基于多維系數(shù)和強(qiáng)制分布的平臺(tái)型國(guó)企績(jī)效考核實(shí)踐

郭成耀

【摘 ?要】在國(guó)企改革過程中，母公司成立時(shí)間晚于子企業(yè)成立時(shí)間的情況變得非常普遍，解決國(guó)企“先子后母”的變遷導(dǎo)致缺乏整體協(xié)同的問題成為一個(gè)廣泛的需求，績(jī)效考核體系的優(yōu)化可以在一定程度上參與解決該問題。論文以平臺(tái)型國(guó)企A集團(tuán)的實(shí)踐為例，將多維系數(shù)和強(qiáng)制分布引入A集團(tuán)績(jī)效考核體系，以此帶來業(yè)績(jī)的提升，為國(guó)企改革過程中績(jī)效考核方式的創(chuàng)新提供了新的視角。

【關(guān)鍵詞】平臺(tái)型國(guó)企；多維系數(shù)；強(qiáng)制分布；國(guó)企改革；績(jī)效考核

【中圖分類號(hào)】F276.1；F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）03-0100-03

1 引言

近年來，國(guó)企改革分階段持續(xù)穩(wěn)妥快速推進(jìn)，進(jìn)一步推動(dòng)了國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，特別是2020年以來的“國(guó)企改革三年行動(dòng)”期間，為提高國(guó)有企業(yè)活力和效率，以戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合為手段，推動(dòng)成立了一批國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)型企業(yè)。這兩類平臺(tái)型國(guó)企整合了地方資源，指向鮮明、影響力大。而以行政指令型整合重組的方式組建也是各地組建平臺(tái)型國(guó)企的普遍現(xiàn)象，權(quán)屬企業(yè)來自地方國(guó)資監(jiān)管部門和財(cái)政部門的劃撥，平臺(tái)型國(guó)企的成立時(shí)間晚于權(quán)屬企業(yè)，需要解決“先子后母”的變遷導(dǎo)致缺乏整體協(xié)同的問題。本文從績(jī)效考核的視角出發(fā)，構(gòu)建一套專門針對(duì)平臺(tái)型國(guó)企的考核體系，以實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效考核對(duì)子企業(yè)進(jìn)行有效的控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部整體協(xié)調(diào)和價(jià)值創(chuàng)造之間的平衡，發(fā)揮擴(kuò)大集體化的優(yōu)勢(shì)和效果的作用。

2 構(gòu)建績(jī)效考核體系的挑戰(zhàn)

按照先后順序，績(jī)效考核體系包括確定考核目標(biāo)值、確定考核結(jié)果兩個(gè)階段，兩個(gè)階段的挑戰(zhàn)分別分析如下。

2.1 確定績(jī)效考核目標(biāo)值

確定績(jī)效考核目標(biāo)值是組織開展績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)，在管理實(shí)踐中，企業(yè)往往采取談判的方式，通過自上而下和自下而上的多輪溝通來達(dá)成母公司和子企業(yè)對(duì)目標(biāo)的共識(shí)。在實(shí)際操作中，子企業(yè)往往會(huì)運(yùn)用各種博弈策略和談判技巧爭(zhēng)取對(duì)己方有利的目標(biāo)值，如何“刺穿”子企業(yè)的“面紗”，最大限度地挖掘子企業(yè)潛力，為子企業(yè)設(shè)置符合SMART原則的目標(biāo)值成為一項(xiàng)挑戰(zhàn)。特別是在“先有兒子，后有老子”成為一些大型平臺(tái)型國(guó)企的先天基因，平臺(tái)型國(guó)企短期內(nèi)難以對(duì)子企業(yè)真實(shí)情況予以把握的情況下，以及子企業(yè)所在行業(yè)分布廣泛且平臺(tái)型國(guó)企決策層缺少相應(yīng)行業(yè)專家的情況下，精確設(shè)定合理有效的目標(biāo)值成為一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

2.2 確定考核結(jié)果

對(duì)于平臺(tái)型國(guó)企的總體績(jī)效而言，子企業(yè)績(jī)效對(duì)其影響主要體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是子企業(yè)目標(biāo)完成情況。子企業(yè)目標(biāo)完成率低，必定對(duì)平臺(tái)型國(guó)企的總體績(jī)效完成率產(chǎn)生負(fù)面影響。二是子企業(yè)目標(biāo)值占比和目標(biāo)完成率偏差情況。子企業(yè)目標(biāo)值占平臺(tái)型國(guó)企總目標(biāo)比例越高，子企業(yè)目標(biāo)完成率越低，對(duì)平臺(tái)型國(guó)企總體完成率的負(fù)面影響越大，反之正面影響越大。相應(yīng)地，子企業(yè)應(yīng)承擔(dān)兩類職責(zé)：一是正確預(yù)判目標(biāo)完成率；二是確保目標(biāo)完成。為激勵(lì)各子企業(yè)始終以高績(jī)效為手段牽引工作，需要對(duì)各子企業(yè)進(jìn)行橫向比較，需要在各子企業(yè)之間進(jìn)行相對(duì)排名。如何以科學(xué)的評(píng)級(jí)作為基礎(chǔ)，為后續(xù)考核結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)，也是一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。

為嚴(yán)肅目標(biāo)值上報(bào)，督促子企業(yè)在認(rèn)真分析經(jīng)營(yíng)實(shí)際的前提下填報(bào)目標(biāo)，避免保守和冒進(jìn)，需要進(jìn)一步明確收益與風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)機(jī)制，避免目標(biāo)值與完成值偏差較大的情況影響平臺(tái)型國(guó)企總體績(jī)效和可持續(xù)發(fā)展。

3 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略

3.1 確定績(jī)效考核目標(biāo)值的應(yīng)對(duì)策略

經(jīng)過對(duì)8名子企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的調(diào)研訪談，本文發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)值接受度的原因主要集中在以下7項(xiàng)，按照影響力從高到低排序分別為：①上年度累積規(guī)模以上客戶和渠道資源的開發(fā)程度以及進(jìn)一步開發(fā)潛力；②為完成任務(wù)，平臺(tái)型國(guó)企可能給予的資源支持力度；③平臺(tái)型國(guó)企的經(jīng)營(yíng)可持續(xù)性，短期內(nèi)是否存在進(jìn)一步拆分重組的風(fēng)險(xiǎn)；④對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的宏觀預(yù)期；⑤新一代產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度；⑥品牌升級(jí)進(jìn)度；⑦融資進(jìn)度。根據(jù)訪談結(jié)論，可采取以下策略確定考核目標(biāo)值：一是以子企業(yè)自主申報(bào)目標(biāo)為主、平臺(tái)型公司調(diào)整為輔；二是向影響目標(biāo)值接受度的各個(gè)環(huán)節(jié)分別設(shè)定系數(shù)，通過不同的系數(shù)值為難度“定價(jià)”；三是以時(shí)間換空間，持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，既要保持業(yè)績(jī)持續(xù)提升，又要保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。

3.2 確定考核結(jié)果的應(yīng)對(duì)策略

考核結(jié)果既要考慮子企業(yè)目標(biāo)完成率，又要考慮子企業(yè)目標(biāo)值占比和目標(biāo)完成率偏差，同時(shí)，要考慮子企業(yè)相對(duì)排名，可采取以下策略確定考核結(jié)果：一是定期回顧，階段考核周期結(jié)束后，將考核結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；二是根據(jù)子企業(yè)目標(biāo)值占比和目標(biāo)完成率偏差對(duì)平臺(tái)型國(guó)企的影響程度，設(shè)定不同系數(shù)；三是依據(jù)多數(shù)據(jù)來源，開展強(qiáng)制分布。

4 績(jī)效考核模型的構(gòu)建

本文在上述論證基礎(chǔ)上，引入多維系數(shù)，在上一年度目標(biāo)增長(zhǎng)、年度目標(biāo)提報(bào)、年度任務(wù)完成、總體任務(wù)完成這4個(gè)影響考核結(jié)果的環(huán)節(jié)中，設(shè)置了目標(biāo)增長(zhǎng)系數(shù)、目標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)、目標(biāo)修正系數(shù)和集團(tuán)年度考核系數(shù)4個(gè)系數(shù)，根據(jù)子企業(yè)在每個(gè)環(huán)節(jié)的表現(xiàn)賦予不同系數(shù)值，建立了一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的模型，鼓勵(lì)子企業(yè)提報(bào)高目標(biāo)值，分兩個(gè)步驟確定考核結(jié)果：第一步，確定子企業(yè)績(jī)效考核總分；第二步，進(jìn)行強(qiáng)制分布，將排名作為考核結(jié)果應(yīng)用的依據(jù)。具體構(gòu)建策略如下。

4.1 計(jì)算績(jī)效考核總分

績(jī)效考核總分的計(jì)算公式為：子企業(yè)考核總分=子企業(yè)KPI考核得分×目標(biāo)增長(zhǎng)系數(shù)×目標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)×目標(biāo)修正系數(shù)×集團(tuán)年度考核系數(shù)。

第一，子企業(yè)KPI考核得分。得分等于各考核指標(biāo)得分加權(quán)相加。第二，目標(biāo)增長(zhǎng)系數(shù)。根據(jù)子企業(yè)上一年財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)率確定。系數(shù)的取值原則如下：目標(biāo)值正增長(zhǎng)超過一定幅度的，該系數(shù)大于1，否則，該系數(shù)大于0小于1，目標(biāo)增長(zhǎng)率越高，該系數(shù)值越大，目標(biāo)增長(zhǎng)率越低，該系數(shù)值越小。上一年度的目標(biāo)增長(zhǎng)率低將影響此后兩年的績(jī)效考核結(jié)果。第三，目標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)。根據(jù)子企業(yè)當(dāng)年的綜合目標(biāo)增長(zhǎng)率確定，通過當(dāng)年各考核指標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)的加權(quán)相加取得，各考核指標(biāo)的目標(biāo)值按照完成難度由高到低分為3個(gè)等次：門檻值、基準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值，對(duì)應(yīng)的目標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)分別為1.0、1.3、1.5。門檻值=基數(shù)×（1+10%），目標(biāo)值=基數(shù)×（1+20%），挑戰(zhàn)值=基數(shù)×（1+30%），原則上將上一年度實(shí)際完成值和考核值較高的數(shù)值作為基數(shù)，若因集團(tuán)出現(xiàn)重大調(diào)整、市場(chǎng)環(huán)境變化等客觀因素導(dǎo)致上一年度實(shí)際完成值、考核值不具有參考價(jià)值的，特事特議。目標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)和目標(biāo)增長(zhǎng)系數(shù)旨在鼓勵(lì)子企業(yè)深入挖潛，持續(xù)挑戰(zhàn)高目標(biāo)。兩系數(shù)在年初評(píng)定并公布。第四，目標(biāo)修正系數(shù)。根據(jù)子企業(yè)當(dāng)年綜合目標(biāo)完成率確定，通過當(dāng)年各子目標(biāo)完成率加權(quán)相加取得。該系數(shù)旨在根據(jù)指標(biāo)完成情況，對(duì)目標(biāo)增長(zhǎng)系數(shù)和目標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)進(jìn)行修正，綜合目標(biāo)完成率為正的，該系數(shù)等于1，否則，該系數(shù)大于0小于1，年初提報(bào)目標(biāo)高且年末完成差時(shí)，該系數(shù)最低，年初提報(bào)目標(biāo)低且年末完成差時(shí)，該系數(shù)次低，詳見表1。該系數(shù)在年度結(jié)束后評(píng)定并公布。第五，集團(tuán)年度考核系數(shù)。根據(jù)上級(jí)國(guó)資委的年度考核排名確定，排名越高，該系數(shù)值越大，排名越低，該系數(shù)值越小，排名高于一定名次，該系數(shù)等于1，否則該系數(shù)大于0小于1。該系數(shù)在年度結(jié)束后評(píng)定并公布。

4.2 考核等次強(qiáng)制分布

子企業(yè)年度考核等次的確定以子企業(yè)考核總分為基礎(chǔ)，結(jié)合相對(duì)排名確定。考核等次共分為優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)4等。獲得優(yōu)秀等次需要考核總分在95分以上且排名前20%；獲得良好等次需要考核總分在85分以上且排名前40%；獲得合格等次需要考核總分在75分以上且排名前70%。受各考核等次強(qiáng)制分布的壓力影響，各子企業(yè)既要戰(zhàn)勝自己又要戰(zhàn)勝兄弟單位。為了獲得理想的考核等次，各子企業(yè)既要充分利用系數(shù)規(guī)則提高“試卷”總分，確保不輸在起跑線上，又要竭盡全力將“試卷”答完答好，確保取得理想分?jǐn)?shù)。

5 樣本介紹

本文選取A集團(tuán)作為樣本，實(shí)驗(yàn)績(jī)效考核中使用多維系數(shù)和強(qiáng)制分布的效果，探索該模型的廣泛適用性。A集團(tuán)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，規(guī)模較大，跨領(lǐng)域多，績(jī)效考核場(chǎng)景豐富。在各級(jí)國(guó)企存量法人戶數(shù)大幅壓減的背景下，A集團(tuán)擁有全資及控股子企業(yè)140余家，其中正常經(jīng)營(yíng)子企業(yè)100余家，行業(yè)分布材料、紡織、家電、精工、糧食、餐飲等多個(gè)領(lǐng)域，員工近8 000人，資產(chǎn)總額近300億元。需要在績(jī)效管理過程中充分考慮各子企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)文化、組織生命周期階段、人員能力素質(zhì)等因素，通過績(jī)效考核對(duì)子企業(yè)進(jìn)行有效的控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部整體協(xié)調(diào)和價(jià)值創(chuàng)造之間的平衡，擴(kuò)大集體化的優(yōu)勢(shì)和效果。第二，組建時(shí)間晚，“先子后母”的變遷導(dǎo)致缺乏整體協(xié)同的問題。A集團(tuán)子企業(yè)是由政府在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡環(huán)境下組成的，成立時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于A集團(tuán)，各子企業(yè)眾多且情況差異較大。戰(zhàn)略培育期的子企業(yè)商業(yè)模式尚未跑通，員工人數(shù)少但構(gòu)成復(fù)雜；成熟期子企業(yè)面臨動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境，亟需提高產(chǎn)品力，進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，員工人數(shù)多但構(gòu)成簡(jiǎn)單；部分金融類公司資產(chǎn)規(guī)模大，但需要承擔(dān)較多的政府指令性任務(wù)，未完全參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。A集團(tuán)亟需加強(qiáng)母公司對(duì)子企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的控制和功能聯(lián)動(dòng)。第三，兼有國(guó)有資本投資和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)企業(yè)屬性。A集團(tuán)為某省會(huì)城市市屬一級(jí)國(guó)有控股集團(tuán)公司，集產(chǎn)業(yè)投資、園區(qū)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)于一體。在國(guó)企改革的背景下，既要推動(dòng)國(guó)企中黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理相統(tǒng)一，又要突出強(qiáng)調(diào)國(guó)企的市場(chǎng)主體地位。第四，文化氛圍和人員構(gòu)成具有代表性。A集團(tuán)貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的路線方針政策比較自覺堅(jiān)定，承擔(dān)了大量社會(huì)責(zé)任。決策層由組織部門委派，半數(shù)成員此前長(zhǎng)期就職于政府部門，員工穩(wěn)定性較強(qiáng)，長(zhǎng)期以來工作內(nèi)容穩(wěn)定、平順。隨著國(guó)企改革的深入，陸續(xù)有高層次人才加入，以職業(yè)經(jīng)理人的身份成為各子企業(yè)負(fù)責(zé)人。

6 績(jī)效考核體系的運(yùn)行情況

A集團(tuán)在此前采取的是相對(duì)主觀的考核評(píng)價(jià)方式，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總部職能部室、權(quán)屬子企業(yè)作為考評(píng)人，對(duì)作為考評(píng)對(duì)象的子企業(yè)進(jìn)行打分，通過對(duì)分?jǐn)?shù)的加權(quán)匯總得到各子企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，經(jīng)集團(tuán)黨委審定后，確定最終考核等次。A集團(tuán)對(duì)各子企業(yè)缺乏深度管理，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，如能穩(wěn)定為A集團(tuán)貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)或能保持收支平衡，則擁有充分的自主權(quán)。

為平衡各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度差異，客觀評(píng)價(jià)各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)成果，激發(fā)團(tuán)隊(duì)干事創(chuàng)業(yè)積極性，鼓勵(lì)子企業(yè)挑戰(zhàn)高目標(biāo)，A集團(tuán)采用了以多維系數(shù)和強(qiáng)制分布為核心的績(jī)效考核體系，經(jīng)過兩年的應(yīng)用，績(jī)效改進(jìn)顯著。第一，從提報(bào)的考核指標(biāo)目標(biāo)值來看，全部子企業(yè)均提報(bào)了目標(biāo)值達(dá)到挑戰(zhàn)值的考核指標(biāo)，就其中正常經(jīng)營(yíng)的各子企業(yè)提報(bào)的考核指標(biāo)來看，目標(biāo)值超過基準(zhǔn)值的指標(biāo)合計(jì)權(quán)重均超過了50%。第二，從目標(biāo)完成情況來看，子企業(yè)平均目標(biāo)完成率保持在85%以上，就其中正常經(jīng)營(yíng)的各子企業(yè)來看，平均目標(biāo)完成率保持在90%以上，沒有子企業(yè)低于80%。各子企業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，近兩年平均年化增長(zhǎng)超過30%，就其中正常經(jīng)營(yíng)的各子企業(yè)來看，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線平緩，沒有出現(xiàn)大幅波動(dòng)。第三，從考核結(jié)果的公信力來看，影響力、認(rèn)可度和導(dǎo)向性有了顯著提升。考核結(jié)果主要依據(jù)目標(biāo)完成情況確定，容易量化，子企業(yè)可通過公式自行計(jì)算得分，通過比較公布的其他子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，可以確定自身的排名區(qū)間。隨著考核結(jié)果公信力的提升，A集團(tuán)在將考核等次應(yīng)用于薪酬兌現(xiàn)、干部調(diào)整、資源配置、人才發(fā)展、表彰評(píng)優(yōu)時(shí)，面臨的壓力明顯減小。第四，從橫向?qū)Ρ葋砜矗珹集團(tuán)在各行業(yè)的影響力增加，在同級(jí)別國(guó)企的考核中排名持續(xù)穩(wěn)步上升，相較同批次重組成立的其他兄弟公司，績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)了從上墻到入心。第五，其他影響。隨著績(jī)效考核的可量化和信息的透明化，子企業(yè)的考核指標(biāo)以及階段完成情況定期進(jìn)行公布，子企業(yè)可以根據(jù)公開信息推斷出其他企業(yè)的考核得分并進(jìn)一步確定自身的排名區(qū)間。越來越多的子企業(yè)為了取得信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，在考核周期內(nèi)上報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)采取了隱藏部分業(yè)績(jī)、在考核周期的最后階段集中提報(bào)的策略，以求實(shí)現(xiàn)過程中“麻痹”同級(jí)別企業(yè)，通過沖刺實(shí)現(xiàn)“爆冷門”的效果。這種做法在客觀上體現(xiàn)了績(jī)效考核的影響力，但不利于A集團(tuán)獲取各子企業(yè)的真實(shí)情況，在一定程度上影響了A集團(tuán)總體的運(yùn)營(yíng)管理。

7 復(fù)制推廣的可行性分析及措施建議

開展子企業(yè)KPI考核并將考核結(jié)果與平臺(tái)型國(guó)企年度考核結(jié)果相掛鉤，在包括各層級(jí)管理者在內(nèi)的全員中有較高的心理接受度，并且有較快的實(shí)施落地速度和較好的實(shí)施效果，同類的做法和經(jīng)驗(yàn)已廣泛推廣使用，平臺(tái)型企業(yè)可以進(jìn)一步細(xì)化管理顆粒度，深化和鞏固管理成效。

多維系數(shù)理念不涉及政策突破，系數(shù)值的設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效管理的專業(yè)度有一定的要求。對(duì)于業(yè)務(wù)模式成熟穩(wěn)定、業(yè)績(jī)可量化程度高的子企業(yè)，可直接使用上述目標(biāo)增長(zhǎng)系數(shù)、目標(biāo)挑戰(zhàn)系數(shù)和目標(biāo)修正系數(shù)，設(shè)置系數(shù)值較為容易；對(duì)于主要承擔(dān)研發(fā)、風(fēng)控等難以量化職責(zé)或維穩(wěn)等重要社會(huì)功能的子企業(yè)，可考慮對(duì)系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。

績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化對(duì)強(qiáng)制分布的落地具有不可或缺的支撐作用，強(qiáng)制分布同時(shí)也會(huì)對(duì)企業(yè)文化的落地提供動(dòng)力。相較民企和市場(chǎng)化程度較高的國(guó)企，部分平臺(tái)型國(guó)企的企業(yè)文化中更重視公平和穩(wěn)定元素，激勵(lì)元素稍弱，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放做了大量限制，固定薪酬在總薪酬中的占比高，擁有此類文化的國(guó)企在推行強(qiáng)制分布時(shí)需要關(guān)注制度與文化沖突。

8 結(jié)語(yǔ)

國(guó)企改革在新的環(huán)境、新的經(jīng)濟(jì)格局中面臨新的挑戰(zhàn)，在聚焦主責(zé)主業(yè)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求下，若想保持企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要不斷完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，而績(jī)效考核是一種不可或缺的管理手段。績(jī)效考核是一項(xiàng)內(nèi)容復(fù)雜、涉及面廣、環(huán)節(jié)較多的工作，A集團(tuán)的實(shí)踐拓寬了平臺(tái)型國(guó)企績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路，有助于深入理解強(qiáng)制分布在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的應(yīng)用場(chǎng)景，為同類型公司的績(jī)效考核實(shí)踐提供了重要參考。

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