中國品牌二次出海，勝算何在？

很難想象，越來越多的中國品牌，正在被海外消費者瘋狂搶購。

日本心齋橋，這個大阪市最大的購物區。一家優衣庫因為疫情的原因長久閉店，而這個店面，被SHEIN拿了下來做“試穿”服務。并且，這里只能試不能買，要想購買的話必須到線上下單。即便是如此，去年10月開業當天，依舊吸引了4000名顧客進店，很多人排了三個小時隊進店拍照打卡。第二天，顧客人數直接飆到6000。

大阪的這種“美學”熱情，可以說是大洋彼岸的“宗主國”蔓延而來。2021年9月的一天，早上8點，美國邁阿密林肯路的街頭，一家還沒開門的店，門口卻已經排起一條看不見尾的長隊。穿著時尚的男男女女們，拿著手機激情下單，各式自拍打卡，網紅們則激動地站在門店前給粉絲直播。這是SHEIN邁阿密快閃店開業前的景象。這家歐美風快時尚女裝，備受美國Z世代的追捧，他們排隊6個小時，只為搶上一件SHEIN的衣服。

就像茶顏悅色剛開出長沙時一樣，動輒排隊五六個小時，還得找黃牛代購才能喝上。而當這些美國女孩們被問及是否知道SHEIN是一家中國電商品牌時，她們震驚地說道，“真的嗎？完全看不出來，我身邊的朋友幾乎都在買。”

還是在美國，近年，在西方最大的購物節黑色星期五，65萬臺海信4K高清電視，被美國消費者搶購一空。線下賣場里，消費者為了搶一臺海信電視差點打了起來。

不只是美國，海信之名已經遠播中東，甚至連阿聯酋沙迦王室和駐迪拜警察總局都在用海信電視。在中東，這塊被全球視為文化和衣著最“保守”的地方，還發生了這樣一個“奇觀”：未來的中東土豪們，出生之后就穿著中國紙尿褲，童年時代穿的是穿中國衣服。一家名叫Hibobi的母嬰品牌，一年在中東賣出5000萬美元。甚至可以說，Hibobi正在重塑中東的服裝審美。

關于審美，最容易聯想到的是美妝。在全球美妝個護第三大市場日本，在資生堂、高絲、Pola Orbis和花王四大本土美妝巨頭的把控下，日本彩妝行業似乎并沒有給國外品牌留下太多想象空間。巴黎歐萊雅自身難保，已經在兩年前宣布彩妝線徹底退出日本市場。但是，一家名叫ZEESEA滋色的中國美妝公司，卻成為日本亞馬遜排名第一的美妝品牌。

為什么這么多中國品牌能被全世界的消費者“瘋搶”？客觀來說，在10年前，甚至5年前，這種情景是很難想象的。

國際品牌曾經的不傳之秘

1987年，時任寶潔公司副總裁Lou Pritchett和沃爾瑪的創始人SamWalton，來了一次友好的獨木舟旅行。

這也是中國品牌的噩夢之旅。

寶潔和沃爾瑪的緣分始于上世紀60年代。只是，剛開始不太和諧。作為全世界最大的日化用品制造商，寶潔被世界上最大的零售企業沃爾瑪選為供應商。

寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱，威脅要終止寶潔產品的銷售，并且把寶潔的商品擺在最差的貨架。競爭的過程中，雙方的利益都受到了損失。直到1987年，寶潔希望自己的“幫寶適”嬰兒紙尿褲能在沃爾瑪有個好銷量，才有了上面的“友好”旅行，也終于達成了“要合作”的共識。可怕的是，這次合作促成了讓中國品牌噩夢纏身的“寶潔-沃爾瑪”模式。

簡單來說，就是寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，通過這套系統，寶潔可以在千里之外，獲得沃爾瑪各個貨架與倉庫的第一手信息，這樣也同時幫助了沃爾瑪對貨品的管理，防止滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨，也可以按月為保潔記賬單。這樣合作的結果是，沃爾瑪店里的寶潔產品利潤增長了48%，幾乎沒有多余的存貨。

寶潔如愿以償地獲得了最好的貨架位置，在沃爾瑪的銷售收入和利潤都大增了50%以上。寶潔的競爭對手不僅不能獲得最佳位置，甚至還要額外繳納15%的入場費。零售行業利潤本就有限，15%不是小數目。因此，“寶-沃”的蜜糖，就成了其他品牌的砒霜。

2004年，寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪，沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功于寶潔。在寶潔和沃爾瑪開香檳慶祝的時候，中國品牌就要遭殃了。

在九十年代的中國，日化界流傳著這樣的說法——“北有熊貓，南有白貓”。前者，說的是熊貓洗衣粉，誕生于上世紀50年代的北京。在1990年，熊貓洗衣粉的年產量達到6萬噸，市場占有率保持在10%左右，穩居全國洗衣粉前三甲。再加上熊貓洗衣粉名字中有國人喜愛的國寶，因此當時很多人都認為這一品牌前途無量。然而，寶潔也關注到了熊貓洗衣粉。

當時國內市場的競爭加劇，熊貓洗衣粉也希望借助外國資本擴大影響，甚至想通過外資銷售網絡把自己的產品賣到國外。于是，1994年，“熊貓”洗衣粉的生產者北京日化二廠，與寶潔公司成立了合資公司。寶潔以65%的股份實現對合資公司的絕對控股，并花1.4億元買斷了“熊貓”品牌50年使用權。買斷品牌之后，寶潔就把“熊貓”洗衣粉的價格提高了50%。因此，熊貓洗衣粉的銷量急劇下降。這時，寶潔再利用“熊貓”原有的渠道的品牌效應，力推自己旗下的汰漬和碧浪洗衣粉。本想借外資的大船出海，沒想到自己被推到海里，原來的小船也被打翻。如今，中國人每天要買超過100萬包汰漬洗衣粉，“熊貓”洗衣粉早已銷聲匿跡。在熊貓品牌價值被榨干后，寶潔還將其賣回北京日化二廠，但市面上已經全是寶潔的產品。

營銷學之父菲利普·科特勒曾說過，“銷售終端是離消費者身體最近的地方”。沒有終端銷售渠道，就算中國品牌有“本土優勢”，也賣不出去。而掌握了終端渠道的外國企業，則可以隨時消滅看不順眼的中國品牌。

更加殘酷的現實是，國外零售企業“硬性”掌控了終端銷售渠道，國外品牌還“軟性”掌控了渠道。一般情況下，商場會對店鋪的營業額進行抽成，也就是俗稱的“扣點”。但是，在國外大牌剛開始進入中國的時候，各個商家為了賺個人氣，對奢侈品大牌的扣點一般不會超過20%，水電等費用也比較少，而其他品牌扣點往往高達30%～40%。北京雙安百貨在引入Channel香奈兒的時候，扣點僅為15%。這些商鋪，愿意以更低的租金、最好的位置將這些大牌引入，而很多普通品牌，只能在犄角旮旯里窮折騰。與此同時，這些掌控終端渠道和“廉價”商場旺鋪的外國品牌，又不斷通過廣告宣傳自己的優秀完全得益于“產品質量”。這也導致國內的很多品牌商，尤其是廣大消費者，在目睹耳聞很多“大敗局”之后，才會明白：不是把技術和產品做到極致，就能在市場中活下來。

“離消費者身體最近的地方”

2021年12月，沃爾瑪關閉了它在中國大陸開出的第一家門店。

同為外資零售巨頭的家樂福，從2022年12月就接連傳出“會員卡無法使用”的消息。大家擔心購物卡中的錢花不出去，開始連續幾天跑到家樂福掃貨，就差把貨架搬回家了。去年11月，家樂福還被曝出多家供應商停止供貨，因為家樂福欠了他們的貨款。

上世紀90年代末，家樂福在北京站穩腳跟后，迅速在中國各大一二線城市四散開來。新穎的商品陳列、先進的促銷手段、一站式購物，今天看來再普通不過的手段，在當時卻讓中國國內零售業大開眼界。超市里堆放的“菜籃子”、在開放透明的區域現場制作面包等場景，跟菜市場和小超市比，高級得很。而且那個時候家樂福還有專門的購物班車。周末坐班車去家樂福逛超市，在門口吃一頓肯德基，是當時最流行的生活方式。

緊隨家樂福之后的，是美國的沃爾瑪和荷蘭的萬客隆，分別選擇了深圳和廣州作為起點。2010年，家樂福、沃爾瑪的中國門店數，差不多都在200家左右。根據當時媒體報道的數據，排名前三的外資超市占據了31%的市場份額。

但好景不長。2010年，正值中國電子商務高速發展的時期，大家發現在網上可以比在超市買到更便宜的東西。2011年-2016年期間，手機購物用戶以每年超過10%的速率增長。與此同時，中國零售市場也迎來第一波“外資退潮期”。2010年7月，家樂福第一次在中國關店。2011年，沃爾瑪在中國市場虧損高達1.17億美元。

更大的轉折出現在2017年。當年，家樂福全球虧了近45億元，中國區就虧損了10個億。沃爾瑪在2016年還盈利900多億，到2018年時，凈利潤只剩下440多億。從2016年到2020年，沃爾瑪中國關閉了約80家門店；2021年，沃爾瑪中國又關閉了30余家大賣場。從2019年至2022年三季度末，家樂福中國門店數量從233家減少至151家。被稱為“亞洲規模最大旗艦店”的北京中關村家樂福也正式關店。

在第一波“外資退潮期”不久，“寶潔-沃爾瑪”的盤外招失靈。國產品牌乘上了電商的東風，順勢而上。2012年的6月19日，是三只松鼠出征淘寶的第一天，章燎原還親手為第一單打包，尤為細心。兩個月后，三只松鼠日銷千單。當年天貓“雙11”，三只松鼠就賣出了766萬元堅果，拿下了自己的第一個品類冠軍，并于2016年超過良品鋪子的營收規模。2019年，三只松鼠全年銷售額突破100億，也搖身一變成為上市公司。

同樣乘上了電商的東風的，還有那些“第一主播”們。在家樂福等外資零售巨頭倒下的前一年，2016年，阿里巴巴推淘寶直播，邀請了包括薇婭在內的多名主播入駐。到了2018年，薇婭直播間全年銷售額27億元，僅雙十一當天成交額就有3.3億元。在薇婭的最后一場雙十一直播中，銷售額超過了80億元。

當掌握在外資手中的線下貨架開始瓦解，掌握在國內電商品牌手中的線上貨架日漸高聳，被壓已久的中國品牌開始出現勢不可擋的崛起。

還是在2010年，阿里巴巴正式“出海”，開通了淘寶國際版，也就是“速賣通”。之后的九年時間，近20萬中國賣家出海，速賣通的買家數也達到了1.1億人次，中國企業通過速賣通賣出了2295億美元。

而在中國市場沒能打過淘寶的eBay，也把中國的業務重心轉為跨境零售出口，跟速賣通競爭中國賣家。“華強北采購一根數據線，8塊錢，放到ebay上面14.99美元，很快有人下單”。

渠道的競爭，以及巨額的利潤，也“誘惑”著更多中國企業走上出海之路。比如1995年成立的迪奧皮具，通過給國際品牌代工，巔峰時期，一年出口近70萬只箱包。迪奧皮具掌門人梁睿鋒看來，“代加工走的每一步路都是別人的品牌”。2014年，他創立芭菲麗品牌。3年之后，迪奧皮具終止了代工的合作，開始集中精力做自主品牌。2017年6月的一個出海銷售的活動日，芭菲麗就賣出了過去2個月的銷售額。

不論國內還是國際，零售的核心，都是物流。而把視野拉遠，除了海上，我們還會看到兩條物流大動脈：陸上絲路和空中絲路。2011年，首列中歐班列啟航，大大縮短了中國與歐洲的距離。到了2022年，全年開行中歐班列已經達到1.6萬列，發送貨物160萬標箱。2017年的冬春新航季中，中國航空公司新開絲路沿線國家國際航線95條，國外航空公司也新開18條沿線國家的國際航線。去年“雙11”，出海電商已經實現歐洲核心9個國家2-7天的送達時效。

但有一批中國品牌，依然覺得這個速度不夠快。他們還想到達“離消費者身體最近的地方”。

對消費者平視的中國新品牌

喬布斯曾經說過這么一句話：“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就會發現，這就是我想要的。”所以蘋果在開發產品的時候，并沒有過多地考慮“消費者需求”這么個因素。在他看來，蘋果的產品設計是高于消費者的存在。也只要這樣才能確保品牌商，一勞永逸。

很多時尚品牌和喬布斯想的一樣，消費者并不知道什么是時尚，也不知道自己要怎么穿。早在1956年就被調配出來的“克萊因藍”，幾十年間并未有人提起。直到2017年，出現在了奢侈品牌Celine的國際秀場上，在2019年-2021年間，Dior、LV、Gucci等品牌紛紛推出克萊因藍的服飾。“克萊因藍”就這么的成為了2021年的年度流行色。

奢侈品如此，快時尚依然如此。快時尚的鼻祖HM，在2013年成為第一個登上巴黎時裝周的快時尚品牌。在HM光鮮的設計師名單上，不乏范思哲、Jimmy Choo這樣的名字，也有Alexander Wang這樣的新貴，這種做法讓HM看起來更接近大品牌，因此也吸引了一部分高端消費者。由于品牌主導消費，HM也讓一種風格維持的時尚感越來越短，最短甚至縮短到15天，消費者也被迫一起換新。

中國品牌是怎樣做的呢？

在美國被瘋搶的中國快時尚品牌SHEIN，在營銷上更青睞于普通素人。更愿意把普通人當人，當主角。畢竟，普通素人，才是所有服裝最大的消費群體。SHEIN擁有一個800人的買手團隊，通過線下渠道追蹤用戶消費習慣，技術出身的老板還讓團隊學會利用數據來分析消費者到底喜歡什么。在SHEIN的App里，還有一個專供用戶討論和分享穿搭心得的社區。發布了穿搭內容后，這些人可以獲得SHEIN產品的免費配送，或者是達成銷售后獲得傭金，SHEIN有近20%的流量來自這種素人的推薦。

可以這么說，對于歐美時尚品牌，消費者是仰視。對于SHEIN，消費者是平視。

另一家同樣做女裝零售的品牌Cider，在它的官網上，甚至能夠讓用戶根據自己的心情，來搜索貼合自己心情的衣服。

學會“尊重”消費者的中國品牌遠不止這些。

2019年，國貨美妝品牌花西子建立了海外官方社交賬號，開始布局日本市場。當時，花西子推出了以“西湖十景”為主題的“西湖印記定制禮盒”。西湖歷來是中國文人詩詞歌詠贊頌的對象，也因此成為東亞諸國的文化的圣地。這是個很討巧的做法，“上有天堂，下有蘇杭”，這是一句外國人都知道的名言。因此也就不難理解，為什么花西子的“西湖印記定制禮盒”會在日本社交網站受到熱捧，甚至還登上了時尚雜志《VOGUE》日文版。2020年正式入駐日本亞馬遜后，花西子的“同心鎖口紅”很快登上了銷售榜前三。這款口紅產品售價6129日元，比香奈兒等大牌的價格還要高，但融入了中國古代婚戀文化中的同心鎖元素使其備受好評，至今仍是花西子銷量最高的單品。

花西子也是一個把消費者當人的品牌。

有網友問不知道深膚色人用是什么樣子，花西子就找來不同膚色的模特拍效果圖，并將圖片在各個市場的社交媒體上傳播。

另一家出海美妝品牌滋色，相比花西子的文化輸出，塑造出一個更像國際新銳大牌的形象。滋色憑借著國內的供應鏈體系優勢，與老牌跨國美妝品牌一樣，針對不同國家、不同膚色消費者的偏好，成立單獨的產品團隊，連不同市場的官網的設計風格都貼合了當地特點。在剛一進入日本市場時，由于日本消費者更喜歡通過許多文字來了解產品，滋色使用的廣告視覺，并不是歐美的簡潔風格，滋色的廣告宣傳上，更多是文字部分。在更加本土化的打法之下，滋色進入日本市場一年便取得了達100億日元（約合5億人民幣）的銷售額。由于其在國外銷售的單品價格是國內的5到10倍，還有國外消費者托中國留學生代購。

經歷了國內消費市場的內卷，中國品牌們早就意識到以高高在上的姿態說出“為了你好”“你不懂”，這樣的套路在消費者身上越來越行不通了。消費者需要明明白白感受到品牌商把自己當人了，并且尊重自己了。就像2018年的新品發布會上，蘋果專為中國用戶推出了支持雙卡雙待的“特供版”。

尾聲

在線下時代，得益于船堅炮利、雄厚資本，掌握了線下終端渠道的外資企業，有能力將國產品牌逼退到消費者視線之外。

因此很長一段時間，中國企業只能停留在“代工廠”的地位，“Made in China”也是西方人眼中“廉價”“劣質”的代名詞。

事實上，國內外那些貼著外國品牌標、昂貴的生活用品，又有幾件不是中國制造呢？

如果說產品出海，其實我們早就做到了。當下的敘事中，我們反復強調的出海，其實是品牌出海。

說白了，我們要把我們“制造”的商品上的外國品牌撕掉，換上我們自己的品牌，然后以更加人性化的方式送到全球消費者手中。

我們向來不缺乏制造的能力，缺少的只是把商品直接遞到消費者手中的渠道。