淺談海外工程項目實施過程中成功的經驗及總結
——以坦桑尼亞國別為例

姜 濤

中交二公局海外事業部(國際公司),陜西 西安 710065

隨著我國綜合實力的不斷提升以及國家的一帶一路理念的提出，越來越多的企業走出國門、走向世界。但是，由于工程項目的所在國與我國國情存在較多差異，人員管理上表現出“水土不服”的問題以及中方人員的管理成本高的問題，在海外推行屬地化管理工作中，需要我們大膽引進屬地精兵強將及復合型管理人員來優化管理模式，以適應海外項目特征及環境。

1 施工管理

1.1 屬地分包管理

在項目實施過程中，通過對坦桑尼亞基建分包市場的了解，決定將工程項目在建設工程中專業較強的綠化、標志牌加工安裝進行分包。同時，受國際承包商這一因素的影響，在所在國雇傭當地員工受約束條件較多，勞務費用高，為了有效控制人工費，減少中方管理人員投入，項目針對管涵、蓋板、路緣石預制實行按量計價薪酬模式，針對現場邊溝、檢查井、邊坡、停車場、公交站、人行道、標線等工作內容嘗試推行純勞務分包機制。

項目嘗試、調整改變傳統的帶班制生產模式，為降低管理成本，量化勞務費用支出奠定了堅實的基礎。雖然問題較多，如支付頻次要求多，不愿墊付等，但分包將是我們后續海外項目必然的生產模式。通過項目這塊試驗田，發掘分包機制在坦桑具有較大的可行性，在后續項目可結合工作內容在勞務模式基礎上，嘗試小型機具+勞務模式，有效控制簡易機具、易損易耗，進一步鎖定成本。

純勞務、小型機具+勞務模式均是工序班組化管理模式，其特點是管理接口較多、管理幅度大，需要在工程項目開始建設之前就制定計劃、調動、執行、監督、管理以及服務等的機制，對管理人員的能力、素質、責任心、技術要求進行嚴格的要求，在推行生產模式的同時，不斷提升管理水平。

1.2 成本與效益

項目總體定位以經濟效益為中心。在項目經營創效方面緊密圍繞策劃確定的主要經營創效點和成本管控點入手。其一，在臨時設施建設上本著經濟、緊湊的原則；其二，堅持屬地化模式，管好、用好屬地員工，引進屬地管理人員，中方人員做到一人雙崗，控制管理費用；其三，尋求、創造變更利潤點，減少和降低虧損項，擴增變更量，提升利潤額；其四，推行勞務分包和小型機具+勞務分包模式及按量計薪機制，嚴格控制勞務費用，預防勞務風險發生；其五，優化混凝土、瀝青混凝土配合比及透粘層撒布量；其六，強化機械設備管理，從養、用、管、耗、修入手，做好機械成本控制，推進全經營周期管理，開展經濟活動分析，堅持高目標導向和問題導向，及時分析糾偏，團隊建言獻策，優化生產組織，分析糾偏生產管理中存在的問題，充分發揮降本增效的作用，這是項目經營創效取得好成績的關鍵所在。

1.3 質量管理

質量是發展的根本，隨著屬地化管理推進，在項目質量工作開展中，以制度管理和流程管理為手段，強化質檢、試驗、測量“三位一體”監督體系；重視試驗檢測指導生產，質量檢測緊跟施工現場，強化過程管控； 科學組織施工，強化施工方案的指導性；執行監督檢查與整改，加強巡檢和抽檢力度，做到有組織、有計劃、有記錄、有通報、有反饋開展質量檢查活動,提高項目員工的質量意識，用知識武裝員工。

1.4 材料管控

針對坦桑尼亞市場環境，物機采購情況，材料管控需要從以下幾個方面做起：其一，由于當地采購市場沒有形成系統，任何大宗材料不要急于采購，需要先進行充分的調查，深入了解市場行情，再做決定；其二，對于設備配件因來源于不同國家的產品，質量層次不齊，價格差異大，要注意避免高價買次品；其三，市場價格調控能力差，且貨源存在不穩定要增強對市場行情變化的敏感度，在價格低谷適當進行提前采購，為項目節省成本；其四，保證資金充足，除中方供貨商外，杜絕其他供貨商大額欠付，避免隨時存在斷供的可能；其五，注意庫存的把控，當地周六、周天休息不送貨，在這期間備足水泥、柴油；其六，嚴格把控材質質量，尤其柴油質量，避免柴油中摻水，損害設備。

1.5 團隊建設

人是企業組成的主體，人才決定著企業的發展，要想推動海外業務高質量發展，第一，要進一步建立健全海外優先的人才管理體系。在團隊建設上，首先創建良好軟環境，從細微入手，關注員工實際需求，將關心員工職業心理健康落實到日常基本工作中，讓員工愿意留在海外，貢獻海外，激發員工正能量；其次創建良好企業形象，讓員工感到自豪，感到國人走出國門、開拓局面的使命感和榮譽感，培養在項目管理中能以主人翁的姿態審視管理工作，挖掘員工潛力，讓員工在工作中牢牢把握主動權，形成一股強大的自生驅動力，給員工提供體現自身價值的平臺；第二，創建適應員工實際需求的職業發展規劃，尊重員工個體發展選擇，激發員工的創造性、能動性，以“績效、能力、價值貢獻”為導向，運用科學績效考評與管理激發員工的潛能，調動員工積極性，一心想工作、專心謀事、全心成事，為項目工作開展站好崗、放好哨、履好責；第三，培養員工擔當精神，逢山開路的精神和偏向虎山行的勁頭，敢于主動挑擔子、攬責任、沖在前；第四，定期開展團隊協作活動，增強員工統籌協調能力，能相互支持、相互配合，不斷提升員工的凝聚力和向心力。

2 策劃落實成效

2.1 優化生產組織模式

“無論采取何種生產組織模式，施工計劃管理、技術管理、資金管控、試驗檢測、測量放樣五大資源要素和施工環節必須由經理部牢牢控制和把握”， 經理部對項目的過程管理是關鍵，扎實的基礎管理是根本。

為做好、做優項目，本著有效管控項目質量、安全、進度等風險，提升經營創效力，達到工期可期、質量可達、風險可控的目的，除指定分包的工作內容外，還需要深耕班組長帶班屬地化人員操作的生產組織模式。在項目實施過程中，根據坦桑尼亞市場環境，為進一步控制勞務費用支出及管理成本，部分工作試行按量計價薪酬模式，針對管涵、蓋板、路緣石預制實行，針對現場涵洞、邊溝、檢查井、邊坡、停車場、公交站、人行道、標線等工作內容嘗試及推行純勞務分包機制，取得良好的效果。

當然，采用此模式目前也需要我們明白其中存在的問題，如何進一步引進、擴大勞務分包、小型機具+勞務的分包，使項目少走彎路達到目標的重要手段；如何實現全屬地化管理，用屬地管理人員管屬地、管項目，是管理跨入新高度的關鍵所在。

中方人員主要工作任務是落實施工組織、計劃，做好屬地員工管理，但在工作分工和人員配置上多存在一崗多職，小型項目表現尤為突出，加上近年年青優秀員工走出來缺乏動力，屬地化推進、管理提升、精細化管理、網絡辦公之間的矛盾表現日漸突出。為此，在海外優先發展的同時，我們需要引進和留得住人才，為他們創造良好的工作環境，讓員工想留在海外發展。

2.2 加強屬地員工管理

當前坦桑尼亞政府對勞動用工的規范化程度不斷加大，尤其是對外方企業用工的勞動監察力度不斷加大，屬地員工的勞資維權意識也不斷提高，屬地化員工管理和勞資糾紛風險加大。所以項目屬地化員工的管理是海外項目管理的重要組成部分，也是海外項目經營管理的核心競爭力之一。標準化屬地管理的建立和實施，有利于海外項目部自身工作的有序開展。

(1)必須尊重當地的民風民俗，管理過程中要求所有管理者文明管理外籍工人，避免和減少矛盾糾紛，盡可能招聘坦桑尼亞行政管理人員進行屬地員工管理。

(2)仔細研究當地法律條款，制定合理勞務合同，并嚴格執行合同，勞務合同及時送當地勞動管理部門備案，確保合同的合法性。

(3)加強對屬地員工的人文關懷，利用各類節日的契機， 大力開展中外員工都參與的文體活動，注重中外雙方員工的溝通與交流，提升他們對企業的認同感。

(4)屬地員工是項目生產的主力，以后也將是管理的主力，在項目實施中，堅持屬地培訓與人才的儲備，因為項目合規、合法管理屬地員工是我們企業發展的需要。

(5)受深久文化、教育普遍低、專業技術水平低，安全意識淡薄等影響，針對此問題，定期進行安全技能培訓，加大思想教育，不斷強化安全意識，提高專業操作技能。

(6)建立對屬地員工的考核制度體系，通過月度、季度、年度的考核，在提高他們收入水平的同時，提拔工作業績突出的屬地員工，設置公開公平的晉升渠道，激發工作積極性，讓屬地員工也介入項目的管理，結合實際給他們充分授權，發揮屬地員工工作主觀能動性。

(7)堅持對屬地員工的監督和考察，建立員工臺賬，員工的工作表現、獎懲信息記錄都記錄在案，為愿景發展奠定基礎，為健康、持續、穩定的發展提供人力資源保障。

3 索賠管理

索賠是項目管理的一項重要工作，是項目獲取合法利益或贏利的重要途徑， 因此在項目投標及實施期間，把變更索賠應作為合同管理工作中的重點工作來抓。

3.1 研究索賠風險，理性投標

(1)工程項目的很多索賠風險早在投標時便已埋下伏筆，投標人應仔細研究招標文件、參閱相關資料，研究隱藏的索賠風險。

(2)投標人應從工程實施階段的索賠需要出發，合理編制投標文件，盡最大努力規避對投標人不利的索賠風險，確保索賠工作的順利進行。

3.2 注意影響索賠的合同條款簽訂，進行索賠交底，確立索賠重點

(1)在標前會議、合同談判過程中，投標人應注意對涉及索賠合同條款的確認，盡量爭取有利的合同條件，合同一旦簽訂，將成為約束雙方的準繩，也將為工程實施階段的索賠定下基調。

(2)投標人員應總結投標至合同簽訂階段一切和索賠相關的內容，對具體實施工程施工的管理人員進行索賠交底，包括投標中的報價策略，可能出現變更、索賠的重點項目，合同專用條件的重要條款，以及工程實施階段可能面臨的索賠風險等。

3.3 學習合同文件，進行索賠策劃及風險評估

(1)承包商在進場后，應組織人員仔細學習、研究合同文件，熟悉所有索賠相關的內容。

(2)學習研究工程所在國相關法律法規。

(3)仔細考察現場，收集地質、氣候、水文資料和當地物價、市場信息。做好一切技術準備、信息準備、資料準備。

(4)承包商應在所學習掌握的信息基礎上，進行整體的索賠策劃，建立索賠風險清單,對每項索賠風險進行評估，包括索賠出現的機率，可能造成的損失，索賠條件的有利性，索賠的重要級別等；并通過策劃與評估對索賠項目制定索賠預案和應對措施。

根據對索賠事件的策劃和評估，分析其對工程項目影響的程度，在制定工程項目的整體實施方案時應考慮此類影響。例如對工程其他方面進行策劃時，考慮對索賠項目的保障方案，或者對比其他風險，確定可能對項目產生不利影響或有利程度較小的索賠項目的規避方案等。

3.4 合理編制施工計劃，嚴格執行合同，確保索賠權利

承包商應根據合同要求，編制詳細合理的施工計劃提交監理工程師批準。在編制施工計劃時，承包商應該根據現場考察收集到的信息，充分考慮各項索賠風險，例如征地拆遷、圖紙下發延誤、可能出現的變更等；在合理范圍內，承包商應盡量考慮將自身置于有利的位置。但一定要保證計劃的合理性和可執行性，一份不能通過批準的計劃是無效的，自身都不能順利執行的計劃是沒有意義的。其不僅對索賠難以起到有效幫忙，還可能導致其他方面的損失。所以說索賠是一項長期、復雜、艱難的工作，并非臨時突擊可以完成的，承包商必須高度重視，建立完整的索賠管理制度，由整到零，將制度分解到每一個具體的工作部門和隊伍，使索賠制度貫穿項目始終，使索賠意識覆蓋工程項目每一個點、每一個人。

4 結 語

綜上所述，通過本項目的經驗，海外現匯類項目沒有完整的設計圖紙，都需承包商設計報批，對于市政改擴建類似項目，出局部圖紙量較大，需要投入相適應的人員，在技術人才的投入上，我們不能吝嗇，有經驗的工作人員才是創造效益的基礎。引進專業的設計團隊為項目提供技術服務，設計團隊應熟悉當地設計規范體系和設計流程，對初步設計文件熟悉理解透徹，加快設計工作進展，為下一步進行工程量單細化評估和施工圖設計優化設計，指導現場施工順利實施，保證總體工程量不脫離合同總體框架，具體實施過程中借鑒及摸索，找出適用于項目的管理模式，為整個項目的順利實施起到更好的推動作用。