計劃（保持對未來5年的計劃）。這是智本創(chuàng)新價值鏈管理制度化不可或缺的管控和計劃制度。

2.制度化應(yīng)體現(xiàn)柔與剛兼容

智本創(chuàng)新價值鏈管理過程更多涉及到如余緒纓（2007）提出的“以人為本”的柔性管理，可進(jìn)一步向“智本管理”轉(zhuǎn)變，并且強調(diào)“智本管理”是一種以盡最大可能促進(jìn)知識創(chuàng)新為中心任務(wù)的管理，是“人本管理”的進(jìn)一步深化和提高。因此制度化的柔與剛兼容是對傳統(tǒng)的管理制度大多數(shù)停留在剛性方面的改進(jìn)，并且強調(diào)從制度設(shè)計到執(zhí)行整個過程是否真正體現(xiàn)出了柔與剛兼容。這是因為智本在創(chuàng)造價值過程所發(fā)揮的作用和形成的貢獻(xiàn)是無法通過簡單幾個指標(biāo)就可計算出來，而是需要各業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)造價值的柔性指標(biāo)來體現(xiàn)的。然而，目前我國大部分企業(yè)這方面的柔性指標(biāo)還在探索中，大多數(shù)企業(yè)還沒有一個剛性指標(biāo)和柔性指標(biāo)如何搭配的剛?cè)嵯嗳莸亩攘矿w系。這是學(xué)術(shù)界正在研究的重要問題。

五、結(jié)語

本文從創(chuàng)新價值鏈的三個環(huán)節(jié)進(jìn)行探討，發(fā)現(xiàn)了余緒纓教授的智本管理理論的三環(huán)節(jié)“智本培育、利益驅(qū)動、產(chǎn)出管理”可以拓展到并拓展成本文智本創(chuàng)新價值鏈的三個環(huán)節(jié)（智本培育和知識資源獲取、研發(fā)創(chuàng)新及其管理、智本創(chuàng)新產(chǎn)出度量和管理），而且發(fā)現(xiàn)了余緒纓的“智本管理”理論對我國智本理論研究有著重要的指導(dǎo)作用。另一重要的目的是，本文謹(jǐn)為紀(jì)念余緒纓教授百年誕辰而作，將余緒纓教授的“大智慧”和“大視野”的智本管理哲學(xué)思想進(jìn)一步拓展研究和弘揚；尤其是，在我國在創(chuàng)新立國的大戰(zhàn)略環(huán)境下，本文主張應(yīng)用余緒纓教授的智本管理理論來指導(dǎo)企業(yè)和科研單位的創(chuàng)新價值鏈管理，以此來紀(jì)念余緒纓教授對管理學(xué)術(shù)的貢獻(xiàn)。

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