建筑裝飾工程項目管理中的科學進度管理應用研究

姜健東

上海市室內裝潢工程有限公司 上海 200125

引言

近10多年來，建筑行業的發展出現兩個根本的變化，一方面是響應國家的號召，建筑本身越來越“綠色”，體現在“越來越環保、越來越節能、與周邊環境越來越融合”。第二個方面是不管新建項目還是改造項目，開發周期越來越短，“快”是中國建筑業的特色。一套科學合理的進度管理體系，不僅能實現項目的進度目標、減少管理成本、還能帶來相應的經濟效益和社會效益。本文主要論述在項目實施階段，通過科學、合理的進度管理來保證工程項目的順利實施，達到既定目標。

1 進度計劃管理在項目實施過程中的作用

1.1 進度計劃管理的必要性

建設項目的特點是體量大、建設周期長、資金使用多、項目實施過程中會面臨不確定因素多（比如突發公共衛生事件、特殊氣候、設計變更等），所以在項目實施前，一定要根據項目的特性，充分考慮到各種因素，制定出科學、合理的進度管理方案，這樣在項目實施過程中出現意外因素或變化時，都會有相應的應對措施，做到忙而不慌、忙而不亂。

1.2 進度計劃管理的經濟性

一套科學的進度管理體系，可以在項目實施過程中對勞動力、材料、機具、資金等提前做好準備并進行合理分配，避免出現因相關資源準備不及時而引起誤工，也可減少因相關資源分配不合理而引起浪費，從而提高經濟效益。

1.3 進度計劃管理的重要性

工程項目實施過程中參與方很多，有建設方、監理方、設計方、總包方、各專業分包方、供應商等，如果沒有一個整體的進度計劃做指導，各方根據自身需要制定相應的計劃，這樣容易出現施工工序紊亂、各專業間為了各自的方便而相互破壞、因施工不合理而引起返工等，這會給工程項目帶來經濟損失，也會影響工期。

1.4 進度計劃管理的總策劃者

項目實施前，一般是總包方根據建設方需求，制定項目整體的進度計劃，各專業分包根據總包方的進度計劃制定各自的進度計劃，如總包方出現計劃調整，各分包方也要及時作出調整，項目建設各方必須保持在“同頻”的基礎上開展各自的工作，這樣才能提高“效率”，在既定的計劃內完成任務。

2 科學、合理的建筑裝飾工程項目進度管理措施

2.1 進度管理的技術措施

2.1.1 制定《形象進度計劃表》。項目整體的《形象進度計劃表》由項目實施的總包方制定，該表制作要點如下：

2.1.1.1 施工列項要全面、從開工前的施工準備工作到竣工交付前的試運行、設備操作培訓等要一一列全，包括各專業分包的施工項目也要列進去。

2.1.1.2 里程碑節點要精確，這個節點不得隨意更改，總包與各專業分包必須達成共識，這是檢驗施工進度“階段性成果”的主要事件。

2.1.1.3 各施工項之間、各專業間的邏輯關系、先后關系、主次關系等必須在表中有所體現（見圖1），這樣各施工方根據進度表合理安排各種資源。

圖1 各施工項之間的關系圖

2.1.1.4 如項目是分標段同時實施的，不同標段的施工進度必須分別列出，各標段相互間的“流水節拍”要體現出來（見圖2），根據流水節拍，統籌安排好勞動力、材料等資源進場。

圖2 各標段的流水節拍顯示圖

2.1.1.5 在實際工作中，可以根據《形象進度計劃表》中的關鍵工作制作進度控制的關鍵節點圖，這張圖比較直觀易懂，紅色路線代表關鍵工作（見圖3）。并把該圖張貼于項目部或施工現場，時刻提醒各參與方必須按計劃執行，對于非關鍵工作，要根據關鍵工作的開始和結束時間，計算好各自的最早開始時間（ES）、最早完成時間（EF）、最晚開始時間（LS）、最晚結束時間（LF），不得影響關鍵工作的進度，不然會導致總進度計劃延期。

圖3 關鍵工作節點圖

2.1.1.6 一張科學、合理的《形象進度計劃表》，在整個項目實施過程中能起到指導作用，所有的工作都圍繞著這張表展開，具有不可替代性，這就是為何在招投標階段，建設方一定要施工方提供這張表的原因，往往一張科學的《形象進度計劃表》能給技術標加分，增加中標的可能性。

2.1.2 制定《三周滾動計劃表》。在項目實施過程中，僅有《形象進度計劃表》是不夠的，因為該表是圍繞整個工程項目施工周期而制定的，涵蓋面廣、周期長、中間變化因數多、不利于控制。為了保證項目在實施過程中可控，必須根據《形象進度計劃表》，把項目切分成更小的時間單位來控制，根據筆者多年的項目實操經驗總結，以“周”為單位進行進度控制是最為有效的，制定《周進度計劃表》需注重以下幾點。

2.1.2.1 在制定本周進度計劃時，需把上周進度計劃的執行情況及下周進度的規劃考慮進去，這樣就形成了《三周滾動計劃表》，通過這張表，既能看到每周的進度計劃執行情況，又能把三周的計劃連在一起看（21天），這樣比《月進度計劃表》更精確，可以替代《月進度計劃表》。

2.1.2.2 設計《三周滾動計劃表》時，必須把每個分項工作每周需完成的進度用百分比表示出來（見表1），這樣在表中非常直觀地反映出每項工作的當前執行狀況及下周需完成的程度。

2.1.2.3 計劃表中一定要對上周完成情況進行說明，如有誤差需采取的糾偏措施。

2.1.2.4 計劃表中對本周需要的材料進場計劃、勞動力需求計劃表示明確。

2.1.2.5 計劃表中需對本周需要協調的事項描述清楚，比如需要甲方協調設計方的圖紙、甲供的材料供應商、與各專業分包協調的事項（見表1）。

表1 三周滾動計劃表

說明：《三周滾動計劃表》由總包方制定，需發送給項目的各參與方，各方需根據該計劃表組織現場施工，如有問題及時反映給總包方和建設方，協商后再調整。《三周滾動計劃表》實行PDCA循環管理法（即：制定—執行—檢查—糾偏），通過不斷地檢查、糾偏到再制定計劃，使得項目的進度一直在可控范圍內實施，該表是項目進度管理最小的控制單位，也是落地性最強、最具操作性的進度管理措施。

2.1.3 制定《材料進場計劃表》。要保證建筑裝飾工程項目的進度按計劃實施，需有相應的配套保障計劃，根據施工經驗總結和研究，必須制定與進度相匹配的《材料進場計劃表》，該表強調的是材料“進場計劃”而不是“采購計劃”，施工方最關注的是材料何時到場，不然巧婦也會難為無米之炊。

項目實施過程中會涉及很多材料采購，對不同的材料要制定不同的進場計劃，可把現場施工材料分為以下幾類。

2.1.3.1 零星材料采購，這類材料一般是指低值易耗品（如螺絲、鉆頭、膠水、刷子等），這類材料品種繁多但不會缺貨，也不需要大量備貨，這類材料的采購策略是“就近價優原則”。施工方每日下班前把最近需要的數量和品種統計好，建立“采購臺賬”。

2.1.3.2 基礎施工材料，這類材料一般是使用量大（如板材、管線、龍骨、磚、水泥、黃沙等），但市場供應量充足，這類材料根據工程進度需要提前制定《材料進場計劃表》并做好資金使用規劃。

2.1.3.3 指定品牌材料，這類產品一般是由建設方或設計方指定品牌、型號、顏色、規格（如潔具、地板、瓷磚、門窗、涂料等）。這類產品會面臨缺貨、型號不全、異地采購等問題，所以在拿到建設方的材料表時，要第一時間聯系供應商，了解清楚各產品的價格、貨源情況、供應周期等，如遇到缺貨需及時與建設方、設計方溝通替代方案，對這類產品需要制定嚴謹的《材料到場計劃表》，施工方根據該表提前組織好勞動力資源，避免出現“人等材料”的誤工狀況（見表2）。

表2 材料進場計劃表研發樓精裝修工程主材進場計劃表（瓷磚、大理石類）

2.1.3.4 定制類材料或產品，這類材料是指市場上買不到成品，需定制加工的產品。采購這類產品需從以下四個方面來考察和選擇供應商：①供應商對圖紙的深化或排版的設計能力；②供應商的生產加工能力；③定制產品到達現場的安裝能力；④供應商的資金實力。

以上四類材料，定制類材料是最影響施工進度的，因為這類材料沒有成品，需工廠結合現場才能生產，無法提前備貨，生產和安裝過程中有諸多不確定因素，所以定制類材料和產品是所有材料中控制的重點，需提前科學、嚴謹地制定《材料到場計劃表》才能保障項目的順利實施。

2.1.4 制定《勞動力配置表》。為了保證進度計劃順利實施，除了上述的材料保障計劃，還必須要有勞動力資源保障計劃，本節主要論述在項目實施過程中，根據《形象進度計劃表》《三周滾動計劃表》《材料進場計劃表》的進度安排，如何合理地配置勞動力資源，做到既不會浪費人工，又不會出現誤工而影響工期。

實際施工中，整個項目所需求的勞動力數量是很難精確預測的，因為項目實施是動態的，會有變化或其他因素影響的。這也是我們這個行業的特點，比如合同價往往不是最終的結算價，合同中約定的工程量往往不是最終的工程量，不管項目有何變化，作為項目管理人員一定要在開工前對整體項目的勞動力配置做好規劃。因為我國的勞務市場有著“穩定性比較差”、“流動性比較強”的特性，如不做好提前規劃，很容易在項目實施過程中因勞動力跟不上而影響施工進度。以下是勞動力規劃的一些方法。

2.1.4.1 經驗法：項目管理人員經驗很豐富，類似項目做過很多，前期對這一類項目做過很詳細的分析總結，并形成了相對科學的測算模型，比如辦公室類裝飾項目的每平方米用工指標、精裝修樓盤的每平方米用工指標是多少，這樣很快就能測算出工程項目的整體用工量，再根據各個工種在項目中的占比，各工種的勞動力需求量也很容易測算出，這個方法的優點是測算快，缺點是誤差相對比較大，比較適合前期的勞務用工量的概算。

2.1.4.2 工程量法：根據《建筑工程預算表》，把各工種的工程量拆分出來，根據當前工效（比如瓦工一天貼多少平方米瓷磚、油工一天批嵌多少平方米墻面），測出各工種的勞務需求量。這種測算方法相對于經驗法要精確一些，主要的變量是在實際工作中，每個勞動力的工效是不一樣的，會有一定的誤差，用此方法對勞務質量要求很高，最好都是熟練工，這樣測算誤差會比較小。

2.1.4.3 工價法：根據《建筑工程預算表》，把所有人工費用都拆分出來，并測算各工種的人工費用總量，根據當前的“工價”測算出各工種的用工量，這種方式測算最精確，缺點是拆分工作量大。

說明：不管采用哪種方法測算，當項目整體勞務量測算出來后，根據《形象進度計劃表》進行各施工階段的用工量細分，這樣就能非常清楚地制定出《勞動力配置計劃表》（見表3）。

表3 各施工階段勞動力配置表上海市***（商場項目）精裝修工程----勞動力配置計劃表

2.2 進度管理的組織措施

2.2.1 建立科學的進度目標控制體系，對進度總目標進行分解，結合施工現場情況制定相應的進度目標，如節點進度目標、分部分項工程進度目標、周進度目標等，各目標間相互關聯、互為因果，所有分解的進度目標制定都是為了實現和保障總進度目標完成[3]。

2.2.2 建立進度管理的組織結構體系，進度計劃由誰來編制、誰來執行、誰來監督，相關責任人要明確。

2.2.3 設立進度管理中預警機制，根據各進度目標設定相應的偏差范圍，當超出這一范圍時進度管理體系會發出預警，如在規定的時間內沒有得到解決，會逐級向上報告，一直到公司最高主管領導層。

2.2.4 建立進度管理的糾偏機制，當進度目標出現偏差時，由誰來組織商討并制定解決方案。

2.2.5 定期召開工程項目的進度會議，工程管理中最小的進度控制目標是《周進度計劃表》，則每周召開一次工程項目進度會議最合理，如遇特殊情況可臨時組織召開。

2.3 進度管理的經濟措施

在工程項目的進度管理中，可以通過經濟手段對進度目標進行管理和控制：

2.3.1 通過工程款支付的快慢來鼓勵各分包方、供應商積極完成各自的進度目標。

2.3.2 通過經濟獎勵措施，對提前完成各自進度目標的分包方和供應商實行經濟獎勵。

2.3.3 通過處罰措施，對延期完成進度目標的除了要采取經濟處罰外，還要追究其因延期而帶來的相關損失。

2.3.4 實行分級打分制度，與配合度高的分包方、供應商建立長期或戰略合作關系。

說明：以上所講述的獎懲措施，必須要與相關各方以書面形式簽證《進度目標責任書》，最好在合同上體現出相關條款，這樣能最大限度地對各參與方形成約束力。

3 結束語

綜上所述，本文主要論述了在建筑裝飾工程項目實施管理中進度管理的重要性，主要從“技術措施”、“組織措施”、“經濟措施”三方面完整地論述了在建筑裝飾工程項目實施過程中如何進行進度管理，比如通過《形象進度計劃表》來制定工程項目的整體計劃；通過《三周滾動計劃表》來分解和執行進度目標；通過《材料進場計劃表》和《勞動力配置表》來保障進度目標得以實施；再通過“組織措施”和“經濟措施”來輔助進度目標完成。通過這些管理措施，進度管理不再是單一和局部的管理，而是全方位和多層次的管理，實操性很強，在各類建筑工程項目的進度管理上都能應用。在今后的工作中，筆者還需不斷地學習和研究，形成更科學、更系統的建筑工程項目進度管理體系。