傳統制造業外協供應商管理現存問題及應對策略

付文瑾

(中煤張家口煤礦機械有限責任公司，河北 張家口 075000)

新時代對傳統制造業提出了新的要求，為了保證利潤最大化、效率最高化、質量最佳化，傳統制造業逐漸興起外協供應商模式。所謂外協供應商模式，簡單來說，可以理解為制造企業基于人力、物力、時間等多方面因素的考量，將制作產品所需的一部分工作外包出去，讓供應商提供某些組件，從而起到節約成本、提升生產效率、優化產品質量的目的。對于傳統制造業來說，外委生產模式已是大勢所趨，行業應當抓住這次機遇，通過外委生產擴大企業獲益，優化企業資源分配，促進企業進一步發展。應當明確的是，要想保證外委生產的效果，首先要確保外協供應商管理工作的到位，而從整體上來看，目前傳統制造業外協供應商管理存在著某些不可忽視的問題。

1 傳統制造業外協供應商管理現存問題

1.1 外協管理意識不足

據目前傳統制造業外協供應商管理現狀來看，大部分傳統制造企業在關于外協供應商管理方面的意識較為薄弱，習慣于遇事才管、無事不管，導致很多同質問題反反復復出現，浪費了大量人力物力的同時，也影響了企業的運轉效率。由于外協管理意識不足，很多企業在同供應商溝通的時候較為隨意，經常發生驗貨之際才驚覺貨不對板的情況，這種烏龍現象一方面增加了企業經濟上的壓力，另一方面也影響了企業的對外形象和在行業內的權威性。

此外，外協管理意識不足的企業通常不會構建專業外協供應商管理團隊，而多選用普通員工負責外協供應商管理工作，這些員工大多并不了解外協供應商管理選擇及評價的理論，有的人甚至不知道詳細的驗收標準及流程，只會遵循傳統規章辦事，不能隨機應變，因而極易出現同外協供應商溝通不暢的問題，造成某些外協供應商接收到的信息含混不清，有時候外協供應商不得不就一件事同企業多次確認，一來一回之間，耗時頗多，影響了外協供應商的工作效率。

外協管理意識不足還導致了監督和反饋機制的不健全。需要意識到，企業和供應商是合作關系，兩者的合作應當建立在雙方共贏的基礎上。然而，當企業輕視了外協管理工作，在此方面的監察力度自然就會減弱，倘若遇到唯利益至上的供應商，就極易出現驗收產品“華而不實”的情況，即供應商專注于完成企業驗收的表面要求，卻沒有關注產品的耐用性、可靠性、使用壽命等屬性，這樣一來，一旦銀貨兩訖，使用這些產品來完成裝機的機器，必然會存在故障風險，甚至在投入使用后發生安全事故。監督力度的薄弱不僅影響了驗收成效和企業產品質量，還對企業同供應商的長久性合作不利。由于監督不到位，雙方的信息并不對等，供應商所收到的企業反饋往往較為片面，是企業主觀的認知，而雙方的合作在這種信息不對等的主觀性環境下，自然難以長久保持。一旦合作破裂，企業不得不重新花費巨大精力尋找新的供應商，一方面增加了相應成本，另一方面也影響了企業自身產品的生產和銷售效率，企業利益因而受損。

1.2 供應商評價標準混亂

從當前研究界關于供應商選擇指標的分類來看，最為重要的指標當屬質量，而剩下的指標則較有爭議，有人認為應當要重視供應商地理位置、售后服務等指標，有人則認為供應商生產能力和信息化水平等指標才應當是后續要重點考慮的指標。總之，從理論上來看，如今供應商評價已經呈現出多元化模式，這對于外協供應商管理工作來說，實屬一座極為有意義的里程碑。然而，在實踐過程中，多元化的供應商評價標準反而造成了企業在供應商評價上的混亂：有的企業直接套用成功的供應商評價標準模板，卻導致評價標準同自身供應商需求難以契合，阻礙了后續工作開展；有的企業則出現了選擇困難癥，供應商評價標準常常發生變動，朝令夕改，這不僅給企業生產活動造成了不小的麻煩，也影響了企業同供應商的合作——企業不斷更改的評價標準使得企業難以找到能夠長期合作的供應商，即便找到了，因為每一次更改評價標準都必定耗費巨大的人力物力，因此加大了企業的經濟壓力。

供應商評價標準的混亂不僅阻礙了后續供應商選擇工作的開展，對企業在相關行業中良好形象的建立也極為不利。同銷售工作一樣，企業采購工作也是對外展示形象的一個窗口，倘若企業中總是表現出多變性，則極易給相關行業合作者造成不靠譜的印象，長此以往，信用度受到質疑企業很難找尋到長期合作的伙伴，在市場上的競爭力也會大幅下降。

傳統制造業評價的混亂還影響了對供應商的考核。雖然理論成果豐富，但是由于供應商評價標準的混亂，很多企業并未制定客觀、量化的供應商考核標準，因而對供應商的考核結果并不科學，最終選擇往往同價格直接掛鉤，即哪家供應商報價低選哪家，其他指標例如質量、服務、信用等未能起到應有影響作用，這直接導致供應商選擇機制存在漏洞。

1.3 產品驗收機制僵化

現在的市場競爭激烈，傳統制造業在選擇供應商的時候，應當充分考慮供應商的方方面面，在確保供貨穩定的同時，要盡可能降低成本和提高采購效率。引入供應鏈管理模式以后，生產企業雖然有了增強市場競爭力的契機，卻也由此面臨供應商選擇風險，錯誤的供應商選擇不僅不能提升企業利潤，還會導致企業利益嚴重受損。企業在選擇供應商時，多以產品驗收結果為重要參考，而從當前傳統制造業產品驗收機制的現狀來看，多數企業存在產品驗收機制僵化問題，即無論何種產品，均采用同一種流程，既沒有關注到產品特質，也沒有對各類產品制定相應的驗收標準，致使驗收過程混亂，且極易出現錯漏。此外，各類產品的重要性并不相同，而企業“一刀切”的驗收方式導致了不可忽視的缺陷：某些重要產品驗收質量不佳，而某些不太重要的產品卻要求過高難以達標，這種“極端”做法對企業的供應商管理工作開展造成了較大阻礙。

2 傳統制造業外協供應商管理完善對策

2.1 從上到下增強外協供應商管理意識

意識是引起和強化行為的重要基礎，要想優化外協供應商管理水平，首先要確保企業具備較強的外協供應商管理意識，只有認識到外協供應商管理的重要性，了解相應的管理理論及策略，才能有序開展管理活動，提升管理效果。

對于傳統制造企業來說，領導層應當是最先增強外協供應商管理意識的一部分群體。作為員工的榜樣，領導層要在深入了解外協供應商管理的同時，潛移默化地培養員工對外協供應商管理的正確認知，為員工樹立端正的管理態度，督促員工關注到外協供應商管理工作的重要性，從而達到由上至下的全員意識強化效果。除了領導層的言傳身教外，企業還應當專門開展相關宣傳活動，逐步將外協供應商管理工作納入企業日常工作體系中，擴大外協供應商管理相關知識的傳播，使得外協供應商管理成為展示企業優質形象的一面鏡子。

外協供應商管理知識在企業上下的普及并不意味著任何一個企業員工都可以擔任外協供應商管理工作，俗話說，術業有專攻，企業要構建專門的外協供應商管理團隊，定期對團隊進行培訓，不斷增強團隊人員的工作素養，確保外協供應商管理水平維持在較高水準。管理團隊應當具備良好的溝通與交流能力，從而同供應商構建高效交流體系，強化企業同供應商的黏性，提升企業在相關行業的口碑。當然，僅靠外協供應商管理團隊是無法完成所有工作的，管理團隊要同采購部門、檢測部門等建立密切聯系，在各個部門的幫助下，有序完成生產性供應商和非生產性供應商的管理工作，提升工作效率。

2.2 構建以質量為主的針對性供應商評價標準

關于供應商評價標準混亂的問題，應當從企業的實際情況入手，參考優質評價標準，構建專屬于企業的供應商評價標準體系，使得評價標準具備較強針對性，可以同企業良好契合。

供應商評價標準首先要關注的指標應當是質量，而質量的衡量準則要堅持同企業需求掛鉤，按照企業實際需要對各個產品建立相應的驗收標準，盡可能避免產品質量不達標或要求過高難以達到的問題。據此，企業管理團隊要充分研究企業生產體系，從實際出發，歸納整理得到企業生產對各個供應商產品的合格要求，然后在此基礎之上，選擇性價比最高的供應商。

值得一提的是，評價標準雖不可朝令夕改，卻也并非一成不變，而要同反饋機制結合起來，確保企業實際生產需要總能得到滿足。管理團隊要定期對供應商產品進行調研，當發現供應商產品存在質量問題以后，應當立刻對問題進行定性，判斷其屬于重復性質量問題，還是離散性質量問題，以便更好地采取應對之策。在處理問題的時候，管理團隊要保持良好溝通的態度，同供應商合作探求產品質量出現問題的源頭，一方面要對供應商生產環境進行調查，另一方面也不可忽視對企業自身生產環境的探測，全方位尋找引發問題的緣由，及時處理問題，避免問題擴大。如果問題出在供應商方面，例如引發質量問題是由于供應商的工藝不佳、生產設備故障等，則管理團隊要督促供應商盡快解決此類問題，保證所交付的產品質量符合企業需求，降低企業生產活動所受的影響；如果問題出在企業自身生產方面，如引發質量問題是由于企業需求變動，則管理團隊要懇切告知供應商這一實情，爭取供應商的幫助，及時修正評價標準，減少企業受損。

雖然供應商評價標準以質量為主，但也不可忽視對供應商價格、技術、誠信度等指標的考察。管理團隊要基于企業實際情況，量化各類指標，制定科學合理的外協供應商評價體系，仔細梳理自身外委生產的途徑、制約因素、發展方向、內容形式等，通過多種手段尋找合適的供應商，實現社會資源的高效開發。

2.3 采用多元化產品驗收機制

產品驗收機制構建在供應商評價標準基礎上，企業在驗收產品時，必須嚴遵供應商評價標準，確保所接收的產品符合企業生產活動需要。混亂的供應商評價標準在一定程度上誘發了產品驗收機制的僵化，而當供應商評價標準具備針對性以后，產品驗收機制則應當朝著多元化方向發展。

產品驗收機制可以基于小項目外包開展。很多企業在選擇供應商時，以招標方式為主，這種方式多適用于共性、批量產品，并不適合單件小批量的離散性產品，因而，企業可以在進行招標之前，對企業生產需求進行拆解，將之化作一個個小項目，然后根據項目特性構建項目包，利用項目比照招標法，將各個項目包外包出去，一方面從整體上提升了企業生產質量和效率，另一方面也確保了生產責任的落實，強化了管理體系。為了有效驗收各個外包項目，企業要構建多元化的驗收機制，為各個項目包制定專門的驗收流程和標準，確保每個項目都有對應的驗收流程和標準，在增強驗收工作有序性的同時，為供應商評價標準的完善提供重要參考。值得一提的是，小項目雖分別外包，卻也需要進行一定程度的統一管理，企業還應當基于小項目外包實際情況，制定總的管理細則，規范各個小項目外包管理工作，達到分而不散、合而不亂的管理效果，優化外委生產管理水平。

3 結論

傳統制造業是我國重要的經濟支撐行業之一，對我國經濟的發展有著重要推動作用。新時代是高速化發展的時代，各個行業都處于積極轉型中，傳統制造業也不例外，逐步朝著信息化、智能化方向邁進。為了在節約資源的同時，提升生產質量和生產效率，很多傳統制造企業開始采用外委生產的模式，即將自身生產工作的一部分外包出去，交由其他企業生產，這種模式雖然優勢顯著，卻也對傳統制造企業的管理工作提出了較高要求——外委生產模式應當建立在有效的外協供應商管理工作上。

從我國傳統制造業當前的外協供應商管理現狀來看，問題主要集中在意識、評價標準和驗收機制上，這也恰恰是外協供應商管理工作中最需重視的三點，對管理效果來說舉足輕重。在未來的很長一段時間里，基于實際需求，我國傳統制造企業依舊會采取外委生產模式，因此，外協供應商管理工作在此后將會愈加重要，在企業生產活動中的影響也會越來越大，企業要充分意識到外協供應商管理的重要性，及時采取相應策略，解決這些問題。總之，為了確保企業獲利不受損，企業應當盡快構建專業的外協供應商管理團隊，彌補管理漏洞，完善管理體系，同供應商達成雙贏局面，在度過行業轉型的關鍵時期的同時，推動傳統制造業進一步發展。