輪崗制度背景下校長如何樹立權威？

鄧斌熙

摘要在當前的校長輪崗制度背景下，繼任校長在輪崗學校面臨著管理和權威樹立的困境。通過對G市12名輪崗校長的調研發現，校長在繼任初期的權威樹立受到權力交接模式和鄉土親緣關系的影響。繼任校長要想獲得學校教職工的認可，在個人層面，需通過選擇適合的領導方式、樹立微觀政治意識、提高專業引領能力，樹立管理權威和專業權威；在團體層面，需通過與內部成員逐步培養信任和情感聯結，樹立道德權威；在環境層面，需通過盤活各類資源、豐富社會資本，樹立資源權威。

關鍵詞 校長研究；校長繼任研究；校長輪崗；繼任校長；領導權威

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2023）01-0048-04

均衡配置校長和教師資源是推進義務教育均衡發展的關鍵。2014年，教育部、財政部、人力資源和社會保障部聯合印發《關于推進縣（區）域內義務教育學校校長教師交流輪崗的意見》，旨在加快建立和不斷完善義務教育學校校長教師交流輪崗制度，推進校長教師優質資源的合理配置。校長輪崗的主要目的是帶領繼任學校實現優質發展，但在實際調研中，本文研究者發現繼任校長在輪崗學校面臨著管理和權威樹立的困境。雖然繼任校長擁有上級人事任命給予的法定管理權力，但是若想真正融入學校還需要獲得“自下而上”的權威，即來自教職工的認可和擁護，而對于繼任校長來說，權威的獲得在實際輪崗過程中會面臨很多真實困境。梳理繼任校長面臨的權威困境，探索繼任校長獲得權威的路徑，能夠在一定程度上促進校長交流輪崗的有效實施，更好地助力區域教育優質均衡發展。

權威是合法化的權力，是一種不令而行的能力。美國學者薩喬萬尼將校長權威來源分為五個方面[1]：科層權威、心理權威、技術-理性權威、專業權威、道德權威。權威與權力最大的區別就是，權力可以在不被認可或不被尊重的情況下繼續實施，而權威只有在心理認同和信任的基礎上才具有效力。根據上述觀點，只有繼任校長的管理權能夠正常行使且被大家認可時，才能說他的權力是合法的或他在組織中擁有權威。因此，如果繼任校長身份屬性所帶來的權威不能在學校管理過程中演化成憑借才能和品德構成的權威，就會弱化其先賦權力，導致權威認可度和持續性下降。繼任校長樹立領導權威的關鍵在于獲得組織認同，權威獲得對于校長在學校站穩腳跟以及校長的個人成長和學校發展起著關鍵作用。本文以薩喬萬尼的權威理論為基礎，構建校長繼任初期權威獲得的理論模型，旨在找出校長陷入權威困境的原因，提出引導我國校長樹立權威的路徑，避免輪崗制度下繼任校長由于不適應學校文化而陷于困境。

G市作為珠三角地區的經濟發達城市，校長輪崗制度在當地得到有效貫徹落實，通常校長以3～5年為一個任期，最多不能超過兩個任期就要輪換學校。遵循質性研究的取向，本文研究者在G市按照目的性抽樣選取在過去兩年內有輪崗經歷的6位小學校長和6位初中校長，按照輪崗到城區普通小學/初中、城郊普通小學/初中四種類型進行抽樣劃分，同時兼顧校長的性別、年齡比例，對每位校長進行約1小時的一對一深度訪談（見表1）。訪談中研究者重點了解了校長的任職背景、輪崗經歷，并聚焦輪崗制度下，校長在繼任初期有哪些權威困境、如何樹立權威、其權威獲得過程表現出怎樣的路徑特征等問題。選取NVivo12軟件對訪談錄音進行整理，通過開放性編碼和主軸編碼，結合領導權威理論框架，聚焦校長繼任初期的權威困境，最終對校長在個人、團體、環境三個層面的權威獲得路徑進行分析。

1. 權力交接模式

前任校長的離任方式對繼任校長的權威獲得有一定程度的影響。本文把前任校長的離任方式分為漸進式和激進式兩種。漸進式離任指的是前任校長并未離開學校，而是改任學校書記，依然掌握學校的管理權和控制權，他們通常是在1～2年后卸任，這種離任方式下繼任校長的先賦權力弱化，對于校長在繼任初期的權威獲得困境最大。尤其是當前任校長在校內擁有穩固的根基和人脈時，繼任者的行動合法性受到制約，繼任校長在學校行使權力時容易遭遇阻力，難以正常行使管理權力來開展工作，例如人事提拔、經費分配、制度變革、發展規劃擬定等都容易受到前任校長的掣肘。如訪談中B1校長表示，當時自己曾想在學校進行一些變革，如提拔一些更年輕的中層干部、經費使用上更多向教科研傾斜等，但是由于跟書記意見不統一，這些改革思路等書記退休后才真正實現。

激進式離任是指前任校長卸任學校的領導職務，將學校的管理權和控制權交接給繼任者并離開學校，主要包含兩種模式。模式一是前任校長因為退休或者任期屆滿正常離任，學校的生態環境相對沒有那么復雜，校長在繼任初期的權威獲得困境相對較小。模式二是前任校長由于學校走下坡路、內部干群矛盾激化等原因非正常離任，這種情況下繼任校長的權威獲得困境較大。前任校長非正常離任的原因較為復雜，除個人因素外，組織內部的因素也是引起校長任期未滿離任的主要原因。如B2和B3校長輪崗到城區普通學校，她們繼任后面臨著同樣的問題：校內干群矛盾沖突。管理學家福列特（Mary Parker Follett）認為，沖突不好不壞，是觀點或利益差異化的表現，應加以利用和整合，[2]但前任校長留下的“爛攤子”確實如同給繼任校長丟下一個燙手山芋。

2. 鄉土親緣關系壁壘

我國傳統領導方式當中以“家長式領導”與“差序式領導”為典型，兩種領導方式均推崇“關系治理”。“家長式領導”由威權領導、仁慈領導及德行領導組成，通過確立絕對權力位置、擴大雙方的權威距離來鞏固領導地位；“差序式領導”是對重要下屬采取一種縮小彼此距離的方式來鞏固領導。[3][4]本文研究者發現，幾所城郊普通校的教師構成呈現這樣一些特點：大部分教師來源于當地村民，本地教師占比達70%以上，教師之間很多是親戚，關系很緊密。前任校長采取“差序式領導”，通過對非正式關系資源的利用來管理學校，形成了上下級、教師之間多圍繞“人情”“關系”來聯結的組織氛圍。

“安逸”“不思進取”“沒有拼搏精神”的教師惰性文化往往讓繼任校長較為困頓，很多教師較為排斥競爭文化，在他們眼中，中層干部職位是加重他們生活負擔的枷鎖。繼任校長不愿被學校的惰性文化所同化，在文化取舍和文化融合中積極探索創建有益于學校發展的學校文化，同時又面臨行使主動的文化權力會被學校教師抵制的風險，面臨兩難抉擇，即在鄉土親緣密切的學校到底是維持以往的關系導向，還是通過突破困境、帶動學校發展來樹立個人權威。在這類學校一旦開啟變革，必然會使得組織內部的資源和利益面臨重新洗牌，組織成員的權責利分配發生改變，容易引起行政班子和教師的排斥。倘若繼任校長為了維持與內部成員的和諧關系，對學校內部存在的問題視而不見，放棄自身觀點來迎合團隊成員的偏好與利益，看似在短期內降低了關系沖突，長遠來看卻是在損害學校利益。

校長通過上級機關的授權獲得學校的管理權和控制權等制度性權力，但要獲得“自下而上”的權威則更具挑戰性，需要在個人層面、團體層面、環境層面做出改進。基于薩喬萬尼的校長權威理論，本文研究者認為校長在本身具備科層權威的基礎上，還需重構道德權威、管理權威、資源權威、專業權威，使被領導者甘心接受并追隨其領導，進而共同推進學校發展建設。

1. 個人層面：注重融入與引領

（1）選擇適合的領導方式

繼任校長的領導方式一定程度受到前任的影響。繼任者要樹立權威需要打破前任的“權威陰影”，增加自身籌碼，重新定義自己的校長身份，以獲得組織認同。前任校長繼續在學校任職書記的情況下，繼任者要處理好與書記的敏感關系，積極爭取書記的工作支持；在與書記工作觀點不合的情況下不要急于啟動變革，需要觀察等待合適的時機。前任非正常離任，校內生態復雜的情況下，繼任校長要權衡校情選擇適合的領導方式。例如：前任校長強勢專斷的領導風格受到教職工的抵制，繼任校長就要盡量避免此種領導風格，而是向授權和民主的領導轉型。但是要注意的是，教職工以往在前任校長專斷的領導下已經形成習慣和工作條件反射，繼任校長在過渡期需要與行政班子進行磨合和適度妥協，找到雙方相互適應的平衡點。如果前任校長在校內聲譽較高，繼任校長若與前任的管理風格相似，則更容易獲得權威認同。相反，如果繼任校長與前任的個性品質、管理風格存在較大差距，且對現有學校文化有較大不認同感，那么下屬對領導的認同有可能產生波動，容易引起學校內部不穩定，使得繼任校長的權威樹立受阻。

總之，繼任校長在行使科層權威時要采用“含蓄”的方式，強行實施行政權力會導致教師產生逆反心理。尤其是在繼任初期，繼任校長應規避主要矛盾，盡量緩和沖突并把沖突控制在一個合理范圍內，同時要與行政班子確立共同的愿景目標并達成根本利益的一致性，尋求雙方局部利益的互補并贏得行政班子的支持。

（2）樹立微觀政治意識

組織政治也被稱為微觀政治。組織內部的政治活動被視為個人和團體利用權力和影響力爭奪稀缺資源的過程，也是學校內決策和資源分配的動態過程。越來越多的證據表明，組織政治技巧是校長必須具備的一項重要能力，校長的工作本質也越來越政治化。[5]對于繼任校長而言，了解學校的微觀政治環境并清晰地知道如何有效管理學校十分必要。這就需要繼任校長保持高度的政治敏銳度并具備政治智慧，了解學校干部和教師所代表的利益及其微妙關系，了解學校內部業已形成的“潛規則”，了解組織中非正式團體的領導者以及下屬的行為動機等。尤其在學校資金預算有限的情況下，校長要與利益相關者建立積極的伙伴關系，這樣才可能實現學校的規劃目標。學校更替校長后，組織會面臨新的權力分配問題。組織內各利益需求的群體和個人為了擴大自己的利益，會在有限的組織資源中爭取資源分配的彈性空間，而學校管理制度的缺陷漏洞更會加劇微觀政治手段的運用，如績效分配不公、決策過程不民主不公開、角色任務界定不清晰等。繼任校長要實施變革，不可避免地會觸及一部分人的既得利益，遭到利益相關者的抵制。因此，樹立微觀政治意識是繼任校長權威樹立的前提，在此過程中，繼任校長要按照政治角色去行動，快速準確地了解輪崗學校在權力、資源和責任分配方面不成文的規則。

（3）提高專業引領能力

薩喬萬尼認為，校長的專業權威源于出色的技藝、有價值的個人經驗和獨特的專長。[6]本文研究者發現，校長們把教師群體定位為“知識分子”，知識分子抗拒命令式的領導，但是愿意追隨在專業學科上強于自己的領導的“指揮”。要贏得“知識分子”同行的信任和敬佩，繼任校長就要具備突出的學科專業素養，能夠發揮表率作用。一般而言，校長都曾是教師群體中的佼佼者，在成為校長前曾是優秀教師的代表，但是任職校長后由于行政事務的繁忙、授課時間的縮短甚至放棄教學工作，導致校長的學科專業能力停滯甚至倒退。因此，繼任校長首先要成為教育教學實踐領域的專家，才能以更加寬廣的眼界引領教師專業成長。本文研究者發現，學科專業能力強的校長不僅具備深厚的學科專業基礎知識技能，是某學科的名師、特級教師、領軍人才，同時他們還十分注重跨學科能力的培養，并將了解熟悉其他學科的教材教法作為自身專業能力的重要體現之一。

2. 團體層面：加深信任和情感聯結

校長的道德權威體現在個性、人品、道德、觀念、態度、行為規范等心理倫理層面上形成的感召力與影響力。[7]繼任校長應注重價值觀層面的引領，通過展現人格魅力，行使道德權威和一系列措施，與學校內部成員建立起一種長期信任互惠與情感聯結的默契；同時應逐步將自身的文化作風融入學校，與學校文化相互融合，促使學校形成良好氛圍。繼任校長來到鄉土親緣關系緊密的學校時不要急于變革，了解觀察內部情況是第一步。要改變學校內部教師關系至上、動力不足的現狀，校長首先要率先垂范、以身作則，同時可通過招聘新人的方式對教師隊伍進行重組和“換血”，以優秀教師為楷模帶動團隊實現共同發展。總之，繼任校長要真正贏得學校成員的信任，需要切實改善學校困境并做出成績。

有研究表明，領導者的施恩能夠誘發下屬的感恩之情，從而贏得下屬的認同與尊重，強化其領導者德行，正面影響領導權威。[8]教師群體的受教育程度決定了他們更傾向接受溫和、平等的領導方式。但是建立情感聯結并不意味著一味順從遷就下屬，無原則地滿足下屬不合理的需求，校長在與下屬的互動中要把握好合理性和原則性的度。此外，繼任校長要獲得校內教師的擁護，首先要從行政班子入手，沿著領導者的職位等級向下延伸，擴大自己的非權力影響力，如可在生活、工作上關心教師，在教師評職稱、教職工子女入學等問題上給予幫助等。適度的“籠絡”可以讓下屬自愿追隨，樹立領導權威。當下屬得到上級的照顧和偏愛時，他會以努力工作等方式給予回報，從而形成一種和諧的干群關系。總之，校長的人格魅力、道德吸引力是一種無形的力量，因此繼任校長要摒棄個人成見，真誠寬厚地對待全體教職員工，而校長處事公正的品行更容易贏得教師的尊重和擁護。

3. 環境層面：豐富外部社會資本

社會資本由個人或者社會單位擁有的關系網絡中的實際和潛在的資源總和構成。校長的社會資本在學校發展和自身成長中起著重要作用，是能夠給學校和自己帶來價值的無形資產。校長通過個人和學校的關系來發展社會資本，包括同上級領導、家長、兄弟學校、周邊單位建立個人和社會關系，幫助學校獲取各種稀缺資源，能夠有效樹立校長權威。家長資源、周邊單位資源的合理利用都會成為學校發展的助力，因此，繼任校長需要靈活理性思考如何盤活這些資源。校長的社會資本越多，在教師心中的“價值”越大，對學校發展就更有利。當繼任校長利用自己的資源解決了學校多年懸而未決的老大難問題，或是改善了學校的環境條件，就會在教師群體放射性地激起漣漪，進而提升校長的權威感。

參考文獻：

[1] 薩喬萬尼.道德領導：抵及學校改善的核心[M].馮大鳴，譯.上海：上海教育出版社，2004：39-49.

[2] 張東嬌.學校文化沖突發生、表現與管理策略[J].教育科學，2016（1）：1-6.

[3] 樊景立，鄭伯壎.華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析[J].本土心理學研究，2000（13）：126-180.

[4] 楊光飛.關系治理：華人家族企業內部治理的新假設[J].經濟問題探索，2009（9）：81-85.

[5] Marshall C，Scribner J D.“It’s all political：” Inquiry into the micropolitics of education[J]. Education and Urban Society，1991，23（4）：347-355.

[6] 薩喬萬尼.校長學：一種反思性實踐觀[M].張虹，譯.上海：上海教育出版社，2002：49.

[7] 朱浩.關于大學校長權威結構的理性思考[J].教師教育研究，2007（2）：24-27.

[8] 周燕，葛建華.權威、認同與家族企業代際傳承問題[J].當代財經，2011（3）：73-79.

（編輯 蕭 綽）