國有企業全面預算管理的問題與對策

王 芳

(北京北汽福斯特股份有限公司，北京 102613)

1 引言

在國有企業不斷發展的背景下，國務院國有資產監督管理委員會也日益重視國有企業全面預算管理工作，國有企業面臨當前激烈市場競爭的背景下，要保障短期利潤目標的實現，并促使長期戰略規劃達成，就需要在充分分析國家政策要求的基礎上，通過優化全面預算管理為國有企業提升管理水平。全面預算管理作為一種高效的管理方式，要求企業內部的全體員工主動參與到預算管理中，尤其是對于企業的管理人員與財務人員更需要貫徹落實全面預算管理的理念，了解預算管理的方法。文章以國有企業為研究對象，探討了國有企業全面預算管理相關要求，能為國有企業實現國有資產的保值與增值提供一定參考。

2 相關概念

全面預算管理體系自從20世紀被通用電氣等企業應用之后，越來越多的企業認識到全面預算的重要性，并發展成為企業內部管理機制的重要管理方法。全面預算管理之所以被廣大企業所應用，主要原因是因為其作為一種高效的管理工具，以企業的戰略管理為導向，以經營計劃為前提，實現對各項資源的統籌管理，在提高資源配置效率的同時還兼具激勵等一系列職能。隨著企業管理機制的不斷完善，全面預算的重要性也日益凸顯，成為企業內部控制中的核心方法。

3 國有企業全面預算管理的問題及成因

3.1 國有企業全面預算管理的問題

部分國有企業全面預算管理過于重視企業的短期利潤，企業沒有針對戰略目標進行分解，導致預算管理成為企業達成短期利益的管理工具。另外，很多企業的預算管理工作僅由財務部門負責，這樣雖然會減少企業的成本支出，但是可能會使其他部門認為預算管理僅是財務部門的工作，導致預算管理不具有權威性和嚴肅性，長此以往企業內部的各部門無法通過預算管理優化管理水平。再加上企業也沒有對預算執行部門的責任進行明確，各部門在預算執行中較為隨意，不利于提高預算工作的有效性。

3.2 國企全面預算管理問題的成因

第一，預算編制存在問題。很多國有企業沒有明確預算編制制度，預算管理過程中各部門僅根據自身的歷史情況開展預算編制，存在預算松弛的問題。同時，預算編制方法較為單一，很多企業預算編制方法僅采用增量預算的方式，導致企業的預算工作不合理，預算數據存在一系列問題，無法實現對各項工作的統籌規劃。

第二，預算執行過程中存在問題。很多企業的預算在執行過程中，沒有對預算加強監督，同時企業也沒有制定有效的預算分析機制，在預算管理過程中還存在信息的溝通反饋不暢的問題，預算目標與預算執行存在較大差異，無法對預算工作進行優化。

第三，預算考核存在問題。部分國有企業的全面預算考核機制落實不到位，沒有針對各部門設置有針對性的管理方案，也沒有從平衡計分卡的維度考慮財務指標與非財務指標，不利于提高各部門參與預算工作的積極性。

4 國有企業全面預算管理的對策

4.1 優化企業預算管理目標

第一，加強對企業的戰略規劃。企業在實施全面預算管理工作的過程中，預算目標制定非常重要，企業明確預算目標，才能使預算管理體系的各環節得到順利執行。企業需要在明確戰略目標的基礎上，將戰略目標細化分解為具體的年度經營計劃，并以經營計劃為主體，要求全體員工加強執行，對執行的結果予以獎懲[1]。國有企業的預算管理工作和企業戰略息息相關，戰略作為具有一定抽象性的概念，企業需要在對戰略進行合理規劃的基礎上，將戰略分解為具體的經營計劃，并在對經營計劃開展分析的基礎上制定當年的預算管理目標。國有企業的戰略計劃必須要切實可行，站在企業發展的角度制訂，避免將戰略目標作為一種口號，需要在明確戰略規劃的基礎上，為預算目標的確定奠定基礎。國有企業可以通過SWOT分析的方式，分析企業的優勢、劣勢、機會、威脅，幫助企業對經營環境有準確、全面的研究，從而制定更加科學的發展規劃，在此基礎上使戰略目標更加合理、可行。國有企業在優勢方面，有著國企的光環，具有良好的公眾形象，有利于開展各項管理業務；在劣勢方面，很多國有企業長期以來存在著成本管理水平低下、人員素養不足等問題，企業內部的管理效率有待提高；在機會方面，國有企業在混合所有制改革的大背景下，也可以拓展新的業務，擴大企業規模，實現管理水平的提升；在威脅方面，近年來我國經濟下行壓力不斷加大，企業之間競爭日趨激烈，很多國有企業面臨著激烈的市場競爭，甚至可能被民營企業超越。因此國有企業戰略目標可以確定為：在準確定位企業發展機制的基礎上，以企業的主營業務發展為核心擴大企業市場份額，加強對核心業務的管控，并對市場不斷進行創新，引領企業實現轉型與升級。

第二，制定基于戰略目標的預算目標。在確定戰略規劃之后，企業要確定短期的目標，將戰略目標分解為可執行的預算指標。在全面了解企業管理要求的基礎上，將戰略分解為階段性的預算指標，提高戰略對企業預算的導向性作用[2]。首先，企業要做好預算執行工作，在執行過程中需要對各類數據進行不斷反饋，對于預算指標進行層層分解，將戰略目標分為階段性的目標之后，還需要進一步分解為季度、月度的預算，并將預算管理要求落實到具體的員工身上，明確員工管理工作的責任。其次，企業在不同的發展時期，要根據當前的實際情況，將戰略分解為中長期規劃，例如在成長期，企業的中長期目標是提高企業的市場份額，擴大企業生產線，企業將中長期目標再進一步分解為短期預算目標。

4.2 健全企業預算管理組織體系

第一，建立預算管理委員會。國有企業要在內部建立預算管理委員會，根據預算管理委員會的要求開展預算，確保預算管理工作具有嚴肅性。預算管理委員會要由企業的董事會直接領導，由董事長作為預算管理委員會組長，由各部門的負責人擔任預算管理委員會組員，定期對預算管理工作開展會議，對于預算管理進行動態調整。在預算管理工作中，如果沒有一個具有權威性的預算管理機構對預算工作進行管理，將導致各部門認為預算工作僅是財務部門的任務，不僅會影響企業全體員工參與預算的積極性，還可能使企業預算目標無法得到有效執行。因此預算管理委員會作為預算管理最高決策機構，不僅要對企業的各項經營管理情況進行合理分析與判斷，還需要在預算執行過程中對預算執行進行監督，落實預算執行控制的要求，對預算執行中存在的問題予以問責[3]。預算管理委員會的建立能夠實現對各部門工作的協調，企業需要明確預算管理委員會的責任和義務，要求各部門根據自身的責任和義務解決各類問題，并協調各部門之間的工作，避免各部門在工作過程中出現相互推諉、扯皮的問題。

第二，建立全面預算管理辦公室。預算管理委員會無法對預算管理的各項日常工作開展全面管控，在預算執行過程中可能會遇到各類問題，因此需要通過建立預算管理辦公室對預算日常管理的各類問題進行管控，并負責預算管理委員會和各執行部門之間的溝通，對預算數據進行匯總、上報、下達，作為委員會與執行層中間的預算管理機構，要求預算管理辦公室在預算執行過程中，對預算執行進度進行監督，并針對存在的問題向企業的管理層反饋，以不斷優化企業的預算管理體系。

第三，確定預算執行部門的具體任務。企業內部的各部門作為預算管理工作具體的執行部門，在管理工作中要嚴格按照自身任務加強預算管理，嚴格按照預算指標開展收支，配合預算管理辦公室開展工作，并針對上級部門要求的任務不斷優化自身的工作模式。

4.3 改進預算編制機制

第一，明確各部門的預算管理制度。預算管理工作的任務分散在各部門中，各部門對預算編制的效果影響著企業整體預算管理水平。企業要建立預算編制的管理制度作為預算編制工作的依據，在充分收集企業的內外部信息、市場需求、技術發展、行業環境等方面的基礎上開展預算編制。內部信息可以通過企業信息系統獲取，外部信息可以通過行業會議、新聞消息等方面獲取。企業的管理層在將預算管理的目標分解到各部門之后，各部門根據未來的情況判斷企業的生產計劃和銷售計劃，并反饋給管理層，管理層對相關指標進行進一步調整，通過上下反復協調與溝通，形成最終的預算指標，并將預算指標細分到具體的執行人。例如，企業的銷售部門在編制銷售預算的過程中，因收集企業當前的經營狀況以及市場未來的銷量等相關信息，并依據企業的發展戰略開展預算編制，分析在未來拓展市場過程中可能出現的各類成本費用，并將相關指標上傳給企業管理層。企業管理層通過之后，銷售部門將具體指標落實到責任人[4]。

第二，完善各部門的預算編制方法。很多國有企業在預算編制的過程中，過于依賴歷史的財務數據，這容易導致預算無法實現對企業工作的有效指導。因此企業需要完善預算編制方法，既需要引用歷史數據，又需要充分考慮企業的內外部環境變化，使企業的預算結構更加符合企業的發展。對于企業內部較為穩定的費用，可以采用增量預算的方法進行編制，以歷史數據為基礎，采用定性分析與定量分析相結合的方式進行編制。例如，企業的物業費、水電費、職工薪酬等費用可以通過增量預算的方法進行編制。對于企業變動較大的費用，應該充分采用零基預算的方法進行編制，例如對于業務招待費、差旅費、宣傳費等費用。對于經歷時間較長的重大固定資產購置、在建工程建設等方面的預算，可以通過滾動預算的方法編制，通過滾動預算定期分析預算完善情況，促使預算更加貼近企業的實際。同時對于預算管理機制較為成熟的國有企業也可以采用滾動預算的方法，對企業整體的預算編制工作進行分析，以月度或季度為滾動周期定期判斷各項預算指標的完成情況，從而實現對企業內部各預算管理周期的動態監控。當某一周期的預算目標沒有達成時，在以后月度中彌補，從而促使企業的整體預算目標更加貼近企業的實際。在編制預算時，企業要充分考慮各項費用支出的必要性與合理性，對于各項開支是否符合標準、是否合理進行分析，避免不合理的費用延續的問題。

4.4 確保預算管理有效執行

第一，優化執行體系。預算在執行過程中，企業的全面預算管理委員會要對預算管理工作進行定期分析，預算管理委員會應該每年召開至少兩次的會議，對于預算完成效果進行判斷，有條件的企業應該每月召開一次會議分析當月流程完成情況，當預算目標沒有完成時，要求追究具體人員責任。預算執行體系需要得到全員參與，就要求全體員工都了解預算管理工作的要求[5]。首先，企業要對全體成員進行預算管理知識的普及，由企業的領導層牽頭，各部門配合開展培訓，使全體員工參與到預算管理過程中。其次，企業需要高度重視對企業內部各項數據的統計分析工作，對于預算執行的各類指標進行統計分析，幫助國有企業準確了解預算執行的進度以及預算差異的問題。最后，在預算管理過程中，信息傳遞是雙向傳遞的過程，在預算執行過程中，各部門之間要加強溝通和交流，對于各類信息進行定期分析，對預算執行進度等方面數據進行動態評價，促使各部門了解預算執行的情況，確保信息在內部得到高效的溝通，以便企業內部各部門在預算管理過程中能夠找準自身定位。同時國有企業要認識到當前全球經濟環境的影響，企業在管理過程中戰略并非一成不變的，在預算執行中要對各類可能對企業產生影響的信息及時溝通與交流，并做出快速的反應，確保企業管理工作具有靈活性。

第二，加強預算執行過程的信息化應用。在信息化時代下，國有企業需要積極推動預算信息系統建設，充分利用信息化手段規范預算管理流程，提高預算管理執行的嚴肅性。首先，企業內部需要構建覆蓋企業全部重點業務、連接各級子企業、體現中長期戰略規劃的全面預算管理信息系統。其次，通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率和標準化水平，提高預算編制的科學性和執行的有效性，促使預算嚴格執行。再次，企業需要加強預算信息化系統的數據集成，將企業的會計核算、資金管理、人力資源管理、資產管理、投資管理等資源配置系統實現互聯互通，滿足多方面、多層次信息高度融合的要求，以幫助預算執行環節更加完善。最后，國有企業需要充分利用預算管理信息系統的在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，不斷調整修正生產經營行為，并通過信息系統為企業重大經營決策提供有力支撐。

4.5 強化預算考核機制

第一，加強對全面預算的考核機制。國有企業的全面預算考核作為預算管理的最終環節，需要確保預算考核具有合理性，才能促使全體員工主動參與到預算執行過程中。預算考核作為保障性的措施，其目的是促使各部門人員共同按照企業的規劃完成預算。企業的預算考核要充分分析企業預算管理工作預期達到的目標，并在預算工作過程中不斷總結經驗，分析完善下一年度預算管理工作的管理機制。國有企業在制定預算考核體系時，要將各項考核的指標和企業員工的績效目標相結合，通過平衡計分卡的角度，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度開展考評，促使各層級的員工根據自身管理工作的重點明確管理要求。例如對銷售部門的人員需要考評市場占有率、客戶滿意度、客戶投訴解決率、自身專業水平提升效果、參加培訓時長等方面的指標。

第二，對預算評價體系不斷優化。企業的預算管理工作處于不斷更新與改進的過程中，預算管理機制也需要結合預算管理工作和企業的內外部發展而不斷優化，針對預算考評的各項指標進行不斷完善，并針對企業內部的采購、銷售、財務等多個部門的不同情況采取科學的指標進行評價。

5 結論

文章以國有企業為研究對象，研究了國有企業在預算編制、執行、考核等各環節的管理問題與措施，認為國有企業在未來發展的過程中，還需要針對預算管理工作中的各環節明確預算管理工作的要求，促使預算目標和戰略目標相結合，并優化組織架構，改進預算編制方法，加強預算執行與監督，優化預算考核。要求企業全體員工主動參與到預算管理工作中，認識到預算管理機制的重要性，使預算工作內的各環節落實到各成員，從而提升全面預算管理工作的有效性。