關于集科研、開發、生產于一體的綜合性企業經營計劃體系構建

肖琳

（航空工業西安航空計算技術研究所，西安 710065）

1 引言

隨著市場經濟的深化發展，我國政府積極打造優越的營商環境，為企業發展提供了良好的成長空間。但在邁向第二個百年奮斗目標之際，企業在迎接機遇的同時也面臨更大的挑戰。為了提升綜合競爭力，很多企業開始拓展業務規模，研究、開發、生產、銷售等一體化運營已經成為常態。在綜合性發展背景下，為確保經營管理活動的有序開展，企業應當積極構建經營計劃體系，通過研發計劃、開發計劃、生產計劃、營銷計劃等加大管理力度，更好地規避運營風險。

2 經營計劃概述

綜合性企業主要是指業務活動較為多元，擁有完整的產業發展體系，具備科研、開發、生產、營銷等綜合服務能力的企業。綜合性企業經營計劃是指企業在經營管理活動當中，能夠根據企業人力、物力、財力等資源現狀及市場發展需求，制定科學合理的經營管理計劃，以滿足企業科研、開發、生產等發展需求，確保企業各項活動有序開展。經營計劃是企業戰略的重要組成要素，精準、高效的經營計劃為企業戰略目標的實現奠定了基礎。根據企業戰略發展需求，可以將企業經營計劃體系劃分為戰略、業務、作業三大計劃。所謂戰略計劃主要是指企業結合科研、開發、生產等方面的戰略目標所作出的規劃；業務計劃主要以生產經營活動為核心，根據開發、生產等具體內容確立的業務實施方案；作業計劃主要是指企業經營管理當中所確立的具體實施方案和細則，通過作業計劃確保科研、開發、生產等各項工作的有效落實[1]。此外，企業經營計劃具有綜合性、動態性、選擇性、戰略性等特征，需要企業根據生命周期以及戰略目標予以優化。整體而言，綜合性企業在經營計劃體系構建當中應統籌全局，樹立可持續發展理念，同時，遵循動態調整原則，以更好確保企業經營計劃的順利實施。

3 綜合性企業經營計劃體系構建的價值意蘊

集科研、開發、生產于一體的綜合性企業的經營管理活動較為復雜，構建科學合理的經營計劃體系對企業可持續發展意義重大。首先，有利于企業可持續發展。企業經營計劃是企業開展各項經營管理活動的前提，尤其是集科研、開發、生產于一體的綜合性企業，其在經營管理活動中需要把控三者的關系，根據企業資源稟賦做好各方面資源的優化配置，以確保各環節、各階段經營管理目標的有效實現，從而實現可持續發展。若企業制定的經營計劃體系存在不足，那么企業在后續工作中就會遇到諸多問題，甚至引發經營管理風險。其次，有利于市場經濟的穩定運行。企業是市場經濟的重要主體，企業運行穩定與否會直接作用于市場。企業經營計劃的制定可以最大限度確保企業資源的優化配置，降低企業經營管理中存在的風險隱患，而企業的健康有序運行有利于提高市場運行的穩定性。

4 綜合性企業經營計劃體系構建中存在的問題

4.1 經營戰略與計劃制定缺乏協調

集科研、開發、生產于一體的綜合性企業的經營管理活動比較復雜，在經營計劃制定當中需要綜合考量多方利益，并根據企業戰略目標、經營狀況作出統籌布局。同時，綜合性企業所處生命周期不同，對應的戰略目標則存在差異，這就需要企業從自身情況著手，結合企業內外環境進行資源的合理配置，確保經營計劃制定的科學性。企業經營戰略的制定要具有可行性，要確保經營戰略與經營計劃之間的協調性，任何一個方面考慮不到位都會影響經營計劃的實施，甚至威脅企業的生存發展[2]。例如，Z服裝企業在市場拓展中，制定了年度經營目標，并根據目標大力拓展市場，但缺乏對市場消費需求的精準把握，由此導致企業經營問題突出，不僅無法實現經營目標，而且增加了投資成本，誘發了潛在的財務風險。為此，Z企業對市場進行精準分析，針對老年、青年、兒童等群體的消費需求以及特征優化產品結構，調整年度經營計劃，確保了年度戰略目標的有效實現。由此可見，經營戰略與計劃制定之間若缺乏有效協調則會威脅到企業的生存發展。

4.2 執行效果不及預期

企業經營計劃的實施涉及諸多環節，需要多元主體共同參與其中，只有上下協同才能確保各項工作的順利落實。集科研、開發、生產于一體的綜合性企業在經營計劃實施當中面臨的問題更加復雜，執行效果往往不及預期。執行效果不佳的成因較多，主要表現為：首先，執行不均衡。綜合性企業在經營計劃制定當中，需要將各環節內容考慮其中，而現實當中企業往往將重心放在生產經營環節，忽視科研、開發等方面的合理規劃。其次，缺乏有效溝通。科研、開發、生產等是企業經營管理活動的重要內容，每個環節之間存在密切關聯，這就需要各部門之間實現管理協同。實際當中，各部門之間的關聯度不足，且部門間缺乏有效的溝通，經營計劃無法按照預期全面落實。此外，管理層與員工之間存在溝通障礙，員工溝通積極性不高，對員工計劃認知不清。例如，Q汽車集團在我國汽車領域占據一席之地，在科技發展背景下，Q集團加大了新能源方面的研發力度。但該集團在生產方面依然將重心放在傳統汽車的生產、制造、營銷等方面，集團在新能源領域的戰略目標未能有效落實，最終導致集團的新能源業務相對滯后，未能實現集團科研投入與生產經營效益的協同。

4.3 經營計劃反饋機制有待完善

企業經營計劃的實施成效需要通過相應的反饋機制、追蹤機制予以實現。企業對經營計劃的制定是較為重視的，每年都會根據企業目標確立經營計劃，但對計劃的具體實施情況以及最終的執行結果缺乏應有的重視。盡管部分企業構建了經營計劃追蹤、反饋機制，但是否真正落實尚需驗證，而且在經營計劃結果反饋方面，普遍缺乏綜合評估與分析，多數企業沒有專業的結果評價人才。即便經營計劃得不到有效落實，后續也極少制定專門的解決方案。之所以存在這種情況，其根源在于企業并未對經營數據進行及時有效的統計，對執行情況了解不足，對經營計劃執行偏差未作出及時糾正[3]。此外，經營計劃落實責任不明確，沒有將績效考核與經營計劃主體責任進行掛鉤，難以從根本上激發企業經營計劃執行主體的自覺能動性。

5 綜合性企業經營計劃體系的構建策略

5.1 以頂層設計實現統籌規劃

綜合性企業在制定經營計劃時，需要做好頂層設計，從科研、開發、生產等多個層面著手統籌規劃。綜合性企業在經營計劃體系構建當中，要從企業自身發展著手，以企業戰略目標為基準制定經營計劃，做好戰略目標與經營計劃體系的相互銜接。綜合性企業涉及多元業務，要構建多層級的經營管理團隊，做好上下游部門之間的有效銜接，特別是在內部管理中，要根據科研、開發、生產等環節的特征設置具體的職能部門，并做好部門之間的統一協調。科研部門主要負責公司產品研發、技術創新等工作；開發部門主要負責產品、市場、技術的具體開發；生產部門則根據企業市場營銷狀況開展產品生產、銷售等活動。盡管不同部門之間的職責不同，但部門之間存在較高的關聯性，想要確保經營計劃的有效落實，就需要構建統一的組織體系，將各部門管理納入頂層設計當中，以實現部門工作的統籌安排與合理規劃[4]。例如，企業可以構建以科研、開發、生產為一體的管理小組，小組成員由各部門的負責人構成。總經理擔任小組組長，匯總各部門信息，并根據企業發展需求做好內部資源的優化配置。

5.2 以信息化平臺助力計劃執行

隨著企業經營規模的不斷擴大，尤其是企業業務類型的多元化發展，傳統的經營管理模式已經難以滿足企業長遠發展的需求。網絡信息化時代，綜合性企業在經營活動開展中，需要借助信息技術構建數字化信息平臺，以實現對企業科研投入、項目開發、生產經營等多元活動數據的智能化分析，為企業經營計劃制定提供科學合理的數據支撐。首先，引入先進技術。將云計算、大數據、物聯網等現代化信息技術引入企業經營計劃體系的構建當中，打造智能化、信息化服務平臺。在信息化平臺的構建當中，要根據企業科研、開發、生產等業務活動的需求，設立信息化模塊，以滿足各部門信息化建設的需求[5]。例如，科研部門通過信息化建設，可以實現對科研項目、資金、成果轉化等信息的統計分析，以了解部門發展與企業年度經營計劃執行之間的差異，并以此作為計劃執行與策略優化的依據。其次，構建信息共享平臺。在構建各部門信息化模塊的基礎上，企業要打造信息共享平臺，以實現科研、開發、生產、營銷等多元部門信息的有效整合與共享，建立部門之間的信息共享模塊，共同確保企業經營計劃的順利落實。例如，生產部門主要根據市場需求生產產品，通過生產信息能夠了解市場對產品、服務的需求狀態。同時，生產部門獲取的市場數據能夠為開發部門、科研部門提供參考依據，幫助開發部門、科研部門制定部門計劃。最后，加強信息化人才保障。信息化平臺的構建離不開專業人才，特別是集科研、開發、生產于一體的綜合性企業，對人才有著更高的要求，不僅需要掌握基本的信息技術，而且要了解企業業務模式，熟悉各部門之間業務的關聯性。一方面，綜合性企業要從企業業務模式出發，利用自身優勢吸納和引進高素質信息化人才。同時，加大企業管理人員的信息化培訓力度，提升經營計劃制定與實施人員的信息化水平，更好地利用信息技術優勢落實經營活動。另一方面，構建人才數據管理庫。對綜合性企業人才現狀進行統計分析，結合企業科研、開發、生產等經營計劃的執行需求開展人才開發與調配，為企業可持續發展提供人才保障[6]。

5.3 以動態評估規避風險隱患

企業在經營計劃執行當中面臨諸多風險隱患，無論是計劃的制定，還是計劃的執行落實，均會受到內外因素影響，企業的投資、管理、決策等均會引發經營風險。想要確保企業經營計劃體系構建的合理性，降低計劃執行當中存在的潛在風險，就要構建動態評估機制。首先，明確評估準則。企業要根據科研、開發、生產等業務活動確立經營計劃執行的評估標準。例如，對于科研部門而言，要將科研項目投入、成果轉化、專利申請、科研資金使用等納入考核指標當中，通過上述指標判定科研部門年度經營計劃的執行成效。與此同時，要將科研、開發、生產等綜合部門納入經營計劃體系的統籌考核機制當中，將部門配合、協同等指標作為考核依據，以此調動部門之間的合作積極性[7]。其次，遵循多元評估原則。在企業經營計劃體系的執行當中，要構建“領導層+員工”的多主體評估模式，讓全體成員積極參與其中。特別是員工的參與能夠提高員工對綜合性企業經營計劃的重視程度，把握企業發展現狀，通過參與評估，確保經營計劃的全面落實，規避因經營計劃執行不當誘發的風險。

5.4 以PDCA模式鑄牢保障體系

PDCA循環管理模式是一種系統化的循環管理模式，其中，字母P表示計劃，D表示執行，C表示檢查，A表示行動，簡稱PDCA法。PDCA屬于循環管理機制，在形成相對穩定的管理模式后能夠根據企業發展狀況進行動態優化，確保企業經營計劃管理的順利實施。對于綜合性企業而言，將PDCA循環管理模式運用到經營計劃體系當中意義深遠。首先，計劃階段。依據企業經營狀況，結合各部門實際情況制定詳細的實施計劃，同時，明確科研、開發、生產部門的目標、職責。根據部門經營計劃確定企業整體的年度經營計劃方案。其次，實施階段。根據計劃階段的方案，嚴格落實各部門對應的經營計劃職責，尤其要做好預算管理工作，確保各部門經營計劃的落實符合整體規劃要求。再次，檢查階段。明確管理責任，對科研、開發、生產等部門的計劃落實情況進行核查，了解經營計劃實施當中存在的不足，對存在的問題及時反饋、上報。最后，處理階段。處理階段既是整個循環的結束階段，又是新一輪PDCA循環的開始環節，這個環節主要針對經營計劃實施當中存在的問題以及執行情況進行匯總，了解計劃存在的不足，并予以優化，以達到經營計劃成效改善的目標。總之，對于集科研、開發、生產于一體的綜合性企業而言，在經營計劃體系的構建當中，可以將PDCA循環模式運用其中，通過循環確保企業不同階段的經營計劃體系日趨完善。

6 結語

經營計劃體系是企業管理的重要組成部分，通過經營計劃體系的構建，可以幫助企業及時了解經營管理現狀以及經營計劃實施中存在的不足，并以此作為企業戰略目標調整的依據。伴隨企業規模的擴大，科研、開發、生產等逐漸成為企業經營管理活動的重要內容，企業綜合性特征日益顯著。在這種情況下，企業更應該從實際情況著手，以市場需求為導向制定科學合理的經營計劃體系。