事業單位企業化管理的探索
——以張家港市融媒體中心（傳媒集團）為例

陳 艷

張家港作為江蘇省首批融媒體中心建設試點城市之一，整合原張家港日報社、張家港市廣播電視臺組建張家港市融媒體中心（傳媒集團）。在融合推進過程中，面對觀念轉變、人員整合、體制機制調整、利益重構等一系列難題，張家港市融媒體中心（以下簡稱“中心（集團）”）推行事業單位企業化管理，以改革的思路、發展的眼光，重點在流程再造、績效薪酬管理、隊伍建設、產業經營等方面下功夫，全面理順、有效解決融合改革過程中遇到的矛盾和問題，健全完善與新型主流媒體單位發展相適應的頂層架構，為深化融媒體改革提供有力保障。

媒體融合初期，原4 家單位性質不同，運行機制不同，薪酬體系不一，人員身份多樣，工作觀念、工作流程、工作氛圍等方面存在差異。面對改革中的“深層次”矛盾和骨干人才流失嚴峻問題，中心（集團）聚焦“一年和、二年融、三年見成效”戰略規劃，逐步探索實踐企業化管理模式，從頂層設計開始，再造傳播流程、創新移動產品、建設技術平臺、創新運行機制，推動融合改革走深走實，破題見效。

一、融合發展成效顯著

（一）媒體融合持續深化

重組再造中心（集團）內設部門、業務板塊、工作流程，將原4 家單位的 41 個部門精簡為25 個部門、8 個子公司。一是管理扁平化。導入互聯網+ 現代企業運營管理機制，細分行政管理、采編宣傳、技術運維、產業經營4 個板塊，設立行政、編輯、經營3 個委員會，減少行政管理層次，形成重大決策、輿論宣傳、經營創收3 個體系統一運行、融合發展的總格局。二是架構流程化。圍繞媒體融合、資源整合、隊伍聯合、產業聚合，跳出“三定方案”成立新聞融合傳播中心和廣告融合經營中心，優化人力資源配置，建成新聞“中央廚房”，實現“一次采集，多元生成”的流程再造。三是工作項目化。以項目組、工作室等形式協同內容生產和產品運營，實行項目制量化考核，打破部門獨立運行壁壘，促進跨部門通連協作，實現“一支隊伍服務多個平臺”，建立起報臺、網、端、微、屏、抖、戶外“八位一體”的全媒體傳播矩陣。

（二）身份限制持續打破

探索建立以崗定薪、崗變薪變、動態管理的分配機制，充分調動中心（集團）人員積極性，增強歸屬感。一是從身份管理到崗位管理。制定《薪酬制度改革實施意見( 試行)》，基本工資、綜合補貼體現身份差異外，績效工資打破身份限制。二是從“吃大鍋飯”到績效考核。實施全員兩級績效考核辦法，一級考核以目標責任制考核和加強黨的建設成效考核相結合，績效大盤向一線傾斜。二級考核中，以崗定薪，崗變薪變。三是從“一崗終身”到雙向選擇。開展定崗定編定酬定員工作，根據部門職責、工作內容、業務流程設定相關崗位，根據部門工作量核定部門人員數及各級崗位人員數，以“明碼標價”的形式實施全員崗位雙向選擇，實現崗得其人、人適其崗、適人適崗，進一步優化崗位職能和人力資源配置，構建起科學的崗位管理體系。

（三）人才隊伍持續建強

聚焦“選用育留汰”五大環節，構建中心(集團)人員能進能出、能上能下常態化機制，打造一支思想政治素質高、業務能力過硬、吃苦精神突出、精簡干練的全媒體人才隊伍。一是激活存量。建立中層管理人員和業務骨干雙軌提升機制，建立后備干部人才庫。制定《首席人才實施辦法》，優先作為后備干部人才庫推薦對象。二是做大增量。加大全媒體人才引進力度，市級層面制定出臺《宣傳文化人才引進培養實施細則》實現政策精準扶持。中心（集團）啟動多輪人才招聘行動，面向全社會公開招聘互聯網傳播領域專業人才，促進科技人才與傳媒人才融合發展。三是提優質量。邀請知名文化傳媒公司，定期開展短視頻制作技能培訓，與人民日報、新華社等頭部媒體聯合開展線下線上培訓。

二、瓶頸和不足

（一）制度執行力度不夠

一方面，部門二級績效考核辦法不健全、不規范。部分部門在制定二級績效考核辦法時未充分向部門全體員工征求意見，導致績效考核辦法缺乏民主性，員工績效考核程序不規范；部分部門二級績效考核存在“老好人”現象，績效考評難以實現量化，考核主管評價尺度松緊不一且存在主觀判斷，主觀因素導致的偏差無法避免也無法消除。

（二）內部阻力有待化解

雖然薪酬和績效考核制度逐步實現了從身份管理到崗位管理的轉變，但人員觀念上的身份差距卻沒有完全消除，導致中心（集團）在確定事業人員和編外人員的年度績效獎勵發放方案時存在爭議，同一部門內績效考核辦法和薪酬結構存在差異。部分部門主管出于保持內部平衡的考慮，混淆“平衡”和“平均”的概念，考核手段較為溫和，未能根據實際情況拉開部門內收入分配差距。

（三）對上爭取仍需加強

政策扶持方面，在全媒體人才引進、財政資金支持、傳媒產業培育等方面與部分周邊縣市區相比仍存在差距，需持續加大政府輸血力度，設立縣級融媒體建設專項資金，保證運轉的基本開支，推動激發中心（集團）自身“造血”功能。用編進人方面，現中心事業編尚未達到飽和狀態，擁有正式編制人員遠遠少于核定編數，但《機關事業單位編制資源全市統籌動態管理辦法》規定了各類招錄用編實行年度計劃審定制度，用編招錄限額收窄，“有編不用”“有編難用”問題有待解決。

（四）市場競爭優勢不顯

一方面,傳媒公司的沖擊導致市場流失。近年來各部委辦局街道鄉鎮的購買服務經費持續大幅壓縮,各類傳媒公司開展業務受到的限制較小且更加靈活，并會在市場利益驅動下通過優化用戶服務體驗、降低服務價格等方式不斷爭奪市場份額。另一方面經營創收業務缺乏相關人才和資源，市場經營經驗較為欠缺，產業經營仍偏向于傳統廣告模式，且未能向潛在客戶（包括國家機關、企事業單位等）充分展現中心（集團）內容生產實力、服務專業化程度和全平臺流量商業價值。

（五）社會效益重心偏移

新媒體時代，新聞逐漸從“內容為王”向“流量為王”偏移，各類微信公眾號、視頻號、抖音號榜單層出不窮，微信傳播指數逐漸成為反映內容質量和影響力，也成為廣告主判斷賬號商業價值的重要依據。“流量為王”驅動下，主流媒體使用“半截話+ 感嘆號”模式，長期產出“題不達意”的內容，是對自身權威性的極大浪費，久而久之就會透支公信力，喪失在輿論宣傳陣地應有效用。

三、未來發展路徑探索

對縣級融媒體中心實行企業化管理，其最終目的在于實現傳播實力和經濟實力雙提升，實現內容生產實力和經營創收實力雙提升，真正開啟“新聞+ 政務服務商務”新模式。

（一）機制層面

一方面，強化績效考核全過程管理，健全績效考核體系，特別是完善績效反饋和溝通程序，形成管理工作閉環。針對工作推進緩慢、難以完成目標任務的部門及員工，及時約談預警，確保考核工作時時有監測、有跟進、有提醒，推動各項工作落地落實；結合中心（集團）“四定”工作，合理優化崗位職責，科學設置考核指標，充分發揮績效考核“指揮棒”作用，實現人崗相適、人盡其才、才盡其用，通過科學配置實現人力資源效能最大化。另一方面，強化績效考核結果運用，完善配套激勵機制。把考核結果與績效獎勵分配相結合，部門二級績效考核保持客觀公正，合理拉開內部分配差距，解決“干多干少一個樣，干與不干一個樣”問題。

（二）人才層面

把握“引育留”三個關鍵環節，通過事業留人、感情留人、待遇留人，著力打造一支良性競爭循環下的全能型人才隊伍。爭取將采編播管、技術開發、產品運營等專業領域納入全市重點人才引進或選調生計劃，對部分緊缺高層次人才承諾實行年薪制等協議薪酬，加入全市校園引才計劃，赴高校開展人才招聘工作。加強全媒體人才隊伍建設，拓展教育培訓載體平臺，創新教育培訓方式方法，提升融媒體隊伍政治素質和業務能力，尤其重視年輕骨干隊伍建設，解決好中堅力量斷層問題；建立健全人才儲備庫動態補充調整機制，把績效考核結果與干部選拔任用相結合，實現能者上、平者讓、庸者下，保持人才隊伍活力。

（三）內容+產業層面

聚焦“新聞、服務、運營”三大業務體系，始終將新聞宣傳作為中心（集團）的主業，堅持正確政治方向，全力做好輿論引導工作，堅持內容為王和移動優先，實現傳統媒體與新興媒體新聞資源的高效利用和媒體資源的有效整合，在本土內容的打造上，將傳統媒體的積淀、深度與新媒體“短、平、快”的特點充分融合，實現第一時間有速度、后續內容有深度，不斷提高用戶黏性；緊密結合本地經濟社會發展實際，把握群眾實際需求以服務本地群眾為重要目標，在豐富政務、公共、民生服務功能上加強設計，通過豐富今日張家港APP 的服務功能，讓群眾真正用起來、離不開；堅持“融媒體+”經營理念，打通業態，拓展市場，增加價值，利用融媒體資源，與客戶開展“打包式”“菜單式”合作，主動承接各類活動，推出創新項目，強化“造血”功能，實現社會效益和經濟效益雙豐收，獲取可持續發展新動能。

（四）思想層面

一方面，抓牢縣級融媒體中心建設功能定位。切實提高黨的新聞輿論傳播力、引導力、影響力、公信力，更好引導群眾、服務群眾。堅持黨管媒體原則，履行黨的“喉舌”功能，發揮聯系黨和政府與廣大人民群眾的橋梁作用，堅持正確政治方向，用實際行動扛牢黨媒職責，全力做好輿論引導工作，講好張家港故事推進媒體深度融合，以主流媒體的責任擔當回應新時代新期待另一方面，重視現代化企業文化建設。打造“心理契約”式的企業文化，通過績效輔導、談心談話、團隊建設、提高人際關系舒適度等方式，保證心理契約的動態調整，推動全單位人員從思想認識上統一起來，實現個人成長和中心（集團）發展的價值認同，形成中心（集團）和員工雙向回報、雙向互促、協同共進的良性循環。

四、結語

事業單位在企業化管理的開展中，應充分考慮觀念轉變、體制機制調整、利益重構的發展特征，在改變中創新發展，積極出臺各種配套措施，為事業單位企業化管理提供保障。