從結(jié)構(gòu)中尋找動(dòng)力源：核心素養(yǎng)導(dǎo)向下的學(xué)校組織變革

趙桂霞

摘要啟動(dòng)核心素養(yǎng)導(dǎo)向下的學(xué)校組織變革，是深化教育改革的必經(jīng)之路，也是激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力的重要?jiǎng)恿υ础W(xué)校組織體系設(shè)計(jì)一般要遵循從文化到戰(zhàn)略、再到結(jié)構(gòu)的基本邏輯，同時(shí)基于戰(zhàn)略任務(wù)改變和核心技術(shù)變化的不同背景，存在“自上而下”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和“自下而上”的組織結(jié)構(gòu)重組兩條路徑。核心素養(yǎng)時(shí)代，學(xué)校組織變革將走向授權(quán)、共建、專業(yè)，突出表現(xiàn)為多中心治理與自組織涌現(xiàn)、協(xié)同化治理與全方位服務(wù)、學(xué)術(shù)型管理與學(xué)習(xí)共同體打造。

關(guān)鍵詞 學(xué)校組織變革；核心素養(yǎng)導(dǎo)向；項(xiàng)目管理；自組織；多中心治理；學(xué)術(shù)型管理

中圖分類號(hào)G63

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2023）04-0017-04

在基礎(chǔ)教育轉(zhuǎn)型高質(zhì)量發(fā)展的過(guò)程中，組織能力建設(shè)正成為決定學(xué)校辦學(xué)水平的關(guān)鍵。所謂學(xué)校組織能力，是指學(xué)校整體所發(fā)揮出來(lái)的戰(zhàn)斗力，它不是個(gè)人能力的疊加，而是深植于組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)整體能力。組織能力固然與頂層設(shè)計(jì)、組織文化、組織氛圍有關(guān)，但根本上在于學(xué)校的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。學(xué)者布萊基曾說(shuō)：組織得好的石頭能成為建筑，組織得好的社會(huì)規(guī)則能成為憲法，組織得好的詞匯能成為漂亮的文章，組織得好的想象和激情能成為優(yōu)美的詩(shī)篇。[1]同理，在新一輪課程教學(xué)改革背景下，組織得好的學(xué)校能成為落實(shí)核心素養(yǎng)的動(dòng)力源。啟動(dòng)核心素養(yǎng)導(dǎo)向下的學(xué)校組織變革，也將成為深化教育改革的必經(jīng)之路。

一、重識(shí)組織結(jié)構(gòu)的力量

世界上的任何事物都存在著結(jié)構(gòu)，所有事物都遵循著一個(gè)相同的法則：結(jié)構(gòu)決定功能。比如：金剛石和石墨都是由碳元素組成的物質(zhì)，但因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)不同，金剛石就成為世界上最硬的物質(zhì)，可以用來(lái)切割玻璃、大理石等堅(jiān)硬物品；而石墨則是最軟的礦物質(zhì)之一，只能用來(lái)制作鉛筆芯、潤(rùn)滑劑等。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)自帶力量。“能用結(jié)構(gòu)解決的問(wèn)題，就不用制度；能用制度解決的問(wèn)題，就不靠開(kāi)會(huì)”，這正在成為人們的普遍共識(shí)和部分先行者的實(shí)踐，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)也日益顯示出它在激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力方面的重要作用。事實(shí)表明，無(wú)論是新校建設(shè)還是老校升級(jí)，抑或是學(xué)校遇到了發(fā)展瓶頸，都可以通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展活力的回歸。只要結(jié)構(gòu)變了，學(xué)校常會(huì)產(chǎn)生脫胎換骨的變化。

以四川省成都市天府第七中學(xué)為例。建校之初，該校基于選課走班和學(xué)段貫通的發(fā)展定位，搭建了以學(xué)部為主陣地、賦權(quán)年級(jí)組的扁平化分布式架構(gòu)，形成三個(gè)學(xué)部（執(zhí)誠(chéng)學(xué)部、執(zhí)信學(xué)部、執(zhí)禮學(xué)部）、六年貫通的學(xué)部工作系統(tǒng)，學(xué)校還將原來(lái)在傳統(tǒng)學(xué)校有行政管理權(quán)的中層部門(mén)，如教導(dǎo)處、德育處等轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓?wù)系統(tǒng)，包括學(xué)教工作服務(wù)中心、學(xué)生發(fā)展服務(wù)中心、行政后勤服務(wù)中心；并且新增學(xué)術(shù)支持系統(tǒng)，包括常規(guī)課程研究院、拔創(chuàng)（拔尖創(chuàng)新）課程研究院、教育藝術(shù)研究院、教育科學(xué)研究院。行政服務(wù)系統(tǒng)和學(xué)術(shù)支持系統(tǒng)協(xié)同為學(xué)部工作系統(tǒng)，即三個(gè)學(xué)部、六個(gè)年級(jí)提供支持和服務(wù)。因辦學(xué)質(zhì)量突出，該校于2021年擴(kuò)辦小學(xué)，又增設(shè)了執(zhí)義學(xué)部，從而形成了全新的學(xué)校組織架構(gòu)（詳見(jiàn)圖1）。此外，在擁有決策權(quán)的校務(wù)委員會(huì)中，除了校級(jí)干部外，該校還將年級(jí)主任納入其中，一線的問(wèn)題、做法和聲音得以隨時(shí)進(jìn)入學(xué)校最高決策層，一線教師也時(shí)刻被關(guān)注。建校五年來(lái)，天府七中實(shí)現(xiàn)了學(xué)生高質(zhì)量成長(zhǎng)、學(xué)校高品質(zhì)發(fā)展、社會(huì)高口碑評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的力量。

二、明晰組織設(shè)計(jì)的邏輯

組織是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作、結(jié)合而成的集體。學(xué)校作為一個(gè)組織，其體系的設(shè)計(jì)一般要遵循從文化到戰(zhàn)略、再到結(jié)構(gòu)的邏輯。文化回答了我們要辦一所怎樣的學(xué)校、未來(lái)發(fā)展愿景等頂層設(shè)計(jì)問(wèn)題，戰(zhàn)略回答了我們將沿著怎樣的發(fā)展路徑抵達(dá)愿景，而結(jié)構(gòu)要解決的就是戰(zhàn)略落地問(wèn)題。

1. 定義學(xué)校文化

任何一所學(xué)校要想發(fā)展，都必須首先確立學(xué)校文化體系。學(xué)校組織設(shè)計(jì)的第一層邏輯便是定義學(xué)校文化。在筆者看來(lái)，定義學(xué)校文化的核心在于確立使命、愿景、價(jià)值觀。使命即一個(gè)組織存在的理由，它反映了組織的選擇，也表達(dá)了組織的承諾；愿景是組織確立的宏偉目標(biāo)，是要經(jīng)歷很長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)的目的地，就像燈塔，能夠照亮組織前行的方向；核心價(jià)值觀是一個(gè)組織的根本處事原則，決定了組織對(duì)于好與壞、對(duì)與錯(cuò)等問(wèn)題的價(jià)值判斷，是一個(gè)組織的信仰和組織準(zhǔn)則。有了定位，辦學(xué)就有定力；有了愿景，行動(dòng)就有方向；有了核心價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)愿景就有了根本保障。作為學(xué)校文化的“三件套”，使命、愿景、核心價(jià)值觀在定義學(xué)校文化中缺一不可。

以筆者曾就職的山東省濰坊廣文中學(xué)為例，該校是于2006年由濰坊一中和原濰坊二中初中部整合而成的學(xué)校。作為一所新學(xué)校，建校之初我們必須首先回答清楚要“辦一所怎樣的學(xué)校”（確立使命），要“把學(xué)校辦成什么樣子”（明確愿景）。在面向?qū)W生、教師、家長(zhǎng)、社會(huì)進(jìn)行大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們最終明確了“辦一所學(xué)生喜歡、教師幸福、家長(zhǎng)認(rèn)可、社會(huì)滿意的初中理想學(xué)校”的辦學(xué)定位，確立了“打造初中教育的卓越品牌，成為受尊敬的初中理想學(xué)校”的愿景目標(biāo)。為確保在奔赴愿景的過(guò)程中辦學(xué)初心不偏航，我們又確立了“學(xué)生適學(xué)，教師適教，全員適位，家庭適導(dǎo)，學(xué)校適所”的價(jià)值觀體系。

2. 明確發(fā)展戰(zhàn)略

學(xué)校文化體系確立以后，就要明確學(xué)校發(fā)展規(guī)劃。愿景的抵達(dá)不是幾年就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是要通過(guò)一個(gè)又一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)逐步達(dá)成。制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃要緊緊圍繞使命、愿景，基于學(xué)校當(dāng)下面臨的內(nèi)外發(fā)展需求和機(jī)會(huì)，做出行動(dòng)上的戰(zhàn)略選擇。一般而言，學(xué)校要采用SWOT分析梳理學(xué)校內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，研判學(xué)校外部的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，在大量分析中選擇那些學(xué)校最有優(yōu)勢(shì)、最有機(jī)會(huì)、最是痛點(diǎn)、最能產(chǎn)生成效的事項(xiàng)，作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

再以廣文中學(xué)為例。學(xué)校在確立了使命、愿景后，又進(jìn)行了多維度的大量調(diào)研，最終確立了“三步走”的學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，計(jì)劃經(jīng)過(guò)五年、三年、再一個(gè)三年的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從理想學(xué)校1.0版（建構(gòu)雛形）到理想學(xué)校2.0版（逐步完善）、再到理想學(xué)校3.0版（達(dá)至成熟）的愿景目標(biāo)。在擬定第一個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，學(xué)校組織骨干團(tuán)隊(duì)進(jìn)行SWOT分析，最終確立了五年發(fā)展規(guī)劃的五個(gè)年度主題：教師發(fā)展年、課堂改革年、課程建設(shè)年、學(xué)生成長(zhǎng)年、文化管理年。通過(guò)每學(xué)年解決一個(gè)主要問(wèn)題，學(xué)校最終建構(gòu)起理想學(xué)校1.0版的框架體系。

3. 建構(gòu)組織結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)與功能相關(guān)，想要達(dá)成什么樣的功能，就要構(gòu)建什么樣的結(jié)構(gòu)。如在廣文中學(xué)，“學(xué)生喜歡、教師幸福、家長(zhǎng)認(rèn)可、社會(huì)滿意”的定位和第一個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃確立的五個(gè)年度主題，決定了學(xué)校無(wú)法再沿用傳統(tǒng)的金字塔式的科層制結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，因此扁平化管理成為我們的首選。我們將原來(lái)隸屬于教導(dǎo)處的三個(gè)年級(jí)部提升到和部門(mén)平行的位置，并將原來(lái)的11個(gè)管理部門(mén)整合為三個(gè)職能部門(mén)，包括教學(xué)服務(wù)處、教學(xué)保障處、學(xué)校事務(wù)處。其中，教學(xué)服務(wù)處負(fù)責(zé)為一線教師提供專業(yè)支持和服務(wù)，教學(xué)保障處負(fù)責(zé)為教學(xué)提供服務(wù)和保障，學(xué)校事務(wù)處是學(xué)校事務(wù)上傳下達(dá)的中樞站，為學(xué)校通暢運(yùn)行提供行政支持與服務(wù)。由此，三個(gè)年級(jí)部，即初一教學(xué)處、初二教學(xué)處、初三教學(xué)處成為學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的中心；三個(gè)職能部門(mén)圍著中心轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了向以職能和服務(wù)為主的功能轉(zhuǎn)變。伴隨學(xué)校組織架構(gòu)的調(diào)整，學(xué)校的骨干力量流向年級(jí)，我們又賦權(quán)給年級(jí)主任，并且在全校踐行“我的崗位是服務(wù)對(duì)象提供的”“制度是商量出來(lái)的”等新的管理理念，強(qiáng)化各部門(mén)的職能和服務(wù)意識(shí)，大大激發(fā)了教師的積極性，增強(qiáng)了學(xué)校的辦學(xué)活力。

三、把握組織變革的路徑原則

組織結(jié)構(gòu)不是固定不變的。每一次戰(zhàn)略調(diào)整，都可能帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整，以更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整即我們所稱的組織變革，它是組織根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要和內(nèi)外環(huán)境變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過(guò)程。一個(gè)真正優(yōu)秀的組織在面對(duì)改革和發(fā)展的挑戰(zhàn)時(shí)，往往不是疲于應(yīng)付，而是通過(guò)組織變革來(lái)掌控變革。筆者通過(guò)大量的管理實(shí)踐和案例研究發(fā)現(xiàn)，組織變革主要有兩種路徑：一種是“自上而下”的結(jié)構(gòu)調(diào)整，另一種是“自下而上”的結(jié)構(gòu)重組，這也構(gòu)成了組織變革的兩個(gè)原則。

1. 基于戰(zhàn)略任務(wù)改變的“自上而下”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

面對(duì)不同時(shí)期、不同戰(zhàn)略、不同環(huán)境，學(xué)校都需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。沒(méi)有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。例如：廣文中學(xué)在第一個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃中，實(shí)施的是年度主題策略，在“課程建設(shè)年”，我們需要研發(fā)建構(gòu)完整的課程體系，組織開(kāi)發(fā)豐富的課程內(nèi)容。面對(duì)這樣的重任務(wù)、高要求，急需有效的組織結(jié)構(gòu)作為保障。基于“組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)”的原則，學(xué)校在原有的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)了“課程管理處”這一新部門(mén)。課程管理處定位于學(xué)術(shù)支持部門(mén)，對(duì)外嫁接資源，對(duì)內(nèi)組織學(xué)部教師進(jìn)行課程研發(fā)。同時(shí)，學(xué)校還相應(yīng)建立了一系列新機(jī)制：如將課程研發(fā)工作納入對(duì)教師的考核，與教師的職稱評(píng)定掛鉤，參與課程研發(fā)成為教師評(píng)優(yōu)樹(shù)先的必備條件等。新結(jié)構(gòu)加上新制度，極大地激發(fā)了教師的力量，使得學(xué)校的課程體系得以完整落地。在課程管理處建設(shè)之初，廣文中學(xué)也利用一些行政力量來(lái)推動(dòng)課程建設(shè)。但在課程研發(fā)經(jīng)過(guò)三年一個(gè)循環(huán)并成為教師的自覺(jué)行為后，學(xué)校又將“課程管理處”調(diào)整為“課程管理委員會(huì)”，回歸到用學(xué)術(shù)的手段和力量來(lái)引領(lǐng)教師、團(tuán)隊(duì)和課程的發(fā)展。

再以江蘇省揚(yáng)州市梅嶺小學(xué)為例。2008年梅嶺西校區(qū)的創(chuàng)辦，開(kāi)啟了梅嶺小學(xué)“一校三園”的辦學(xué)格局。校區(qū)延伸，再加上招生規(guī)模擴(kuò)大，學(xué)校原有管理體系嚴(yán)重制約了辦學(xué)活力。為此，梅嶺小學(xué)變傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)為“三級(jí)一系統(tǒng)”的扁平化管理模式，搭建了由決策平臺(tái)、管理平臺(tái)和執(zhí)行平臺(tái)三個(gè)平臺(tái)共同組成的學(xué)校管理系統(tǒng)。后來(lái)隨著區(qū)劃調(diào)整，梅嶺西校區(qū)從梅嶺小學(xué)分離出來(lái)獨(dú)立辦學(xué)，更多學(xué)校并入梅嶺小學(xué)，至2022年秋，該校已擁有200個(gè)教學(xué)班9200多名學(xué)生。面對(duì)超大規(guī)模學(xué)校的管理需求，梅嶺小學(xué)聚焦“生態(tài)管理”理念，構(gòu)建了由學(xué)校決策層、服務(wù)層、協(xié)商層共同支撐的“大平層-事業(yè)部”組織結(jié)構(gòu)。在一次次學(xué)校戰(zhàn)略調(diào)整和組織賦能中，梅嶺小學(xué)始終迸發(fā)出強(qiáng)大的辦學(xué)活力。

2. 基于核心技術(shù)變化的“自下而上”的組織結(jié)構(gòu)重組

相較于自上而下的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，還有一種情況是源于核心技術(shù)變化（如課程體系變革）帶來(lái)的自下而上的組織結(jié)構(gòu)重組。如廣文中學(xué)在2015年開(kāi)始實(shí)施“基礎(chǔ)+分層分類綜合”的課程體系，并實(shí)行學(xué)生選課走班上課，由此產(chǎn)生一系列新問(wèn)題，于是學(xué)校不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。比如：原來(lái)的班主任變成了導(dǎo)師，由于導(dǎo)師水平不均衡，學(xué)校就組建了導(dǎo)師團(tuán)，聘任經(jīng)驗(yàn)豐富的教師擔(dān)任主任導(dǎo)師，帶領(lǐng)5～6個(gè)導(dǎo)師共同成長(zhǎng)；為方便對(duì)學(xué)生的走班管理，學(xué)校專門(mén)設(shè)立了教學(xué)班主任；為有效安排學(xué)生午餐、午休和管理自習(xí)課，學(xué)校陸續(xù)成立了午餐項(xiàng)目組、午休項(xiàng)目組、自習(xí)組，等等。若干個(gè)崗位，其職責(zé)分工彼此關(guān)聯(lián)，就建立起一種新的組織。這是由于核心技術(shù)變化帶來(lái)的一種新的需要，無(wú)法進(jìn)行自上而下的預(yù)設(shè)，只能是學(xué)校在實(shí)踐中基于現(xiàn)實(shí)需要自動(dòng)生發(fā)。在此基礎(chǔ)上，廣文中學(xué)逐步建構(gòu)起“專業(yè)型+項(xiàng)目型”的新型組織結(jié)構(gòu)，保證了教育改革的順利進(jìn)行。

實(shí)踐證明，自下而上的組織變革更能激發(fā)教師的活力。在新的組織結(jié)構(gòu)中，每位教師都有一個(gè)管理崗位，每個(gè)人都傾情參與到變革中。還記得在廣文中學(xué)，新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施一年后，我們組織了一次分享會(huì)，在參與改革的50名教師中，有22位教師自動(dòng)報(bào)名分享，每個(gè)人的分享都給我們帶來(lái)了感動(dòng)和震撼。只有親歷組織變革，才能有如此深刻的體會(huì)。

四、洞悉學(xué)校組織的進(jìn)化方向

當(dāng)前，教育改革正從“知識(shí)核心時(shí)代”走向“核心素養(yǎng)時(shí)代”。《義務(wù)教育課程方案（2022年版）》指出，要“強(qiáng)化課程綜合性和實(shí)踐性，推動(dòng)育人方式變革，著力發(fā)展學(xué)生核心素養(yǎng)”。[2]這一輪課程改革對(duì)教師提出了前所未有的新要求，需要強(qiáng)大的學(xué)校組織能力作為支撐。跨學(xué)科學(xué)習(xí)、項(xiàng)目化學(xué)習(xí)等學(xué)習(xí)形態(tài)的變革，也必將催生新的學(xué)校組織形態(tài)。教育管理者需要重新思考學(xué)校是什么、教師是什么、學(xué)生又是什么，以及有哪些多元的學(xué)習(xí)方式、教學(xué)關(guān)系如何重構(gòu)、教學(xué)組織形態(tài)又該怎樣等問(wèn)題。學(xué)校迫切需要從結(jié)構(gòu)中尋找力量，并遵循邏輯原則，探索適合自身的學(xué)校組織樣態(tài)。

1. 走向授權(quán)：多中心治理與自組織涌現(xiàn)

要想落實(shí)核心素養(yǎng)，學(xué)校就要充分激活教師的動(dòng)力，而激活教師的關(guān)鍵法寶就是授權(quán)，這意味著學(xué)校組織管理要從傳統(tǒng)的“單一中心控制模式”向“多中心治理模式”轉(zhuǎn)型。多中心治理主張建構(gòu)成員之間的共治關(guān)系，倡導(dǎo)的是一種多元共享、相互制衡的權(quán)力機(jī)制。同時(shí)，學(xué)校要鼓勵(lì)大量自組織誕生，并將“自主、專精、目的”作為自組織創(chuàng)建的基本原則。通過(guò)創(chuàng)建新結(jié)構(gòu)、新機(jī)制，學(xué)校將有效激發(fā)教師“自動(dòng)自發(fā)”和“自我實(shí)現(xiàn)”的新動(dòng)力。

例如：廣東省東莞市松山湖第二小學(xué)為適應(yīng)教育變革的需要，在原有“兩院三中心”組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)施項(xiàng)目管理。任何一位教師都可以根據(jù)工作的實(shí)際需要發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，并依據(jù)程序向?qū)W校進(jìn)行申報(bào)，然后由校學(xué)術(shù)委員會(huì)進(jìn)行論證；項(xiàng)目獲批后可以成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目發(fā)起人自動(dòng)成為該項(xiàng)目組的最高領(lǐng)導(dǎo)人，并自主招募主要成員共同完成項(xiàng)目實(shí)施。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)自組織，自組織圍繞項(xiàng)目轉(zhuǎn)，使得散點(diǎn)得以聚焦，組織在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中呈現(xiàn)出活力，學(xué)校工作在項(xiàng)目的開(kāi)展中更加有品質(zhì)，團(tuán)隊(duì)也更有生命力。

2. 走向共建：協(xié)同化治理與全方位服務(wù)

管理學(xué)中將組織結(jié)構(gòu)定義為組織成員為完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立的分工和協(xié)作體系。可見(jiàn)，協(xié)作原本就是組織結(jié)構(gòu)的屬性。當(dāng)跨學(xué)科學(xué)習(xí)、項(xiàng)目化學(xué)習(xí)成為常態(tài)，學(xué)校的多中心之間、自組織之間、各年級(jí)之間、各學(xué)科之間更要強(qiáng)化協(xié)同共建。在這方面，北京市十一學(xué)校進(jìn)行了更多探索。該校通過(guò)尋找內(nèi)部客戶，找到推動(dòng)變革的行動(dòng)抓手。所謂尋找內(nèi)部客戶，就是讓行政部門(mén)找到自己的服務(wù)對(duì)象，并把他們當(dāng)成客戶對(duì)待，如學(xué)校會(huì)計(jì)把報(bào)銷人員當(dāng)成客戶，負(fù)責(zé)組織會(huì)議的行政人員把參會(huì)同事當(dāng)成客戶。而尋找內(nèi)部客戶的過(guò)程，就是把一個(gè)個(gè)抽象的變革理念落實(shí)成一個(gè)個(gè)具體行動(dòng)的過(guò)程，也是實(shí)現(xiàn)協(xié)同共建和全方位服務(wù)的過(guò)程。

3. 走向?qū)I(yè)：學(xué)術(shù)型管理與學(xué)習(xí)共同體打造

在新課標(biāo)實(shí)施的背景下，教師的課程理解力、設(shè)計(jì)力、研究力都必須率先成長(zhǎng)起來(lái)，核心素養(yǎng)時(shí)代的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)也必然要從行政型管理走向?qū)W術(shù)型管理。建設(shè)專業(yè)型組織、打造學(xué)習(xí)共同體，應(yīng)該成為學(xué)校組織變革的價(jià)值追求。

北京市十一學(xué)校是在中學(xué)里較早成立學(xué)術(shù)委員會(huì)的，該校通過(guò)這一舉措讓一部分不擅長(zhǎng)、不喜歡從事行政管理的優(yōu)秀教師參與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，這也成為學(xué)校實(shí)現(xiàn)管理扁平化的一條路徑。學(xué)術(shù)委員會(huì)作為十一學(xué)校的最高專業(yè)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著學(xué)校職稱評(píng)定初評(píng)委的工作，并負(fù)責(zé)向上級(jí)主管部門(mén)推薦特級(jí)教師、學(xué)科帶頭人、骨干教師等各類業(yè)務(wù)榮譽(yù)稱號(hào)候選人。學(xué)校通過(guò)學(xué)術(shù)委員會(huì)設(shè)立和管理與學(xué)校發(fā)展密切相關(guān)的項(xiàng)目，引導(dǎo)老師們通過(guò)主持、參與項(xiàng)目研究，不斷提升自身學(xué)術(shù)水平，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)學(xué)校的學(xué)術(shù)發(fā)展。該校還根據(jù)自身發(fā)展需求，結(jié)合部分學(xué)術(shù)水平拔尖教師的研究方向，設(shè)置了名師工作室或項(xiàng)目研究工作室，助力教師個(gè)體的學(xué)術(shù)發(fā)展。

在天府七中，由校學(xué)術(shù)委員會(huì)統(tǒng)領(lǐng)的學(xué)術(shù)支持系統(tǒng)同樣發(fā)揮了推動(dòng)教師學(xué)術(shù)發(fā)展的作用。老師們?cè)趯W(xué)術(shù)支持系統(tǒng)中扮演著不同角色，能夠?qū)⒄n程開(kāi)發(fā)與教學(xué)研究有機(jī)地統(tǒng)整在一起，實(shí)現(xiàn)課程內(nèi)容與教學(xué)過(guò)程的有機(jī)融合，有效促進(jìn)了學(xué)生和教師自身的高品質(zhì)發(fā)展。

總之，在落實(shí)核心素養(yǎng)的過(guò)程中，學(xué)校開(kāi)始被重新定義，學(xué)習(xí)的路徑正在被重新改寫(xiě)，組織系統(tǒng)也必然需要重構(gòu)。核心素養(yǎng)時(shí)代的學(xué)校發(fā)展，必須也必然要從組織結(jié)構(gòu)中尋找動(dòng)力來(lái)源，并依靠強(qiáng)大的組織能力實(shí)現(xiàn)教育的高質(zhì)量發(fā)展。

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（編輯 王淑清）