差異化競爭，你需要弄懂三件事

文 | 王 賽

兵法有云：“避其銳氣，擊其惰歸。”如果企業目前的資源難以形成壁壘，難以居高成勢，則可采取其他的增長戰略，即錯位，換成商業理論上使用最高頻的一個詞就是“差異化”。

諸如酒店行業中漢庭、如家、7天通過差異化在中國開辟經濟型酒店獲得高速增長，元氣森林通過品牌上的差異化成為近5年增長最快的國貨飲料，泡泡瑪特通過“盲盒+IP+會員”的組合模式，差異化地開辟出新潮玩具市場……事實上，諸多企業都是通過差異化來驅動增長的。

差異化的結構：三層差異

在戰略理論、市場學理論中，“差異化”這個詞語是出現頻次最高的，因為這是市場學和戰略學的精髓。但是邁克爾·波特告訴了我們企業要做差異化，卻沒有告訴我們如何進行差異化。波特在《競爭戰略》一書中說：“差異化戰略，是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍內具有獨特性的東西。”實現差異化戰略有許多方式：設計名牌形象、設計技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性。差異化究竟指向何種靶心呢？

每個企業都在說差異化，但是企業的差異化戰略一落到競爭的棋盤上，就極容易陷入紅海，這是一個窘境。因此差異化需要進一步結構化，否則在市場戰略中極容易陷入理論與實踐背離的境地。

商業理論要落實于本質與情境中，才能“運用之妙，存乎一心”。同樣是差異化，在不同企業、不同情境下，其方向并不相同。比如說很多人提到差異化打法，就落實在品牌認知上，但這并不是李嘉誠旗下企業布局差異化的重點，它們恰恰是集中布局資源上獨一無二的優勢，即資源的差異化。再比如說，我們熟知的哈佛商學院經典案例中的美國西南航空，它在資源上并不占優勢（1972年成立時，成熟且利潤較高的長途航線已被瓜分完畢），卻通過對資源進行差異化的有效組合，進而構成模式上的差異化，以重構商業模式，成為世界航空史上增長最快，利潤也最好的公司之一。

企業要建立差異化，可以布局的要素有很多，我想在波特理論的基礎上，再推導一個結構性公式：

差異化結構=資源差異化+模式差異化+認知差異化

差異化結構由三個層級構成，即資源差異化、模式差異化和認知差異化。這種差異化布局的優先級順序是從前到后的，企業布局可取其一，當然如果三個層級全部實現，差異化驅動增長的勢力就做到了極致。

差異化公司第一項：資源上的差異化布局

既然談到資源上的差異化，就必須講清楚什么是資源。我按照資源稀缺性和資源延展性（即資源是否可以延伸到其他業務領域）兩個維度，把資源劃分為四種類型，分別是咽喉型資源、杠桿型資源、瘦狗型資源和輻射型資源。

第一種類型是咽喉型資源，稀缺性是這種資源的特質，擁有這種資源相當于占領了行業中的“戰略咽喉”，比如醫藥行業中的原研藥、疫苗等，但是可以延展的范圍比較小。

第二種類型是杠桿型資源，它亦具有非常高的壁壘，但其特點是延展性強，可以衍生到其他業務中，甚至具備建立生態系統的潛力，比如微軟的Windows系統、谷歌的安卓系統等，都屬于這類資源。

第三種類型是瘦狗型資源，既不稀缺，也不具備很好的延伸性，比如仿制藥，其成分和療效已經相對公開，此類資源并非不能創造利潤，但企業只能通過其他方式如建立品牌來建立護城河。

第四種類型是輻射型資源，雖然不具有很強的稀缺性，但是延展性好，具有杠桿效應，比如機場或者高速公路上的高炮廣告位、電商平臺，如果要用這種資源形成差異化，關鍵在于規模效應。

咽喉型資源布局最經典的案例是戴比爾斯控制鉆石礦源。很少有人知道，所謂“鉆石恒久遠，一顆永流傳”，讓鉆石與愛情畫上等號的就是戴比爾斯。它通過包裝廣告的轟炸不斷刺激需求側，同時又在源頭端口進行供給側的控制，形成咽喉型資源的布局，并人為造成供求關系的不平衡，使得鉆石價格不斷上漲，這背后其實有一只“看得見的手”。戴比爾斯深知，鉆石行業的發展關鍵在于對咽喉型資源的控制。19世紀發現的豐饒的南非鉆石礦導致鉆石的價格直線下降，戴比爾斯于是在棋局上形成人為性壟斷——其下設5家重要的子公司，分別管理寶石級鉆石原石與工業級鉆石原石的統購與統銷，并通過投資控股形式在世界各地開采鉆石，所產鉆石的價值為全球總產值的一半，再通過與主要鉆石生產國簽訂協議進行外圍市場收購，成功控制全球鉆石90%的供應量，制造“人為稀缺”。

而對杠桿型資源的控制，能形成差異化的價值更大，這就是華為對5G技術的布局。截至2019年，華為在5G研發領域投入過千億元，已與全球運營商簽訂60多個5G商用合同，累計發售約15萬個基站。據估計，2030年5G可帶動17萬億元的產出，將成為下一代經濟增長引擎。華為在此資源上構建了1+8+N的全場景戰略：以1部手機為入口，8款常用產品為輔助，讓智能硬件設備覆蓋生活中的N個場景。預測到2025年，全球將有400億智能終端。華為對5G核心資源的控制，讓其在未來萬物互聯時代擁有先發競爭優勢，這才是歐美對手企業所懼怕的。

在資源差異化布局的思維下，企業要學會識別、控制與利用關鍵資源，以關鍵資源形成差異來驅動增長，尤其要對咽喉型資源以及杠桿型資源進行布局。

差異化公司第二項：模式上的差異化布局

這里的模式指的是商業模式，商業模式可以是企業創新并形成差異化的手段。按照哈佛商學院教授克里斯坦森的觀點，蘋果公司推出iPod并不是發明了便攜性的播放器，其在技術上也并無突破性的創新，更沒有占有差異化的獨特資源，它的改變本質上是商業模式創新。

所謂商業模式，是利益相關者之間的交易結構。在商業模式的視角下，企業家要有將不同要素連接重組的能力，畫出連接的“輔助線”，形成要素組合上的差異，實現模式創新和增長。

最厲害的是將平常無奇的資源進行連接重構，比如愛彼迎。作為全球共享經濟的領軍企業之一，愛彼迎成立于2008年，總部位于美國舊金山。該企業的主要產品是提供一個在線房屋短租平臺，用戶可通過網站、手機應用程序搜索度假地的房屋租賃信息并完成在線預訂程序。愛彼迎的商業模式并不復雜，簡單來說是信息交易平臺，是O2O平臺，是共享經濟，也正如外媒形容的是“租賃領域的eBay”。

先看供給側。愛彼迎最初業務的本質是將閑置的私人居住空間臨時拿出來交易，解決短期供需不平衡關系以獲得收入。與傳統酒店相比，愛彼迎最大的區別在于提供的私人住宅具有彈性的空間和不一樣的住宿體驗。私人居住空間更強調一種“場所感”，讓居住者可以在短時間內深入獲得不同房東帶來的不同體驗。因此愛彼迎在創立之初就一直非常重視對供給側的打造和挖掘。無論是提供差異化早餐，還是為房東拍攝專業照片，抑或首先為房屋提供價值百萬美元的保險，都傳達了一種強烈的信息，鼓勵供給側能夠提供更多高質量的住宿空間和服務。愛彼迎只向房東收取成交金額的3%的傭金，而向房客收取6%—11%的服務費，更是從側面印證了這一點。

再看需求側。回歸旅行的本質，不論是差旅還是游玩，一個安全、舒適的住宿環境是最基本的要求。最初愛彼迎想做的事情是提供類似于沙發客這樣的廉價住宿服務，然而對于大多數人而言，他們不是只想要一個簡陋的床墊和早餐，更喜歡漂亮的房間。在不斷發展的過程中，愛彼迎逐漸意識到這一點，放棄了低端市場——這一市場有更成熟的廉價旅店可以提供服務，轉向了更加需要差異化、品質化、高溢價的“顏值經濟”，提供高于當地廉價酒店價格的民宿房間，并在當地體驗與舒適度上大花力氣。后期愛彼迎甚至還開通了被稱作“local-companion”（當地伙伴）的服務，該服務可以讓游客與當地人進行提問交流，讓當地人為你提供購物、旅行指導、協助買票、租車、嬰兒照顧等服務。愛彼迎試圖通過本地化的服務來與傳統酒店業形成差異化競爭，通過為每一處民宿注入人文價值來實現更高的溢價。

模式創新所形成的差異，是第二種差異化布局，它假設在資源無法形成差異的情況下，企業通過重構利益相關者的交易模式，形成資源組合的差異，讓差異化再次浮現。

差異化公司第三項：認知上的差異化布局

了解資源和模式的差異化之后，我們再談如何打造認知上的差異化，即如何通過在客戶心智中建立獨特的形象來形成競爭差異。這一項更多是由品牌和客戶服務來承載的。在我看來，打造認知差異化可以從點、線、面、體四個方面構建品牌的認知結構。

首先看認知點，一個品牌的潛在認知點是否具備真正的差異性要看是否滿足三個條件：對于消費者的合意度，與企業自身資源能力的吻合度，以及與競爭對手的區分度。對消費者的合意度，簡單來講就是從客戶視角看這個價值點是否重要，是否容易感知。而與企業自身資源能力的吻合度決定是否能夠滿足客戶需求。同時，品牌的潛在認知點還要與競爭對手的優勢進行區隔。

再來看認知線，其核心即回答什么是定位。1972年，艾·里斯與杰克·特勞特提出了定位理論，定位理論的前身就是里斯的工作方法體系，其核心為“每個品牌都需要一句話來表述它與競爭對手之間的區別”。里斯和特勞特認為，定位是將產品在未來潛在顧客的腦海里確定一個合理的位置。定位里面有個概念，叫作“認知大于事實”，這就是“攻心為上”的妙處。舉個例子，提到安全，大家想到的是沃爾沃汽車。認知的規律是，只要你鎖定消費者心智中的這個字眼，競爭對手就難以占領，哪怕事實和認知有時并不一致。真實的情況是，美國高速公路安全協會曾為各品牌車輛做了防撞擊測試，十大安全車型中居然沒有沃爾沃。而美國公路局于2011年公布的數據顯示，奔馳E級轎車為安全系數最高的車輛，寶馬7系列位于第二，而沃爾沃排名第三。然而即便如此，在提及“安全”概念的時候，消費者最先想到的還是沃爾沃。

定位的高階是構建新品類。微軟公司的Surface系列產品就是在這種思路下誕生的。它的出現重新定義了個人電腦和平板電腦，開創了一種全新的品類——二合一個人電腦。Surface已經成為微軟增長最快的業務之一，每季度為微軟帶來超過10億美元的營收。里斯先生反復說，定位的最高境界是鎖定與封殺品類，這是劃分好定位與壞定位的金線。

講完認知差異化的“線”，我們再談談認知面。定位是塑造認知的方式之一，如果說品牌的定位是要“一箭穿腦”，使消費者在需要該種服務、產品或品類時，首先就想到你的品牌，那么品牌還需要做到“一箭穿心”，即回答：雖然消費者第一個選擇了你，但他為什么要用你的品牌呢？這就需要品牌核心價值的支撐。所謂的品牌核心價值，也就是品牌提供給消費者最獨特的價值屬性，一般有3—5個。具體來說，要找到品牌的核心價值，你可以問自己4個問題：

1.哪些價值是我公司本身所具有的本質性價值？如果這些價值消失，公司可能就不存在了。

2.當看到這個價值應用到公司時，我是否充滿激情？品牌是一個非常感性的概念，首先自己要感性。

3.哪些價值能讓我與競爭對手形成差異？

4.當我的公司、品牌、產品消失了，我希望我的利益相關者尤其是消費者懷念我嗎？這叫作墓碑原則。比如寶馬，如果今天它消失了，可能很多人會懷念它帶來的駕駛樂趣和巔峰制造技術。

在厘清品牌的定位和核心價值之后，我們需要把這兩者結合起來，根據定位和核心價值去發散，形成整個認知圖譜。

舉個例子，特斯拉的定位是“新能源豪華車的第一選擇”，封鎖了一個品類，其品牌核心價值是未來科技、高性價比、先鋒時尚。圍繞這些基本元素，品牌認知點就可以進一步設計與展開。

在“未來科技”的價值點上，特斯拉不斷強調自身的人工智能技術、擁抱大數據以及發射火箭到太空對特斯拉品牌進行展示，也在市場上提及特拉斯先生和愛迪生之間的恩怨情仇，使特斯拉品牌充滿傳奇感等。在“高性價比”的價值點上，它做了很多外形上的創新性設計，彰顯其高檔形象和卓越性能。喬布斯曾說，蘋果手機的設計要讓消費者愿意拿舌頭來舔一遍，特斯拉也遵循此邏輯。在這種高端形象下，特斯拉的定價并不貴，在同等性能上，具備絕對優勢的價格競爭力。在“先鋒時尚”的價值點上，在特斯拉的公關下，好萊塢的部分明星變成它的第一批用戶。特斯拉的線下體驗店和傳統汽車4S店不同，其落位在時尚奢侈品店邊上。我們看到，品牌認知圖譜是定位和外部信息串成的一張網，它是品牌構建的核心，品牌的構建層次是遠超定位的。

最后一個層面上的認知差異化是品牌資產，我將其稱為認知上“點、線、面、體”第四項“體的差異化”。品牌資產是一切品牌認知價值累積并可以外延的總和，品牌管理大師戴維·阿克和凱文·凱勒都有大量的研究和咨詢實踐指向企業品牌資產的構建。品牌資產是指企業銷售產品和服務所形成價值的一系列資產和負債，簡單來說包括五個方面，即品牌忠誠度、品牌認知度、品牌知名度、品牌聯想、其他專有資產（如商標、專利、渠道關系等），此外還包括品牌溢價能力、品牌贏利能力、品牌的顯著性差異。認知上的差異化要建立在心智之上，而心智上的“點、線、面、體”，幫助企業從認知點、定位到品牌認知地圖、品牌資產進行整體設計，有效形成一個認知差異化的層級。