航空制造企業(yè)全員績效管理的實(shí)踐與探索

宋俊輝 尹繼程

[摘 要]作為現(xiàn)代組織人力資源管理的重要工具和手段，績效管理發(fā)揮著重要的作用，尤其是在支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、激發(fā)組織活力方面，其重要性越來越凸顯。盡管在過去的一段時間里，航空工業(yè)新鄉(xiāng)航空工業(yè)（集團(tuán)）有限公司在績效管理方面具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是，經(jīng)過現(xiàn)有內(nèi)部資料整理、數(shù)據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)，過去的績效管理方式存在重考核、輕管理等問題。因此，為充分利用各項(xiàng)資源、保持并培育企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，要在績效管理方面實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新變革。

[關(guān)鍵詞]績效管理；績效考核；支撐戰(zhàn)略

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）09-0001-03

為探索員工績效管理的新模式，航空工業(yè)新鄉(xiāng)航空工業(yè)（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“新航”）重新梳理了原有考核體系，設(shè)計(jì)了考核內(nèi)容，融入了組織績效管理各要素，構(gòu)建了基于公司戰(zhàn)略的全員績效管理體系，以充分識別優(yōu)秀的、有潛力的且符合公司發(fā)展需要的員工，并及時激勵員工，從而提高了員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時驅(qū)動了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）BLM模型

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型即BLM模型，也譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLM模型倡導(dǎo)的戰(zhàn)略制定過程，是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)推動和主導(dǎo)的、結(jié)構(gòu)化和紀(jì)律性的、基于事實(shí)基礎(chǔ)的對話和協(xié)作過程”[1]。BLM模型如圖1所示。

（二）組織KPI的導(dǎo)出邏輯

組織KPI的導(dǎo)出邏輯如圖2所示。

（三）組織績效的基本原則

組織績效考核原則上采取絕對考核（即KPI得分），要基于“為客戶創(chuàng)造了什么價值”“用什么形式回饋”，公正地開展評定和分配。公正是指要用一把尺子去衡量價值創(chuàng)造的大小[2]。

（四）組織績效與個人績效的關(guān)系

組織層面：項(xiàng)目獎金包、組織獎金包、組織個人績效結(jié)果比例分配。

個人層面：員工的晉升、淘汰，物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。

組織績效的達(dá)成與個人績效有著非常直接的聯(lián)系，只有將個人績效與組織績效緊密連接，將個人能力提升與組織能力提升緊密聯(lián)系，才能對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成有效的支撐。

在過去的管理實(shí)踐中，職能部門、科研部門及生產(chǎn)制造單元，結(jié)合自身特點(diǎn)，從不同層面推行過平衡計(jì)分卡考核、工時考核、計(jì)件考核及項(xiàng)目考核等不同的方法，但未形成新航頂層的薪酬和績效考核管理制度，存在的主要問題如下。

一是個人績效與組織績效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。考核制度以組織績效為主，對個人考核過于關(guān)注具體事項(xiàng)的達(dá)成，與組織目標(biāo)存在脫節(jié)，往往造成個人目標(biāo)達(dá)成“一片綠”，組織目標(biāo)“一片紅”，個人價值貢獻(xiàn)難以支撐組織績效的達(dá)成[3]。

二是績效考核主觀性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)界定不清晰。考核制度的實(shí)施以主觀打分為主，并沒有根據(jù)不同崗位制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。此外，績效考核的考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定及權(quán)重設(shè)置等方面相關(guān)性不強(qiáng)，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不夠完善、難以準(zhǔn)確量化等。

三是績效考核主體不夠明確，責(zé)任不是很清晰。考核指標(biāo)缺乏明確界定及評分標(biāo)準(zhǔn)，人為主觀因素較多。考核者在績效考核中，特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評價時，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不確定等因素，考核者很容易出現(xiàn)過分寬容和過分嚴(yán)苛兩種傾向。

四是績效考核目的單一，沒有充分發(fā)揮績效考核的作用。績效考核主要用在獎金分配方面，忽略了績效的改進(jìn)。獎金分配只是績效考核的短期目標(biāo)，如果績效考核的結(jié)果僅用于短期目標(biāo)，就會忽略長期目標(biāo)，因此，需要通過持續(xù)改進(jìn)每期績效，提升組織的競爭力[4]。

（一）績效管理的執(zhí)行和過程管控

績效管理主要以績效考核為主，績效管理是一個閉合循環(huán)：KPI制定、績效實(shí)施及評價、績效反饋及改進(jìn)。

KPI制定是員工與領(lǐng)導(dǎo)雙方對應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，需要達(dá)成雙方的共識，充分調(diào)動員工的參與積極性。

在績效實(shí)施及評價階段，領(lǐng)導(dǎo)對員工工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，并提供必要的輔導(dǎo)，協(xié)助員工共同完成工作、提高工作質(zhì)量，隨時根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整績效指標(biāo)。實(shí)施周期結(jié)束后，根據(jù)KPI的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，評價當(dāng)期的績效完成情況。

績效管理的目的不僅是為了發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是解決問題，不斷根除導(dǎo)致員工績效不佳的隱患。針對績效制定、實(shí)施及評價過程中出現(xiàn)的問題，幫助員工制訂績效改進(jìn)方案，改善員工能力或態(tài)度方面的不足，提升工作績效[5]。

在保證績效考核的公平性方面，一是各單位成立績效考核小組；二是對月度/季度績效得分進(jìn)行公示；三是由新航績效考核檢查組定期檢查各單位績效考核工作；四是對績效考核結(jié)果有異議的，可按程序申訴。

（二）績效面談

績效面談是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達(dá)成績效管理的目標(biāo)上發(fā)揮著重要作用。通過面談，組織與個人可以對績效評估的結(jié)果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，還可以營造和諧的氣氛，了解員工對績效評估結(jié)果的態(tài)度，通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，制訂雙方都能接受的改進(jìn)計(jì)劃[6]。

（三）新航績效考核指標(biāo)維度設(shè)計(jì)

結(jié)合新航實(shí)際，兼顧組織目標(biāo)與個人日常工作的不同考量，新航將考核指標(biāo)維度設(shè)計(jì)為：關(guān)鍵類（靶心指標(biāo)）、發(fā)展類（調(diào)節(jié)指標(biāo)）、基礎(chǔ)類（扣分指標(biāo)）和監(jiān)控類（否決指標(biāo)）。其主要導(dǎo)向?yàn)椋宏P(guān)鍵類指標(biāo)引導(dǎo)工作任務(wù)與組織KPI相一致；發(fā)展類指標(biāo)引導(dǎo)工作任務(wù)與組織未來發(fā)展需求相一致；基礎(chǔ)類指標(biāo)引導(dǎo)基礎(chǔ)工作的高效高質(zhì)、協(xié)同合作；監(jiān)控類指標(biāo)劃分工作紅線，杜絕違規(guī)事項(xiàng)。

（四）各類指標(biāo)設(shè)定的基本原則

關(guān)鍵類指標(biāo)：主要來源于單位KPI或單位重點(diǎn)工作，各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重和為100%。每項(xiàng)指標(biāo)上限分?jǐn)?shù)為100分，下限為0分，是考核結(jié)果的主要依據(jù)。如計(jì)劃完成率、重點(diǎn)工作的完成進(jìn)度/完成項(xiàng)數(shù)等。

發(fā)展類指標(biāo)：促進(jìn)個人能力提升或部門績效改進(jìn)的指標(biāo)。如管理創(chuàng)新、合理化建議、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。最多為兩項(xiàng)，每項(xiàng)分?jǐn)?shù)為加減五分。可以不設(shè)置項(xiàng)目權(quán)重。建議同類崗位設(shè)置的發(fā)展類指標(biāo)數(shù)量應(yīng)盡量一致。

基礎(chǔ)類指標(biāo)：主要為扣分指標(biāo)。如工作完成的及時性與完成質(zhì)量、考勤紀(jì)律等。基礎(chǔ)類指標(biāo)總體最多扣10分。

監(jiān)控類指標(biāo)：為否決指標(biāo)，要求員工不得出現(xiàn)重大違反安全、環(huán)保、質(zhì)量、保密、廉潔從業(yè)等事件。根據(jù)觸犯的輕重程度，評定后給予相應(yīng)的考核系數(shù)。

（五）績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)體系就是考核內(nèi)容經(jīng)過層層分解形成的層次分明的結(jié)構(gòu)。完整的績效考核指標(biāo)體系包括考核指標(biāo)、考核目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、績效標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源、考核主體和評價周期[7]。

（一）對生產(chǎn)一線人員的考核

對生產(chǎn)一線人員的考核以班產(chǎn)完成情況與產(chǎn)品制造質(zhì)量考核為主進(jìn)行。班產(chǎn)考核按單位調(diào)度室針對每人下發(fā)的班產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行考核，制造質(zhì)量考核將其加工的產(chǎn)品經(jīng)檢驗(yàn)結(jié)果及一定周期內(nèi)的產(chǎn)品合格率作為考核標(biāo)準(zhǔn)。同時，還要結(jié)合質(zhì)量保障部門組織的質(zhì)量績效考核定期反饋結(jié)果。

（二）對管理人員、生產(chǎn)輔助人員的考核方式

根據(jù)等同法原則，使考核周期與業(yè)績周期保持一致。首先針對每一個崗位、甚至每一名員工KPI以月為周期的工作目標(biāo)完成情況，由本人按期填表，考核人審核評分，定期匯總并作為考核依據(jù)。

（三）對技術(shù)人員的考核方式

按照拆分法原則，把一個業(yè)績周期拆分為若干有明確節(jié)點(diǎn)的階段，分段實(shí)施績效考核。針對研發(fā)崗位員工KPI以月或季度為一個周期，將業(yè)績周期內(nèi)工作切割成有相對獨(dú)立、可識別、可衡量、可評價的階段性成果。由本人按期填表，考核人審核評分，定期匯總并作為考核依據(jù)。

（四）其他方面的考核設(shè)定

如勞動紀(jì)律、5S、培訓(xùn)、技安等均由所在單位具體負(fù)責(zé)人員統(tǒng)一考核，以其檢查結(jié)果為考核依據(jù)。

（五）考核結(jié)果運(yùn)用

1.明細(xì)績效考核分?jǐn)?shù)計(jì)算規(guī)則

月度/季度績效考核分?jǐn)?shù)=（關(guān)鍵類績效得分+發(fā)展類績效得分-基礎(chǔ)類績效扣分）×監(jiān)控類績效得分。年度綜合評價得分=∑（單項(xiàng)要素分?jǐn)?shù)×要素權(quán)重），單項(xiàng)要素為工作業(yè)績、工作飽和度、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、協(xié)作配合共五項(xiàng)，每項(xiàng)要素各占20%權(quán)重。年度績效分?jǐn)?shù)=月度/季度績效考核平均得分×70%+年度綜合評價得分×30%。

2.加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

一是與薪酬掛鉤，如績效工資的發(fā)放、年度薪酬的調(diào)整、專項(xiàng)獎勵的分配。二是與任職資格體系中的基本條件掛鉤，作為任職資格升級、保級、降級的重要參考依據(jù)。三是與崗位調(diào)整掛鉤，員工年度考核等級為C的，且經(jīng)組織認(rèn)定存在崗位不勝任情形的，原則上轉(zhuǎn)崗或待崗。四是與各類人才評定、評優(yōu)、評先掛鉤，申報人或被推薦人績效考核結(jié)果必須在當(dāng)年度B級以上。五是與培訓(xùn)開發(fā)掛鉤，各級管理者根據(jù)員工薄弱項(xiàng)為員工設(shè)計(jì)培養(yǎng)計(jì)劃，提升培訓(xùn)的針對性和有效性。六是與員工勞動關(guān)系管理掛鉤，作為勞動合同是否續(xù)簽的參考條件。

3.強(qiáng)關(guān)聯(lián)個人績效與組織績效

個人月度績效與組織績效合并計(jì)算。各單位根據(jù)員工全年績效得分及人員的崗位分類，在每類中評出A+、A、B、C四個等級。原則上，績效排名前5%為A+、6%～20%為A、21%～95%為B、后5%為C。對于影響單位績效靠后的關(guān)鍵指標(biāo)責(zé)任人，原則上年度績效等級不能為A+、A級。據(jù)各單位業(yè)績考核結(jié)果對單位進(jìn)行分類，一般分為三類，即Ⅰ類、Ⅱ類、Ⅲ類，結(jié)合分類情況適當(dāng)調(diào)整員工績效等級分配比例。

4.平衡考核分?jǐn)?shù)與考核格次的關(guān)系

按照“先分類后綜合”的原則，各崗位按照得分排序，各單位績效考核小組綜合評定所有崗位考核等級的分布。主要依據(jù)為不同班組的考核分?jǐn)?shù)直接對應(yīng)考核格次，避免造成評價標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致某個班組分?jǐn)?shù)靠前，難以識別優(yōu)秀班組中的C類人員，造成“高水平大鍋飯”。

（一）新航推行績效管理的總體思路

明確主體：明確績效管理實(shí)施的主體是各基層單位，人力資源部及專家團(tuán)隊(duì)作為管理思想和工具的推動者、培訓(xùn)者。

問題導(dǎo)向：針對各個環(huán)節(jié)推進(jìn)中的問題，人力資源部選派人員深入各單位，通過現(xiàn)場調(diào)研、問卷調(diào)查等方式，收集、整理問題，制訂有針對性的答疑措施。

結(jié)果驗(yàn)證：在確保程序合規(guī)的基礎(chǔ)上，驗(yàn)證各單位運(yùn)行結(jié)果，比對歷史數(shù)據(jù)與新方案的差距，及時糾偏。

（二）績效考核方法的選擇

目前，新航結(jié)合自身實(shí)際，績效考核選擇強(qiáng)制分布法，又稱硬性分配法，將所有員工分出A+、A、B、C四種情況，其中A+和C的員工占少數(shù)，多數(shù)員工都集中分布在A與B之間。績效強(qiáng)制分布法可以克服考核者考核要求過于嚴(yán)苛或過于寬松帶來的偏差，也可以克服平均主義的分布誤差，適用于考核對象較多且考核者不止一人的情況。但在實(shí)踐中，會出現(xiàn)員工的實(shí)際業(yè)績與企業(yè)設(shè)定的分布樣式存在出入的問題，需要靈活運(yùn)用。

（三）現(xiàn)階段的主要問題及解決舉措

針對各單位對政策理解不一致、執(zhí)行存在偏差的問題，通過基層單位全覆蓋宣貫，集中解讀實(shí)踐中的問題點(diǎn)，并通過運(yùn)行過程輔導(dǎo)，逐步統(tǒng)一思路，提高對工具掌握的熟練程度。

針對考核結(jié)果與歷史數(shù)據(jù)偏差較大的問題，要深入分析指標(biāo)設(shè)定及評價標(biāo)準(zhǔn)對結(jié)果的影響，在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，調(diào)整相應(yīng)參數(shù)，并通過考核反復(fù)驗(yàn)證，逐步提升指標(biāo)的科學(xué)性。

針對員工對考核“公平性”的顧慮，要通過政策反復(fù)宣貫，強(qiáng)化程序執(zhí)行、過程結(jié)果監(jiān)督等，讓員工切實(shí)感受到相關(guān)部門對考核結(jié)果的監(jiān)督和糾偏，提高其對考核評價的信任度。

[1][美]赫爾曼·阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

[2][美]戴維·帕門特.關(guān)鍵績效指標(biāo)：KPI的開發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017.

[3]王京剛.華為的戰(zhàn)略[M].北京：華文出版社，2020.

[4]孫科柳，劉佳明.能力變現(xiàn)：從個體賦能到組織績效提升[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2020.

[5]黃衛(wèi)偉.以奮斗者為本[M].北京：中信出版社，2014.

[6]朱飛.績效管理與薪酬激勵全程實(shí)務(wù)操作[M].北京：企業(yè)管理出版社，2007.

[7]趙濤.績效考核與量化管理全方案[M].上海：立信會計(jì)出版社，2010.