國有企業人力資源管理中薪酬的激勵策略運用研究

顧江樂，鹿 菲

(1.山東高速信聯科技股份有限公司，山東 濟南 250013；2.東方航空山東分公司，山東 濟南 250107)

1 引言

國有企業是國民經濟發展的重要力量，也是中國特色社會主義的支柱，在經營和生產形式上同時結合了商業性以及公益性，因此在人力資源管理方面就存在著一定的復雜性。薪酬激勵是人力資源管理激勵機制中的重要一環，是企業對員工承諾最大化的體現形式，使企業與員工之間形成互相作用以及互相制約的關系。因此，運用好薪酬激勵機制能夠實現企業目標，有助于人力資源管理。

2 重要作用

2.1 提高員工積極性，增加生產效率

生產效率=績效+能力+激發程度，通過薪酬激勵制度這種實質性的物質獎勵，能夠讓企業職工直觀地看出勞動所得，充分激發員工的工作積極性，是企業發展的必然條件。結合績效管理一起并行實施，能夠拉開企業員工之間的薪酬距離，并利用榜樣和勞模的力量，鞭策員工不斷向前，實現自己的工作目標[1]。

2.2 使企業員工團結，形成良好氛圍

在建立薪酬激勵制度的過程之中，只有企業管理層與基層職工之間產生有效的溝通才能進一步傳達工作思想以及政策規劃目的，通過這種形式，職工能夠了解企業未來發展方向和當前發展形勢，并與企業管理層形成一致的工作目標。在精神與物質上得到滿足，能夠實現團隊凝聚力，并形成良好的工作氛圍，能夠使企業穩定、安全發展，并為企業不斷注入新鮮活力。

2.3 發掘員工的潛能，提高其能動性

在國有企業之中，由于受到崗位以及人員的編制限制，部分員工無法發揮特長以及個人優勢，通過薪酬激勵建設，能夠提高員工主動學習并不斷提升自身業務水平的意識，進一步發掘自身潛能，提升了工作能動性。并且，在此過程之中管理層可以通過績效考核，明確員工所具備的優勢，便于企業日后的崗位調動以及職位升遷工作，使人力資源管理變得更加具有科學性和合理性。避免了企業人力資源的浪費，實現了企業職工核心素養的提升。

3 存在的問題

3.1 薪酬激勵機制缺乏公平性

由于國有企業的體制問題，所以在運營方面公益性占比較大，在薪酬激勵機制方面，多數情況之下不是看個人的業績如何，而是以工齡來劃分等級，這樣也就造成了薪酬激勵管理機制缺乏公平性。部分老員工以工作年限時長作為優勢，工作態度極其消極，而新員工雖有一腔熱血，但由于工作年限較短，即使再努力也無法與老員工薪資持平，因此薪酬不存在可逆性，進而也打擊了員工的整體工作積極性。

3.2 企業精神文化沒有統一性

部分國有企業管理層團隊沒有與基層員工良好溝通的能力，總是端著架子，辦事和制訂計劃總是站在管理層的角度在做決策，沒有充分體現企業薪資激勵板塊的重要性，缺乏企業精神文化做支撐。員工與企業管理層之間的工作目標與品牌意識相差極大，在發展戰略上不能達成一致，進而也就影響到了企業的健康發展。

3.3 激勵措施未能實現差異性

國有企業人力資源是一支龐大的隊伍，其存在體系分支繁復、部門較多的特點，在這個龐大的體系之中，將人作為獨立的個體來看，存在著極大的差異性，部門企業未能充分重視這一方面的問題。在激勵措施上無差異化而言，形式也較為單一，因此薪酬激勵機制一直不能在組織之中發揮真正作用[2]。

3.4 激勵評估缺乏一定落實性

部分企業管理體系不夠清晰，部門之間沒有明確的職責分化，也就造成了績效考核內容界定模糊，在落實方面存在推諉扯皮現象，因此也就影響了薪酬激勵制度的落實。部分企業評估系統流于形式，內容過于空洞，不符合當下企業發展形勢，并未能及時更新，阻礙了薪酬激勵制度在企業中的發展[3]。

4 對策

4.1 轉變機制管理理念

首先，管理層要充分認識到薪酬激勵的重要性，并轉變人力資源管理理念，提高薪酬激勵的公平性。其次，樹立“以人為本”的管理理念。企業職工是企業的第一生產力，是最不能夠被忽略的因素，因此在建立機制、體系以及制度時要出于尊重員工的角度出發，使管理層確立公平對等的日常管理理念，這樣有利于落實分明的獎懲制度，使員工之間拉開距離，也促進了管理層與基層員工之間的溝通，充分發揮了薪酬激勵制度的職能。簡化內部管理系統。未能制定科學有效并具備透明、公平性的薪酬激勵制度，國有企業應重新梳理內部的管理結構，減少部門出現領導多于職工的現象，這樣一是能夠有效分配企業資金，二是能減少平級之間的惡性競爭，三是能將薪酬距離拉開，減少員工心理上的差距，能夠穩定內部工作的正常運行。重視員工所反映的問題[4]。國有企業作為社會經濟發展的中堅力量，更應直視在工作中所出現的問題，并予以解決，加以完善，隨時代發展而做出改變。

4.2 打造企業核心文化

企業文化是實現員工凝聚力，統一戰略目標，落實薪酬激勵制度的根本，因此企業管理層要樹立企業核心文化，使員工具備品牌意識，進一步提高員工在市場中的競爭力，并通過業務能力所產生的差距，執行按勞分配。第一，管理層作為企業的領導者，應具有優秀的決策能力，能夠根據當下市場形勢，判斷出企業未來的發展，并制定合理的戰略目標。第二，企業中層要具備良好的溝通能力，將企業管理層制定的戰略目標，以及企業目前發展形勢，與員工做好交代，使員工明確企業未來發展，并制定個人努力方向。第三，充分體現人文關懷。企業文化要立足于“人”本身，要注重科學性和藝術性，讓員工了解什么是企業精神，什么是企業理念。例如：上海通用五菱汽車股份有限公司的企業核心價值觀是“客戶滿意、團隊合作、學習創新、誠實守信、高效務實”。在此基礎之上，確立了企業口號“人民需要什么，五菱就造什么”，充分體現了公司的務實性與人文性。并將口號懸掛于生產車間之中，員工在工作以及生產時腦中就會繃著一根線，這不是工作任務，而是為人民制造生活所需，取之于民用之于民。通過這種方式，能夠提升員工榮譽感，有助于薪酬激勵制度的落實。

4.3 完善薪酬福利體系

一是直接薪酬，包括工資、獎金、年薪。二是間接薪酬，包括福利、紅利以及股權，在確立體系時，應從這兩項之中進一步分化，并從以下三個方向開展：第一，薪酬調查。解決內部薪酬分配中所存在的矛盾，根據市場形勢合理判斷并完善。第二，制定科學的員工績效考核標準。此標準為后期的獎勵落實提供了可靠的參考依據，激勵員工不斷提高工作積極性。第三，薪酬結構設計。從基本工資、績效工資、加班工資以及薪酬福利方面，根據職位變遷、技能提升以及管理分層合理分化，制定書面對內公開文件，讓員工明確企業薪酬激勵制度的形成以及分配模式。在細化具體分配金額時，要堅持以下四項原則：其一，公平性。建立明確的崗位、級別、能力分化制度，充分調動企業員工的工作積極性。其二，競爭性。為企業吸引人才、留住人才、提煉人才做服務，保證企業在市場中的活力。其三，激勵性。薪酬激勵體系建立需要有科學性，并能夠充分挖掘員工潛能。其四，經濟性。在企業能夠承受的經濟范圍之內，不能為了獎勵而獎勵[5]。

4.4 明確薪酬分配制度

針對部分制度條款模糊，落實難度較大的薪酬激勵問題，應通過明確和細化薪酬分配制度的方式解決并落實。首先，基本工資制度方面。國有企業存在一定的公益性質，在業績板塊對員工的要求較低，崗位基本工資通常是通過工齡的形式進行分化，缺乏一定的公平性，應通過不同工種、不同崗位職能的方式，確定基本工資。其次，獎金制度方面。在獎金方面要注意靈活性和創新性，可以打破固有“年終獎”的方式，根據工作業績，適當開設季度獎金、半年制獎金、月績效獎金，為避免部分管理層以獎金為由，將權利擴大化，應將獎金與工齡、崗位以及職位之間劃分開，設立單獨的獎金激勵制度，保證減少員工心理落差，實現獎金激勵制度的可逆性。最后，自助式福利體系。將福利與員工業績之間充分掛鉤，減少體制內的舞弊現象，通過實力為個人和部門爭取更多的福利待遇，包括帶薪節假日等。

4.5 實施層次化的管理

第一，確立科學的企業內部結構。國有企業內部人員管理層次結構為最高管理層、中間管理層、作業管理層。根據以上三個層次開展企業整體結構規劃，根據企業人數比例，制定崗位人數，減少出現一職多崗的現象，避免管理落實過程中存在重復性、交織性的現象。第二，建立統一的考核制度。大部分國有企業體系都較為龐大，有的單位還有下設附屬公司、并存部門較多的現象，為了保證考核制度的公平性與客觀性，應建立統一的考核制度，避免出現一個部門一制度的現象，這樣不利于集中管理，企業職工會出現攀比心理，對后續的崗位調動以及職位遷升方面存在一定的阻力，不利于薪酬激勵制度的執行。第三，實行定崗定責，明確崗位目標及職責，根據考核內容合理獎懲。

4.6 做好與員工的溝通

第一，設立有效反饋平臺。在薪酬激勵機制確立和執行的過程中，會存在一定的缺陷，不適用于當下的形勢發展，因此管理者可通過設立意見箱以及搭建企業溝通網絡平臺的方式，對內部員工開放，這樣一是企業能夠通過這種方式了解目前經營管理過程中所存在的問題；二是員工通過此平臺發布心聲，管理層能夠掌握企業員工的思想動向，并有利于發現管理型人才。第二，對不同的人使用不同的語言。管理層在落實制度時要講究說話的藝術性，針對不同的員工應有不同的溝通方式，通過這種方式也能減少企業職工與管理層存在的隔閡，有利于形成良好的工作氛圍。第三，保持理性，減少情緒化。每一事件都要有對應的獎懲機制，就薪酬激勵機制而言，由于是物質的并存在直觀性，會直接影響到員工的工作情緒，因此管理層在落實時也要經過周密的討論，與員工之間形成理性的溝通。

4.7 根據市場情況調整

首先，人力資源管理部門要與財務以及一線作業部門做好充分溝通，收集當前市場資料數據，并保證信息的準確性和可靠性。根據市場趨勢以及企業發展的狀況，編寫相關文件，并采用曲線圖等方式做直觀的市場比對分析，為管理層提供合理的決策依據。其次，管理層組織薪資調整與薪酬福利等研討會議，派職工代表參與，并輔助制定崗位和等級變化的薪資調整規劃。再次，綜合部門制定統一的考核記錄模板，下達至各子部門之中，形成統一的填報模式，管理層通過下屬部門所反映出的績效考核情況，合理制定績效獎金發布標準。最后，通過以上分析比對，結合個人工作突出表現和崗位升遷情況，決定個人的薪資增長。

4.8 提供培訓教育機會

國有企業采用薪酬激勵機制最終是為了企業更好地發展以及提升員工個人業務能力及核心素養，因此企業在應用薪酬激勵機制的過程之中，也要充分重視對于員工的培訓和教育工作，給予員工一個可持續發展的空間與平臺，并提升企業內部整體活力。其一，根據企業實際檔期工作安排，定時定量地制訂培訓計劃，此項計劃由中層人員負責，不同職能部門可制訂不同的培訓計劃。其二，在培訓內容方面，要盡量避免重復性，從安全生產、消防培訓、專業技能以及文化精神方面綜合制定。其三，調動員工情緒充分參與其中，管理層要具備發現人才的眼光，了解手下部門員工的優點與長處，讓員工作為指導和教學人員，參與到培訓工作之中，為充分調動員工參與的積極性，應將此項內容列入薪酬考核范圍之內。這樣一是管理層可以在培訓過程中發現企業的人才，二是員工能在培訓過程中發現自己的特長以及需要努力的方向，以此提高企業整體的工作效率和水平。

5 結論

綜上所述，確立薪酬激勵機制的關鍵是要按勞分配，通過公平的制度，能夠充分調動和激發員工的工作積極性，并實現自我價值。基于國有企業復雜的管理經營模式，為了更好地符合時代發展和市場經濟，保障國有資產保值和增值，應通過薪酬激勵機制的形式提高員工競爭意識，并實現創新，減少國內企業和民族品牌被邊緣化和壓縮化。