電力企業管理決策中心理效應的應對策略研究

邱永娟，詹水孫，陳林，晏杰

（1.湖南三德科技股份有限公司，長沙 410023；2.國家電投集團江西電力有限公司，南昌 330000；3.貴州西電電力股份有限公司黔北發電廠，貴州 畢節 551700）

1 引言

心理效應是指基于人類大腦的信息處理機制，在特定情境下出現的一些普遍現象或者行為模式。這種效應往往由人的心理和情感狀態等因素所影響，表現為某種看似不合理的行為或決策[1]。

心理效應作為人類思維的普遍現象和行為模式，在管理決策中發揮了重要作用，但有時也會導致決策者作出錯誤的決策。管理決策中有很多具有代表性的心理效應，本文重點討論了其中幾種常見的心理效應，包括期望效應、首因/近因效應、投射效應、暈輪效應，并通過實際管理案例進行說明，提出管理啟示和應對策略，以幫助管理者更準確、更客觀地評估信息和作出決策。

2 心理效應產生的原因

認知心理學認為，人們在決策過程中常受到認知吝嗇鬼的影響。這種吝嗇鬼行為指的是人們傾向于利用有限的認知資源，以最小的認知努力來滿足自身需求[2]。這種思維方式在面對復雜的管理決策時尤為常見，管理者在面對復雜問題和決策時，往往會傾向于使用簡化的認知模型和啟發式策略，從而導致心理效應的產生。具體來說，心理效應對管理決策的影響，可以通過信息判斷的雙加工系統來解釋。該理論認為，人類的信息判斷存在雙加工系統：快速且直覺性的快系統和慢速且有意識的慢系統[3]?？煜到y依賴于經驗和直覺，能夠快速作出決策；慢系統則更加理性和深思熟慮。在管理決策中，由于時間和資源的限制，管理者更傾向于使用快系統，從而容易受到心理效應的影響。

3 常見心理效應在管理決策中的影響、典型案例及管理啟示

3.1 期望效應

①定義：期望效應是指個體對某種情境或事件產生預期，并由于這種預期的存在而對其行為或結果產生影響的心理現象。即人們對于某個對象或事件抱有預期，這種預期會導致人們對該對象或事件的認知、行為和判斷產生偏差。

②典型案例：典型的案例是羅森塔爾實驗，在實驗中，老師們被告知某些學生具有較高的智力潛力，實際上這些學生的智力水平與其他學生并無差異。然而，由于老師們對這些學生的期望較高，他們對這些學生的教育投入更多的時間和精力，給予更多的關注和積極的反饋。最終，這些學生在智力測試中的得分明顯高于其他學生。本文從電力企業的管理實踐中發現，管理者對其下屬的期望往往會影響到他們的行為和表現。如果管理者認為某個員工有很高的潛力，他們可能會給予更多的機會和資源來培養這個員工，從而增加其成功的可能性。相反，如果認為某個員工能力有限，他們可能會對其持懷疑態度甚至限制其發展機會，進而影響其表現。

③管理啟示：管理者應該意識到期望效應這種認知偏差的存在，并有效運用其積極的影響，以提高員工表現。第一，建立信任關系。管理者要與員工建立良好的關系，提高員工對組織和管理者的信任度。通過關注和支持員工，管理者可以提高員工的工作動力和表現。第二，利用激勵機制。管理者可以通過設立激勵機制，如獎勵制度、晉升機會等，增加員工的期望和動力，從而提高其工作表現。第三，保持對員工的積極期望。管理者要對員工保持積極的期望，并給予他們充足的發展機會和資源，以激發他們的潛力。

3.2 首因/近因效應

①定義：首因/近因效應是在決策過程中，人們過分關注最初或最近的信息，而忽視其他相關信息的傾向。在管理實踐中，首因/近因效應常導致管理者在評估員工績效、制定獎勵和晉升決策時作出不公正或不準確的判斷。

②典型案例：關于首因效應，常見的例子是“第一印象”，在招聘過程中面試官對應聘者的第一印象往往會對后續的評價產生重要影響。若應聘者在面試開始時表現出色，即使在后續過程中表現不佳，面試官可能仍會對其持有積極看法。相反，若應聘者最初沒有給出好的印象，即使后續表現出色，面試官可能仍會對其評價較低[4]。類似地，“年末刷加班”是近因效應的一個常見現象，年終獎金在員工全年收入中占比較大的電力企業更是如此。因為在近因效應的影響下，管理者傾向于更多地關注員工年底階段的表現，而忽視整年的工作表現。若員工在年底階段表現出色，即使在其他時期表現平平，他們可能仍會得到較高的評價和獎勵。相反，若員工在年底階段表現不佳，即使在其他時期表現出色，他們可能也會受到不公平的評價。

③管理啟示：為降低首因/近因效應的影響，管理者可積極采取以下策略：第一，避免過早下結論。在作出決策前，管理者可盡量收集和分析更多信息，不僅僅依賴最初或最近的信息來作出判斷。例如，通過組織面試小組、進行多輪面試、開展背景調查等方式，減少第一印象的影響，更全面地評估應聘者的能力和潛力。第二，考評指標的量化和加大過程考評占比是有效的策略。明確的考評指標和量化的評價標準可以讓決策過程更客觀、更準確。同時，加大過程考評占比可以強調長期績效和工作表現，而非僅僅基于近期的情況進行評估。第三，管理者可以鼓勵員工進行自我評估，并提供反饋和指導，鼓勵員工全面評估自己的工作表現，盡量降低首因/近因效應對員工評價的影響。

3.3 投射效應

①定義：投射效應指的是個體將自身的感受、特征、態度等投射到他人或外部事物上，從而影響對他人或外部事物的評價和看法。這種偏差源于人們傾向于根據自身經驗和感受來理解他人的行為和態度。

②典型案例：有一則經典的“魚頭與魚尾”的故事生動地詮釋了投射效應這一現象。該故事圍繞一對恩愛的夫妻，年輕時，他喜歡吃魚頭，她喜歡吃魚尾。每次兩人一起吃魚時，他總會第一時間將魚頭夾給她，而她也會第一時間將魚尾夾給他……多年后，經不住歲月蹉跎的他先走一步，看到他留下的藍色日記本，她才知道：原來他一直喜歡吃魚頭，卻一輩子吃著魚尾；自己最愛吃魚尾，卻一輩子吃著魚頭?？此茰剀案腥说墓适潞螄L不包含諸多遺憾和心酸。愛一個人就是把最好的給他（她），但是在這之前一定要明白什么是“最好”的，這個“最好”的不是自己認為最好的，而是對方認為最好的。

在企業管理中又何嘗不是如此。管理者傾向于用自己認為“對員工好”的方式去評價、指導、激勵員工，然而這種指導和激勵對員工而言卻不一定是他們所需要的、所喜歡的。本文把這種管理困境稱為“辛苦了自己，為難了別人”。

③管理啟示：在管理決策中，只有通過增強意識和付出努力，才能減少投射效應對決策的干擾，實現更公正和更有效的管理。具體可以采取以下策略：第一，換位思考。管理者應嘗試從員工的角度來看待問題，設身處地地考慮員工的動機、需求和情感，理解員工的經驗和感受，避免以己度人。這樣可以減少投射效應對決策的影響，并促成公正和客觀的評價。第二，鼓勵反饋和溝通。管理者應建立一個開放和透明的溝通渠道，鼓勵員工提供反饋和意見。例如，通過“布置任務5步法”，讓員工復述、反復確認，避免員工對任務的理解和管理者的預期產生偏離。這樣可以幫助管理者了解員工的真實情況，減少投射效應對決策的影響。第三，采用多元激勵方式。根據馬斯洛的需求層次理論，不同時期、不同對象，甚至同一個人不同時期的激勵方式也不盡相同。管理者應根據不同員工不同階段的重要需求采用相應的激勵措施，這往往會得到意想不到的效果。企業可采取的激勵方式有很多種，如情感激勵、培訓激勵、榜樣激勵、競爭激勵等，只要滿足員工的真正需求，就可以起到顯著的激勵作用。

3.4 暈輪效應

①定義：暈輪效應是指一個人或事物的一個優點或缺點被過分夸大，從而影響對其他方面的評價。這種心理效應使人們往往對一個人或事物的整體印象過于片面，無法全面客觀地評估其真實價值[5]。

②典型案例：電力行業較為普遍存在的“技而優則仕”現象是暈輪效應的典型案例。例如，某燃料實驗室操作人員在電力集團技能操作比武中表現突出，其上司可能會過分夸大這個員工的能力，認為他在團隊合作、領導能力等方面也會表現出色，從而提拔其擔任可能并不勝任的管理崗位。這種暈輪效應可能導致管理者在人才選拔、晉升決策中犯錯，因為他們沒有全面評估員工的能力和潛力。另一個常見的例子是“顏值經濟”。研究發現，外貌在人們對一個人的整體印象中具有重要影響，人們往往會將一個人的吸引力過度關聯到其他方面的優勢，如智力、領導能力等。

③管理啟示：管理者可以采取以下措施，減少暈輪效應對管理決策的負面影響：第一，基于崗位勝任特征制定結構化面試/評價指標。為了消除主觀偏見，管理者可以基于崗位勝任力模型，制定明確的評價指標和標準。例如，通過結構化的行為面試，對候選人進行評估，減少主觀判斷的影響。第二，多維度評估。在員工績效評估和選拔決策中，盡可能多地收集、分析各方面/渠道的數據和信息（如采取360度評價），全面評估員工的能力、表現和潛力。第三，及時反饋/調整。通過及時、有效的績效反饋與溝通幫助員工更全面客觀地評估自己和他人，了解自己的優勢和不足，并及時調整和改進。

4 管理決策中各種心理效應的共性應對策略

除了上述4種常見的心理效應，還存在許多其他心理效應和認知偏差，如歸因偏差[6]、刻板印象、過度自信、代表性偏差、啟發性偏差等。本文歸納和總結了心理效應的一些共性的應對方法，如增強意識與強化反思、信息整合和沖突解決、數智驅動管理決策。

4.1 增強意識與強化反思

應對心理效應帶來的決策偏差的前提是管理者必須意識到自己可能存在的心理效應[7]。這就需要管理者了解不同類型的心理效應，并學會識別它們在自己決策過程中的體現。反思是指管理者對自己的決策過程進行反思和審查。在決策后回顧和評估自己的決策，思考是否存在心理效應的影響，以及這些偏差對決策結果的影響。

4.2 信息整合與沖突解決

信息整合是指將來自不同來源的信息進行整合，形成一個全面準確的認知圖景。然而，在信息整合的過程中，管理者往往會受到首因/近因效應、投射效應、刻板印象、選擇支持偏差等主觀因素的影響。這時，管理者應該主動尋求多樣化的信息源，并盡可能獲取不同觀點和意見的信息。例如，在制定市場營銷策略時，管理者可以從不同的渠道獲取市場調研數據和消費者反饋，以獲得全面的市場信息。

沖突解決是指在決策過程中處理不同觀點和意見之間的沖突。在決策過程中，不同的個體往往會有不同的認知和偏好，這可能導致決策困難和沖突的產生。例如，團隊中的成員可能有不同的意見和利益，而管理者需要找到一種平衡的方式來解決這些沖突，以推動決策的達成。

4.3 數智驅動管理決策

數智驅動管理決策是指依賴大數據和智能化技術作出管理決策。伴隨大數據、云計算、人工智能、區塊鏈、5G等數字技術的快速發展，企業的管理決策環境正在發生根本性變化[8]。大數據和人工智能的飛速發展增加了管理決策領域的復雜性和動態性，這為研究和應用提供了廣闊的拓新空間[9]。例如，有研究表明，通過靈活組合識別與過濾虛假信息、壓縮情感導向明顯的信息、增設算法公平性衡量指標等修正方案以構建修正策略，可以顯著修正/減少招聘支持系統乃至應用“畫像”的決策支持系統的“計算偏差”[10]。由此可見，信息技術的發展可以有效幫助管理者克服心理效應等認知偏差對管理決策帶來的影響。但同時，這對企業管理策略和管理人員提出了新的要求，需要管理者不斷學習、與時俱進并合理應用新的信息技術，創新企業管理決策模式[11]。

5 結論

心理效應在管理決策中扮演著重要的角色，對決策過程和結果產生了顯著影響。期望效應，通過羅森塔爾實驗及電力企業管理實踐，指出管理者對下屬的期望會影響其工作成果。首因/近因效應，以“第一印象”和“年末刷加班”現象為例，強調避免過早下結論和考評指標的量化。投射效應的案例“魚頭與魚尾”的故事提醒管理者避免以己度人、采用多元激勵方式。暈輪效應的案例“技而優則仕”和“顏值經濟”提示管理者基于崗位勝任特征制定結構化面試/評價指標和進行多維度評價。

為提高決策的準確性和有效性，管理者應該增強意識與強化反思，進行信息整合和沖突解決并有效運用大數據和智能化技術作出管理決策，只有這樣，管理者才能更好地應對各種挑戰，實現組織的長期發展和成功。